¿Por qué falló la implementación del ERP del Grupo Xu Ji?
La causa fundamental de la fallida implementación del ERP por parte de Xu Ji fueron tres factores principales.
El primer factor es que Xu Ji va a realizar un ajuste muy importante en la estructura empresarial y reorganizar los procesos empresariales clave. Debe tener un plan y una comprensión claros antes de implementar el ERP, ya sea por adelantado o al mismo tiempo. . Sin embargo, la reorganización de los procesos comerciales clave debe llevarse a cabo con anticipación y solo algunos procesos comerciales no clave se pueden transformar al mismo tiempo. Entonces, ¿sería mejor elegir un software de gestión con funciones más potentes? ?
El segundo factor es el fabricante. Cuando los estadounidenses diseñaban software, nunca hubieran imaginado que las empresas chinas experimentarían cambios tan grandes en tan solo unos meses. Cada producto tiene su adaptabilidad y también tiene áreas en las que no es bueno. Un cambio tan grande en una empresa definitivamente excederá el alcance a lo que el software puede adaptarse. Pero la responsabilidad de los fabricantes debería ser mayor, porque los fabricantes o las empresas consultoras tienen la responsabilidad de ayudar a las empresas a analizar los procesos de negocio y señalar algunas irracionales. Symix no ignoraba el papel de los consultores antes de venir a China. ?
El tercer factor es que el papel del "máximo líder" no puede implementarse de manera consistente y efectiva. Enterprise ERP es un "proyecto superior" y un proceso que pone a prueba la voluntad y el coraje de los principales líderes de la empresa. Los responsables de la toma de decisiones de Xu Ji gastarán 5 millones de yuanes en ERP en 1998, lo cual es una gran determinación. Pero después de todo, la energía del jefe es limitada y no se puede esperar que dedique todo su tiempo a este aspecto.
Durante el proceso de implementación, el enfoque de Xu Ji fue transferir este poder al centro de información y exigir que todos los departamentos cooperaran activamente. Aquellos que no cooperaran serían despedidos. Sin embargo, a pesar de que la "Espada de Shang Fang" del jefe se agitaba en todas partes en su mano, el centro de información aún descubrió que otros departamentos aún no seguían el diseño general del centro de información durante el proceso de implementación. Entonces, ¿por qué no podemos “matar a uno para que sirva de advertencia” o tomar otras medidas coercitivas?
Debido a que el proceso del software ya está configurado y en este momento la empresa ha realizado ajustes estructurales para adaptarse al mercado, cuando ocurre un problema, es difícil saber quién es el responsable. ¿El software o las personas? ¿Cooperación insuficiente, lo que hace que el proceso no sea fluido? Si no se puede definir la responsabilidad, ¿quién debería ser castigado? ?Los factores clave son la determinación del responsable de la empresa y la eficacia de la "Espada de Shang Fang" del máximo líder. ?
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Henan Xu Ji Group (en adelante, Xu Ji) no pudo implementar ERP. Hubo algunas razones especiales, pero este caso tiene mucho que ofrecer. Nuestra empresa al implementar ERP La lección que podemos aprender es que solo estamos presentando algunos hechos que podemos juzgar por nosotros mismos. Los ojos de los lectores están brillantes y sus corazones están claros.
A principios de 1998, la empresa utilizó los productos de Symix Company (ahora rebautizada como Frontstep Company) para implementar ERP. Hasta julio del mismo año, la implementación de ERP por parte de Xu Ji avanzaba sin problemas, pero hubo una serie de cambios posteriores. Los cambios provocaron que el proyecto fracasara totalmente. Cuatro años después, las ventas de Xu Ji aumentaron de 1.500 millones de yuanes en ese momento a 2.200 millones de yuanes ahora. Sin embargo, para Xu Ji, el ERP implementado al principio ahora se ha convertido en una carga. ?
¿Antecedentes??
Xu Ji ocupa el puesto 29 entre las 100 principales empresas de la industria de la maquinaria. Xuji es una gran empresa estatal que se centra en la investigación y el desarrollo, la producción y la venta de equipos de control, protección y automatización de sistemas eléctricos. Es una de las 520 empresas nacionales clave y los 12 grupos empresariales clave establecidos en la provincia de Henan. La empresa del grupo está formada por 2 empresas que cotizan en bolsa: "Xuji Electric" y "Tianyu Electric", 8 empresas conjuntas chino-extranjeras (Hong Kong) y 21 filiales. Actualmente cuenta con 4.260 empleados, incluidos más de 2.550 profesionales y técnicos, lo que representa 10; % del total del 60% de los empleados, incluidos 1.375 estudiantes universitarios, 216 maestrías, 34 doctores y becarios postdoctorales, y 8 expertos a nivel nacional con contribuciones destacadas, la empresa cubre un área de 600.000 metros cuadrados (los datos anteriores lo hacen; No incluye Tianyu Electric).
Si bien insiste en fortalecer y hacer más grande su negocio principal, Xu Ji Group no ha perdido tiempo en involucrarse en industrias civiles, mecánicas y eléctricas, comercio electrónico, ingeniería ambiental, gestión de activos y otras industrias, y ha logrado resultados gratificantes. A lo largo de los años, Xu Ji Group se ha adherido a la estrategia comercial de centrarse en una industria y diversificar el desarrollo, lo que ha respaldado el rápido desarrollo de la empresa. En 2001, Xu Ji Group logró ingresos por ventas de 2.880 millones de yuanes (impuestos incluidos). beneficio de 250 millones de yuanes, superior al de 2000. Con un aumento del 34% y del 9,75%, varios indicadores económicos y técnicos han alcanzado el mejor nivel de la historia y la empresa sigue manteniendo su posición de liderazgo en la industria.
Symix se fundó en 1979 y tiene su sede en Ohio, EE. UU. Se especializa en la investigación, el desarrollo y la promoción de software de gestión empresarial. En 1995, ingresó al mercado chino y estableció Symix Software Technology Co. Ltd., y desarrolló múltiples usuarios eléctricos localizados, como Xuji Electric, Weili Group, Southwest Pharmaceutical, etc. El concepto de "planificación de recursos sincrónicos del cliente (CSRP)" defendido por la empresa ha atraído una amplia atención en la industria y ha sido reconocido por los clientes. El número total de clientes de su sistema de software SyteLine en China supera ya los 140. A principios de 2001, Symix cambió oficialmente su nombre a Frontstep, ampliando el negocio de la empresa desde la planificación de recursos empresariales hasta soluciones integrales de comercio electrónico.
¿Selección de ERP?
Xu Jishang ERP espera resolver tres problemas:
El primer aspecto es estandarizar los procesos comerciales a través de ERP; >El segundo aspecto es facilitar la recopilación y organización de la información;
El tercer aspecto es utilizar este formulario para que los cálculos de costos del producto sean más precisos. ?
Al seleccionar los modelos de ERP, Xu Ji Company se puso en contacto con fabricantes de ERP nacionales y extranjeros, incluidos SAP, Symix, Inspur Tongruan y Lima. Al principio, Xu Ji quería utilizar productos de SAP, pero la oferta de SAP era de 2 millones de dólares: 1 millón de dólares para software y 1 millón de dólares para servicios de implementación. En ese momento, el presupuesto de ERP de Xu Jishang era de sólo 5 millones de yuanes. El software ERP extranjero era inasequible, por lo que Xu Ji no dirigió su atención a las empresas de software nacionales. Porque después de inspeccionar a varios fabricantes nacionales como Inspur y Lima, Xu Ji sintió que las ideas de diseño de los fabricantes de software nacionales no eran muy diferentes de las funciones que su propia empresa había desarrollado y diseñado software. Después de mucho elegir, Xu Ji finalmente eligió Symix, un fabricante estadounidense de software de gestión para medianas empresas. El valor de producción de Xu Ji en ese momento era de 1.500 millones de yuanes, comparable al de las pequeñas y medianas empresas de Estados Unidos. A Symix le fue bien en las pequeñas y medianas empresas y el precio era relativamente moderado. Y según la práctica general, al firmar un contrato, el método de pago de las empresas generales se divide en tres pagos: modo 5:3:2. Las condiciones que ofrece Symix son muy favorables: pago en 7 pasos. Las dos partes concluyeron el trato.
¿¿Implementación de ERP??
Desde la firma del contrato a principios de 1998 hasta julio del mismo año, la implementación de ERP por parte de Xu Ji avanzó sin problemas. Incluyendo la clasificación de datos, la reorganización de los procesos comerciales y el establecimiento de la lista de materiales, todo transcurrió sin problemas. El trabajo de servicio postventa del fabricante también está en marcha y básicamente se ha completado la transferencia de conocimientos del producto. Además, se ha trabajado un poco para formar el propio equipo de desarrollo secundario de Xu Ji. Si esto continúa, quizás Xu Ji se convierta en un modelo para las empresas nacionales que implementen con éxito ERP. Sin embargo, los planes no pueden seguir el ritmo de los cambios.
En agosto de 1998, Xu Ji comenzó a realizar importantes ajustes organizativos para adaptarse a los cambios del mercado. Resultó que Xu Ji no creó un departamento comercial interno, sino que existía en forma de varias sucursales. En la feroz competencia en el mercado de cada sucursal, ha surgido un fenómeno tan extraño: el precio de compra de las piezas fabricadas por el propio Xu Ji, como cada tornillo, es de 5 centavos dentro de la empresa, pero cuesta 3 centavos en el mercado. él. Esto requiere ajustes importantes.
El resultado del importante ajuste es que estas fábricas de repuestos funcionarán en modo de persona jurídica simulada. La idea de Xu Ji es darles a los fabricantes de piezas dos o tres años. Si aún no pueden sobrevivir, entonces considere otros métodos. ?Como despidos de trabajadores, cambios de producción en empresas, quiebras, etc.
Primero implemente el ERP y luego realice ajustes importantes en la estructura de la empresa. Sin embargo, durante el proceso de ajuste, la alta dirección de Xu Ji se centró más en la supervivencia de la empresa, la racionalización de las operaciones comerciales y la maximización de beneficios. Aparentemente, no consideraron seriamente el impacto del ajuste estructural en el proyecto ERP.
La estructura empresarial de la empresa ha cambiado, pero el proceso de software ERP utilizado en ese momento ya estaba arreglado y el fabricante Symix parecía incapaz de encontrar una buena solución. Entonces Xu Ji tuvo que negociar amistosamente con Symix Company y el proyecto fue suspendido. Aunque había estado funcionando durante 5 meses, obviamente no tenía sentido continuar ejecutándolo.