Los principios de la estrategia del océano azul

La Estrategia del Océano Azul*** propone seis principios, cuatro principios de formulación de estrategias: reconstruir los límites del mercado, centrarse en la situación general en lugar de los números, superar las necesidades existentes, seguir una secuencia estratégica razonable y dos principios de ejecución de estrategias. : Superar barreras organizacionales clave y convertir la ejecución en estrategia.

Uno de los principios de la estrategia del océano azul

Reconstruir los límites del mercado

Desde la competencia frontal hasta la creación de un océano azul, utilice seis caminos para reconstruir el frontera del mercado.

1. Industria: observe el mercado en otras industrias.

Pensamiento del Océano Rojo: siga lo que otros dicen para definir la industria y concéntrese en convertirse en el mejor entre ellos.

Perspectiva del océano azul: Una empresa no sólo compite con sus propios rivales de la industria, sino que también compite con otros rivales de la industria que ofrecen productos o servicios.

Ejemplo: el operador de telecomunicaciones japonés NTT DoCoMo lanzó el acceso a Internet con un solo clic para teléfonos móviles i-mode en 1999, convirtiendo a los clientes que sólo utilizan servicios de voz en clientes que utilizan servicios de voz y datos (música, imágenes, información). .

2. Grupos Estratégicos: Observando el mercado a través de diferentes grupos estratégicos en la industria

Pensamiento del Océano Rojo: Sujeto al concepto ampliamente aceptado de grupos estratégicos (como autos de lujo, economía). coches, coches familiares), y se esfuerzan por eclipsar a los demás del grupo.

Perspectiva del océano azul: rompa con la visión estrecha y descubra qué factores determinan las elecciones de los clientes, como la elección de productos de consumo de alta y baja gama.

Ejemplo: El Curvy Fitness Club es exclusivamente para mujeres. Elimina las instalaciones de lujo y tiene un diseño comunitario pequeño. Los miembros usan un conjunto de equipos en secuencia, tres veces por semana, media hora cada vez. Sólo cuesta 30 dólares estadounidenses al mes.

3. Grupo de compradores: redefinir el grupo de compradores de la industria.

Pensamiento de Red Ocean: centrarse únicamente en un único comprador y no en el usuario final.

Vista al océano azul: El comprador es una cadena de compradores compuesta por compradores, usuarios e influencers.

Ejemplo: Novo Nordisk, un fabricante de insulina, integra insulina y plumas de inyección para crear el dispositivo de inyección NovoLet, que los pacientes pueden llevar consigo cómodamente.

4. Alcance del producto o servicio: observar el mercado a través de productos y servicios complementarios.

Pensamiento del Océano Rojo: definir el alcance de los servicios del producto de manera similar.

Vista del océano azul: Los productos o servicios complementarios contienen necesidades sin explotar. Un método sencillo es analizar qué necesitan los clientes antes, durante y después de utilizar el producto.

Ejemplo: Beike Company descubrió que al gobierno de la ciudad no le preocupaba el precio del autobús en sí sino el costo de mantenimiento. Al utilizar una carrocería de fibra de vidrio, aumentó el precio pero redujo el costo de mantenimiento, creando una ventaja. Ganar situación con el gobierno de la ciudad.

5. Orientación funcional y emocional: trascender las funciones industriales y la orientación emocional para los vendedores.

Pensamiento del Océano Rojo: aceptar la orientación funcional y emocional solidificada de las industrias existentes.

Punto de vista del Océano Azul: La retroalimentación de las encuestas de mercado es a menudo el resultado de la educación industrial. Las empresas pueden descubrir nuevos espacios desafiando funciones y orientaciones emocionales existentes. Si compiten a nivel emocional, qué elementos se pueden eliminar para hacer. ¿Son funcionales? viceversa.

Ejemplo: Para los hombres, Kuai Hair Salon cancela elementos emocionales como masajes y bebidas, reemplaza el "lavado con agua" por el "lavado con aire" y se enfoca en el corte de cabello, reduciendo el tiempo de corte a 10 minutos y el cuesta entre 3.000 y 3.000 yenes.

6. Tiempo: participar en la configuración de tendencias externas a lo largo del tiempo

Pensamiento del Océano Rojo: formular estrategias que solo se centren en las amenazas competitivas en la etapa actual.

Perspectiva del océano azul: desde una perspectiva empresarial, comprenda cómo las tendencias tecnológicas y políticas cambian el valor de la adquisición de clientes y cómo afectan los modelos de negocio.

Ejemplo: Apple ofrece servicios genuinos de descarga de música a través de iPod e iTunes, mejorando su enorme biblioteca de música, alta calidad, descargas únicas y bajo costo (USD 0,99/canción).

Principio 2 de la estrategia del océano azul

Centrarse en el panorama general en lugar de en los números

Una empresa nunca debe subcontratar sus ojos a otros. Se logra un gran conocimiento estratégico a través de. Entrar en las bases y desafiar los límites de la competencia. La estrategia del océano azul recomienda dibujar un mapa de diseño estratégico para representar visualmente el posicionamiento estratégico existente de una empresa en el mercado, desbloquear la creatividad de varios miembros del personal de la organización de la empresa y dirigir su atención al océano azul.

Principio 3 de la estrategia del Océano Azul

Superar la demanda existente

Por lo general, las empresas se esfuerzan por retener y expandir a los clientes existentes para aumentar su participación de mercado, lo que a menudo resulta en más Sin embargo, con una buena segmentación del mercado, para maximizar el tamaño del océano azul, las empresas deben hacer lo contrario y centrarse no sólo en los clientes, sino también en los no clientes. No satisfaga ciegamente las diferencias de los clientes mediante la personalización y la segmentación del mercado. Busque los mayores puntos de similitud del comprador. Antes de segmentar el mercado, coloque los mayores puntos de similitud. .

Los no clientes se pueden dividir en tres niveles.

El primer nivel: los "cuasi no clientes" que rondan los límites del mercado de la empresa, dispuestos a cambiar de barco en cualquier momento.

Estos "cuasi no clientes" sólo utilizan los productos y servicios existentes al mínimo antes de encontrar mejores opciones, y cambiarán de barco una vez que haya mejores opciones disponibles. Por ejemplo, para los trabajadores de oficina que no saben qué hacer para el almuerzo, el restaurante británico de comida rápida Prêt A Manger se centra en las necesidades comunes de los trabajadores de oficina para el almuerzo: rápido, fresco y saludable, ofreciendo comida preparada fresca y deliciosa. sándwiches, eliminando la necesidad de sentarse y acortando el tiempo de compra a 90 segundos. Cada año se venden en el Reino Unido 25 millones de sándwiches.

El segundo nivel: "Rechazar a los no clientes" que evitan intencionadamente el mercado.

No utilizar productos o servicios existentes porque son inaceptables o están fuera de sus posibilidades económicas. En 1964, JCDecaux Advertising creó el concepto de "Mobiliario Urbano". Anteriormente, los anuncios exteriores eran vallas publicitarias en las carreteras y anuncios de vehículos, y el tiempo de publicidad era muy corto. JCDecaux se dio cuenta de que la falta de puntos fijos de colocación de publicidad en el centro de la ciudad obstaculizaba la distribución. Por este motivo, JCDecaux proporciona gratuitamente mobiliario urbano y su mantenimiento al Ayuntamiento y obtiene márgenes de beneficio de hasta el 40% con la venta de espacios publicitarios.

El tercer nivel: "No clientes inexplorados" que están lejos del mercado.

Las empresas del sector normalmente nunca identifican a estos "clientes no explorados" como clientes objetivo. Las necesidades de estas personas a menudo se dan por sentadas como pertenecientes a otros mercados si las empresas conocen el número de dichos clientes. están descartando. El tamaño debe ser sorprendente. Por ejemplo, el blanqueamiento dental siempre ha sido considerado un asunto de los dentistas. Cuando los fabricantes de productos de cuidado bucal se centran en esta demanda, el mercado se expande explosivamente.

El cuarto principio de la estrategia del océano azul

Seguir una secuencia estratégica razonable

Siga una secuencia estratégica razonable, establezca un modelo de negocio sólido y garantice que el océano azul las ideas se convierten en estrategias Para ejecutar y obtener ganancias del océano azul, una secuencia estratégica razonable se puede dividir en cuatro pasos: utilidad del comprador, precio, costo y aceptación.

Principio 5 de la estrategia del océano azul

Superación de barreras organizativas clave

Los directivos de empresas han demostrado que el desafío de ejecutar la estrategia del océano azul es grave. Se enfrentan a cuatro obstáculos. : La primera son las barreras cognitivas, las organizaciones obsesionadas con el status quo; la segunda son los recursos limitados, que requieren muchos recursos para implementar estrategias; la tercera son las barreras de motivación, la falta de empleados motivados; la cuarta son las barreras políticas organizacionales, la oposición; de poderosos intereses creados, "Le robaron antes de que pudiera siquiera mantenerse en la empresa".

La Estrategia del Océano Azul propuso el método Tipping Point Leadership basado en los cambios en el Departamento de Policía de Nueva York liderados por William Bratton en la década de 1990. La teoría es que en cualquier organización, cuando el número alcanza un cambio fundamental. ocurre cuando las personas a gran escala infectan a toda la organización con la confianza y la energía para actuar sobre una idea. A diferencia de la teoría del cambio organizacional, que toma el cambio de masas como punto de partida, el método de liderazgo del punto de inflexión cree que cambiar a las masas requiere centrarse en los extremos, es decir, las personas, los comportamientos y las actividades que tienen una influencia extraordinaria en el desempeño organizacional.

Principio Seis de la Estrategia del Océano Azul

Hacer que la ejecución de la estrategia forme parte de la estrategia

Para implementar la estrategia del océano azul, las empresas en última instancia deben recurrir a la base más fundamental para la acción, que es organizar a los empleados de base. Las actitudes y comportamientos deben crear una cultura de confianza y lealtad para inspirar a las personas a aceptar la estrategia. Cuando se pide a las personas que salgan de sus límites habituales y cambien su forma de trabajar, el pánico crece y especulan sobre la verdadera razón detrás del cambio.

Cuanto más lejos estén los empleados de la alta dirección, es menos probable que participen en la creación de estrategias y más incómodos se sentirán. Forzar nuevas estrategias sin considerar los pensamientos y sentimientos de las bases causará resentimiento.

Para generar confianza y lealtad a nivel de base y fomentar la cooperación en materia de recursos, las empresas deben desarrollar la ejecución estratégica como parte de la estrategia y utilizar un "proceso justo" para formular y ejecutar la estrategia.

El “proceso justo” proviene de la investigación sobre psicología realizada por científicos sociales. Su investigación confirma que las personas no solo se preocupan por los resultados en sí, sino que también se preocupan por la justicia del proceso que produce los resultados. Se implementa la equidad, la gente estará satisfecha con los resultados y el apoyo aumentará.

Hay tres factores que definen un proceso justo, que son los tres principios E: Compromiso, Explicación, Claridad de Expectativas, Invitación a participar, expresión, permiso para expresar opiniones y refutación, y expresión de respeto por parte de la dirección. de la alta dirección explicar toda la historia para que todas las personas relevantes entiendan por qué se tomó la decisión estratégica final; las expectativas claras son describir claramente las nuevas reglas del juego, cómo evaluar el desempeño y castigar el desempeño deficiente;

La clave para lograr un proceso justo no radica en nuevas metas, expectativas y responsabilidades, sino en si las personas las entienden claramente. Organizar el desarrollo de una estrategia de océano azul en torno a los principios de un proceso justo y desarrollar la ejecución de la estrategia como parte de la creación de la estrategia desde el principio puede reducir el lobby político y el favoritismo al mínimo, permitiendo que las personas se concentren en ejecutar la estrategia.