¿Cómo mejorar el nivel de eficiencia de la gestión de proyectos?
En primer lugar, sobre el costo del sistema
El costo institucional es la ineficiencia y el aumento de costos causados por el sistema de gestión de proyectos atrasado, que no está en línea con el principio de construcción del método del proyecto, las leyes de la gestión de proyectos y las necesidades de la competencia del mercado. En la actualidad, hay tres problemas pendientes en las empresas de construcción: en primer lugar, no hay separación entre la dirección y la mano de obra, y la empresa tiene un gran equipo de ingeniería y altos costos, en segundo lugar, los departamentos de proyectos de dos niveles de la empresa matriz y las empresas subsidiarias; superposición, lo que aumenta los costos; en tercer lugar, la empresa aún no ha establecido talento, servicio y El mercado interno de materiales, equipos y fondos, y la asignación de factores de producción aún adoptan sistemas y modelos de gestión tradicionales.
Para un determinado proyecto de construcción de movimiento de tierras, la distancia de transporte del movimiento de tierras es de tres kilómetros. El equipo recibe 10 yuanes por metro cúbico, pierde dinero y subcontrata a un séptimo equipo externo para obtener una ganancia de. 10 yuanes/metro cúbico. Los gerentes de proyectos generalmente creen que usar equipos internos es una pérdida y usar servicios externos es rentable: los salarios de nuestros empleados son de 2 a 3 veces los de los trabajadores migrantes (incluido el seguro laboral y otros gastos), y la eficiencia del trabajo es de 1/2 a 1. de trabajadores migrantes. /3; Nuestro equipo de ingeniería tiene 1/3 de camareros, 1/3 de personas mayores, débiles, enfermas y discapacitadas, y aproximadamente 1/3 de personas que realmente pueden trabajar en primera línea. Por lo tanto, algunos equipos de construcción son en realidad pequeños departamentos de proyectos que dependen de servicios de subcontratación para la construcción y no son una capa de servicios real. En la actualidad, la edad promedio de los trabajadores de primera línea en el equipo de construcción es de más de 40 años y el número promedio de trabajadores del equipo de construcción por día es de sólo veinte o treinta. Sin mano de obra, es difícil crear una capacidad de producción real. Ésta es la realidad que debemos afrontar.
En la actualidad, los proyectos clave son gestionados básicamente por el departamento de proyectos secundario. Por un lado, estamos muy acostumbrados a este sistema de gestión tradicional y creemos que el alcance de la gestión es pequeño y el nivel de gestión es superficial y familiar. Por otro lado, el establecimiento de un departamento de proyectos facilita el uso de fondos y el equipo de construcción; y gestión laboral, y disposición del personal de espera. ¿por qué no? Lo que pasa es que nadie considera el coste del proyecto. Después de la evaluación, se encontró que aunque varios proyectos clave pueden ahorrar costos de mano de obra, materiales y maquinaria, los costos de gestión excederán el presupuesto, y algunos incluso excederán el presupuesto estimado en más del doble. Cada departamento de proyectos añade más de 2 millones de yuanes en honorarios de gestión cada año. Un proyecto tiene 4 departamentos de proyectos, el período de construcción es de 3 años y el costo incremental es 200 × 4 × 3 = 24 millones de yuanes. Si se trata de un proyecto de 240 millones, se consumirá el 10% del beneficio. Si los proyectos están demasiado dispersos y hay demasiadas unidades y equipos, el resultado final será que todos tendrán comida para comer, pero nadie ganará dinero. Este es el costo institucional.
Establecer y mejorar los "cinco mercados principales" de talentos, servicios, materiales, equipos y fondos dentro de la empresa son la base y la premisa de la gestión de proyectos. La asignación óptima de los factores de producción en la construcción de proyectos proviene del mercado, y la gestión dinámica regresa al mercado. Sólo así se podrá garantizar la plena autonomía del proyecto y lograr una gestión dinámica de la asignación óptima de los factores de producción. Sólo formando un mecanismo de competencia, mejorando la productividad laboral, maximizando el uso de los recursos corporativos y reduciendo los costos podremos garantizar los máximos beneficios del proyecto. Algunas unidades han establecido departamentos de gestión de proyectos, pero los departamentos gubernamentales centrados en el reasentamiento no son verdaderos mercados de talentos; los centros de gestión social del trabajo de algunas unidades son sólo nominales y no han establecido una lista de subcontratistas calificados, y mucho menos una gestión dinámica efectiva; La mayoría de las unidades no desempeñan realmente las funciones bancarias internas de liquidación y financiación de proyectos. El sistema de los "cinco mercados principales" no se ha establecido y los costos ocultos que afectan a los proyectos y empresas son enormes y difíciles de medir.
Al establecer los "cinco mercados principales", el sistema de equipos de construcción debe eliminarse gradualmente para que el personal de ingeniería y servicio pueda ingresar al centro de talentos, los trabajadores puedan ingresar al centro de servicios laborales, los equipos mecánicos y los conductores puedan ingresar al centro de arrendamiento de equipos, y el El departamento de proyectos puede establecer de forma independiente un mercado de adquisición de materiales a través de licitaciones locales para comprar materiales. La empresa matriz y las filiales crearon sus propios centros de capital para encargarse de la liquidación de los fondos para proyectos de ingeniería corporativos.
La creación de los "cinco grandes mercados" cambiará la situación actual de graves paradas de equipos. Cada año, una organización de ingeniería asume 500 millones de puestos de trabajo y algunos equipos también dejarán de trabajar. El motivo es crear un departamento de proyectos para luchar contra varios equipos, y otros equipos tienen que esperar por las tareas. Por un lado, hay escasez de mano de obra en el lugar y se ha contratado a un gran número de trabajadores inmigrantes. Por otro lado, nuestro propio equipo de ingeniería está paralizado. Se canceló el establecimiento del equipo de ingeniería y se dio prioridad al personal interno. Se contrataron servicios externos bajo la premisa de mano de obra insuficiente, lo que aseguró que el personal interno tuviera trabajo y comida para comer, lo que favorecía la estabilidad del personal. Si los empleados internos son demasiado exigentes, tienen una eficiencia laboral demasiado baja, tienen habilidades deficientes o violan el contrato laboral y las reglas y regulaciones corporativas después de ingresar al trabajo, el gerente del proyecto tiene derecho a despedirlos y devolverlos al centro laboral para espera el trabajo. Los técnicos de ingeniería y el personal de servicio del equipo de ingeniería son un gran número de recursos humanos valiosos para nuestra empresa. Una vez que ingresan al mercado de talentos, pueden aumentar considerablemente los recursos de talento disponibles de la empresa. Al establecer un departamento de proyectos, según las necesidades del proyecto, se utilizarán dos métodos, gerentes de proyecto e individuos, para reclutar candidatos. Si la capacidad profesional, la calidad técnica y la calidad moral no están calificadas para el trabajo del departamento de proyectos, el director del proyecto tiene derecho a despedirlo y devolverlo al mercado de talentos para su contratación. Las opiniones de evaluación y desempeño laboral personal quedarán registradas en mi expediente para referencia en la próxima cita. Los directores de proyecto implementan plenamente un sistema de contratación competitivo. Después de ganar la licitación, el representante legal de la empresa firma un contrato de responsabilidad del director del proyecto con el director del proyecto contratado, autorizándolo a gestionar todo el proceso del proyecto. De esta manera, cada cuadro y empleado puede estar en un estado de competencia por puestos y estar en la parte inferior, lo que puede mejorar el espíritu de amor y dedicación al trabajo, movilizar efectivamente el entusiasmo de todos y aprovechar plenamente el potencial de las personas. fuerzas productivas provenientes del mercado de talento y trabajo.
Las empresas deben prestar atención a la construcción de directores de proyectos. Hay varias formas de mejorar la calidad de los gerentes de proyectos: Primero, fortalecer la capacitación de los gerentes de proyectos en todos los niveles, no con el propósito de emitir certificados, sino a través de diversos métodos, desde orientación en el aula hasta trabajo simulado y capacitación en el trabajo. , para que realmente puedan aprender a ser gerentes de proyectos, aprender a gestionar proyectos, mejorar la calidad política y las capacidades comerciales, en segundo lugar, competir por puestos de trabajo, seleccionar a los mejores, especialmente seleccionar talentos técnicos jóvenes y de mediana edad con un desempeño sobresaliente en la práctica de la ingeniería; puestos de gerente de proyectos; en tercer lugar, fortalecer la supervisión y la moderación, mejorar las reglas y regulaciones de gestión de proyectos y hacerlas cumplir estrictamente. Implementar un mecanismo de supervisión y restricción que combine el sistema interno de supervisión masiva del partido y el sistema de supervisión a nivel empresarial dentro del proyecto, y realizar evaluaciones, auditorías e inspecciones financieras periódicas del proyecto. En cuarto lugar, implementar un sistema de informes de trabajo periódicos para los gerentes del proyecto; e informar por escrito cada trimestre sobre el progreso de la construcción, la calidad de la seguridad y los costos, la contabilidad, el estado financiero, la construcción civilizada, etc., y aceptar conscientemente la supervisión de la gestión corporativa. En quinto lugar, el nivel corporativo debe reemplazar decididamente los proyectos incompetentes o de baja calidad; gerentes para evitar mayores pérdidas y altos costos de calidad.
El establecimiento del mercado de arrendamiento de maquinaria y equipos no se trata de transportar equipos inactivos de regreso a instituciones o bases para su alquiler. Este mercado debe ser un mercado físico basado en información donde se completen las transacciones y se puedan enviar equipos desde la ubicación anterior a la nueva. Los conductores y trabajadores de mantenimiento llevan maquinaria y equipos al centro de alquiler de equipos, que es administrado por el centro. Las tarifas de alquiler de equipos que cobra el centro al proyecto incluyen los salarios de los conductores, las tarifas de depreciación de los equipos, las tarifas de reparación grandes, medianas y pequeñas, las tarifas de combustible, las tarifas de materiales y las tarifas de entrada y salida. El centro es responsable del mantenimiento de los equipos mecánicos y también puede adoptar el método de cobro de subcontratación de proyectos de construcción mecánica. Las dos partes firman un contrato de arrendamiento cuando el proyecto esté terminado o el equipo esté utilizado y no haya un nuevo sitio de trabajo, el centro será responsable del mantenimiento o almacenamiento. El precio del mercado interno debe ser inferior al precio del mercado externo; de lo contrario, se debe permitir al departamento del proyecto utilizar maquinaria y equipo externos. La optimización de la configuración y la gestión dinámica deben primero satisfacer las necesidades del proyecto. La premisa debe ser económica y razonable, mutuamente beneficiosa y ambas partes tienen intereses económicos.
El centro de alquiler de equipos mecánicos ofrece juegos completos de equipos mecánicos, como equipos de pavimentación y mezcla de pavimentos para carreteras, maquinaria de movimiento de tierras, equipos de construcción de cimientos de pilotes, equipos de fabricación y montaje de vigas, etc.
, puede equiparse con equipos centrados en gestión, tecnología, conductores y personal de mantenimiento para formar una empresa interna de ingeniería mecanizada profesional y participar en la competencia del mercado interno y externo en forma de sucursal.
El precio del proyecto asignado por el propietario ingresa primero en las cuentas de cada departamento de proyectos del centro de capital de la empresa. Los salarios y subsidios del personal del departamento de proyectos son determinados por el departamento competente de la empresa y luego distribuidos por el centro de capital. Las bonificaciones se pagan puntualmente según el contrato. Los honorarios del proyecto por la subcontratación de materiales, equipos y servicios laborales serán pagados por el centro de capital de conformidad con el contrato y los procedimientos de pago; los gastos diarios de oficina y entretenimiento del departamento del proyecto se utilizarán en una sola vez según sea necesario, y el préstamo se adelantará; y amortizados a plazos en el centro de la capital previa aprobación del departamento competente. Realizar gradualmente la informatización, networking y monetización de la contabilidad financiera del departamento de proyectos.
Las características de los "cinco mercados principales" son la mercantilización, la informatización y la legalización. Desmantelar el equipo de construcción y establecer "cinco mercados principales" es una reforma institucional importante y una transformación fundamental del mecanismo. Reducirá en gran medida los costos de nuestro sistema, los costos del mecanismo y los costos de calidad, y elevará el nivel de gestión de proyectos de la empresa a un nivel completamente nuevo. nivel. Una vez completada la reestructuración, debemos aprovechar la oportunidad para realizar proyectos piloto para adquirir experiencia y luego implementarlos de manera constante en la situación general. El establecimiento de "cinco mercados principales" completos permitirá a las empresas de construcción maximizar los beneficios de la gestión de proyectos con una inversión mínima, la mayor eficiencia y el menor costo, y satisfacer las necesidades de la competencia de precios bajos en el mercado de la construcción.
5. Algunas opiniones específicas sobre la reducción de costos del proyecto y la mejora de los beneficios económicos.
(1) Establecer una lista de subcontratistas calificados y seleccionar mano de obra mediante licitación
De acuerdo con los requisitos de implementación del estándar, las empresas constructoras deben establecer una lista de subcontratistas calificados y seleccionar a los subcontratistas que ingresen. la lista. Implementar una gestión dinámica y realizar evaluaciones periódicas de seguimiento, registros de desempeño, evaluaciones anuales y de supervivencia del más apto. En cierto sentido, la calidad de nuestros proyectos depende de la calidad del equipo contratista, y el costo de nuestros proyectos depende de la rigurosidad de la gestión del equipo subcontratista. Todos los gerentes de proyecto quieren elegir un equipo de contratistas con alta calidad y buena reputación, pero es difícil deshacerse de la presión de diversas relaciones y no están dispuestos a utilizar un equipo insatisfactorio. Cuando surgen problemas de seguridad y calidad en el equipo contratista, es difícil sancionarlos o repelerlos. Cuando el equipo contratante presenta una solicitud de ajuste de precio, es difícil rechazarla o reconvenirla. Por lo tanto, es imperativo seleccionar el equipo de subcontratación mediante licitación. Debemos formular normas y reglamentos correspondientes y tomar medidas prácticas para realizar bien este trabajo. El mejoramiento de la lista de subcontratistas calificados es el trabajo básico para la licitación y selección, y debe establecerse con determinación. Seleccionar un equipo contratista en la licitación puede mejorar el nivel de gestión del proyecto y reducir los costos del proyecto desde la fuente. Una estimación conservadora es que si todas las empresas adoptan las licitaciones para seleccionar su fuerza laboral, nuestra tasa de reducción de costos puede aumentar entre tres y cinco puntos porcentuales.
(2) Implementar completamente el sistema de contabilidad de costos del proyecto y suspender el sistema de contabilidad a nivel de equipo.
Implementar el sistema de contabilidad de costos del proyecto es una parte importante de la gestión de proyectos. El sistema de contabilidad de costos del proyecto realiza la recopilación de costos del proyecto y el análisis de pérdidas y ganancias por proyecto, reflejando así con precisión la situación de la gestión del proyecto y evaluando el desempeño del director del proyecto. La contabilidad de costos del proyecto se ajusta a la ley de ocurrencia de costos del proyecto y a la ley de gestión y operación financiera del proyecto. El sistema de contabilidad tradicional a nivel de equipo es un sistema de contabilidad dirigido a unidades administrativas. La tarifa la cobra la unidad de construcción en lugar del proyecto, y solo puede reflejar las ganancias y pérdidas actuales de una unidad, pero no las ganancias o pérdidas de un proyecto o proyecto de una unidad específica. Además, es difícil dividir con precisión las pérdidas ocultas o las ganancias no distribuidas obtenidas por el equipo de construcción en obras anteriores, o los costos de gestionar varias obras al mismo tiempo. No sé si es por la sobreabundancia de puentes o por la pérdida de firmes, pero la carne está podrida en la olla. Por lo tanto, la contabilidad a nivel de equipo está obsoleta y un método que no se ajuste al nuevo sistema debería dejarse en suspenso. Por supuesto, con el establecimiento de los cinco mercados principales, naturalmente se suspenderá la retirada de los equipos de construcción.
En el sistema de contabilidad de costos del proyecto, los proyectos unitarios o proyectos sucursales deben tener presupuestos previos a la construcción, contabilidad en proceso y cuentas finales posteriores a la construcción. Antes de comenzar la construcción, primero se deben presupuestar los costos, comparar las pérdidas y ganancias con el precio de oferta, conocer los factores de pérdidas y ganancias, aclarar el enfoque de gestión, formular las contramedidas correspondientes durante el proceso de construcción y resumir el costo de la unidad; proyecto cada trimestre o cada mes, y compararlo con el presupuesto. Realizar contabilidad y análisis de costos para ampliar los puntos de ganancia y reducir los puntos de pérdida, de modo que los factores de pérdida estén siempre bajo control hasta que se eliminen.
Una vez finalizado el proyecto de la unidad, las cuentas financieras finales deben llevarse a cabo de manera oportuna, los gastos indirectos y los gastos del período deben asignarse de manera razonable y legal, deben realizarse análisis de pérdidas y ganancias, deben encontrarse las razones de las pérdidas y ganancias, Se deben aclarar las lecciones aprendidas o el enfoque de las reclamaciones. La suma de los costos actuales del proyecto de cada unidad de proyecto en todo el proyecto es el costo actual de todo el proyecto. Con el cálculo del coste del proyecto de cada unidad, el cálculo de todo el proyecto es sencillo y claro.
(3) Evaluar cuidadosamente los proyectos y fortalecer la inspección financiera a medio plazo y la supervisión de auditoría.
En la actualidad, todas las unidades generalmente han llevado a cabo evaluaciones de proyectos como base para la firma de contratos de responsabilidad de gestión de proyectos entre empresas y proyectos. Formularon métodos de evaluación detallados y establecieron una organización de evaluación temporal especial, que fue organizada por los propios líderes. Encontramos muchas contradicciones y problemas en nuestra práctica laboral: en primer lugar, no hay cuotas internas ni indicadores científicos, y solo podemos juzgar en función de la experiencia o indicadores de ingeniería similares, lo cual no es científico ni razonable, en segundo lugar, los dibujos del departamento de proyectos no están unificados; y el contrato de construcción es demasiado grueso, la implementación del departamento de proyectos y los presupuestos responsables están retrasados y la base de evaluación es insuficiente. En tercer lugar, el entorno de construcción real y las condiciones de licitación en el sitio han cambiado mucho, y hay muchos cambios de diseño e incertidumbre; factores.La evaluación de la oferta es muy difícil y los resultados de la evaluación de la oferta son inexactos y difíciles de aceptar por el departamento del proyecto o la empresa. Por lo tanto, la evaluación del proyecto debe realizarse en las condiciones correspondientes, se deben realizar investigaciones in situ profundas y detalladas, y se deben realizar cálculos y análisis científicos cuidadosos y razonables sobre la base de la organización y el presupuesto del departamento del proyecto. para sacar conclusiones correctas y movilizar al departamento de proyectos El entusiasmo para generar ganancias y salvaguardar los intereses legítimos de las empresas.
Se debe fortalecer el control del proceso de construcción, así como las inspecciones financieras intermedias y la supervisión de auditoría. La práctica ha demostrado que es difícil encontrar y resolver problemas en la gestión de proyectos si solo corremos para ver películas, utilizamos una gestión exhaustiva para observar las cosas y utilizamos una gestión simple de contratación y administración fiduciaria. Si el departamento de proyectos informa buenas noticias pero no malas, informa falsamente ganancias, otorga préstamos y defrauda honores, será difícil para las autoridades superiores y los líderes detectarlo. Sólo llevando a cabo cuidadosamente una inspección financiera y una supervisión de auditoría, es decir, examinando los estados de cuenta y los libros de cuentas, verificando el inventario y los comprobantes, se pueden contar las cuentas por cobrar como cuentas por pagar y se pueden verificar tanto las finanzas como la planificación. Sólo comprendiendo los antecedentes financieros del proyecto y reconociendo los costos podremos realmente lograr el objetivo del control de costos.
(4) Optimizar la organización, realizar buenos presupuestos, aumentar la liquidación de siniestros y generar buenos beneficios económicos.
Para que un proyecto de ingeniería genere buenos beneficios económicos, no basta con ahorrar unas pocas toneladas de cemento y unas pocas toneladas de barras de acero.
Sobre la base de una investigación en profundidad del sitio de construcción y las condiciones ambientales de la construcción, la reducción de los costos del proyecto es la primera tarea técnica y económica en la que el departamento de gestión de proyectos debe concentrarse después de asumir el cargo. El desperdicio de la planificación es el mayor desperdicio, y la optimización del plan es el mayor ahorro y producirá enormes beneficios. Durante el proceso de preparación del equipo de construcción, si se encuentra un plan de diseño optimizado, debemos comunicarnos activamente con el diseñador, el supervisor y el propietario, insistir en cambiar el diseño y esforzarnos por lograr una situación en la que todos ganen, lo que no solo facilitará la organización. de la construcción, pero también ayuda a aumentar los beneficios económicos;
Basado en el diseño detallado, científico y de implementación razonable de la organización de la construcción, se prepara un presupuesto de responsabilidad como base para los gastos del proyecto y los costos planificados subcontratados a la capa de servicio laboral. . El precio unitario ganador de la licitación no deberá utilizarse como control del precio unitario de costo, ni podrá utilizarse como precio unitario de subcontratación el coeficiente de aumento o disminución de costo del presupuesto de diseño. De acuerdo con las condiciones reales del equipo de construcción y del sitio, se deben utilizar los precios unitarios de mano de obra, materiales y maquinaria en el plan de construcción real para preparar el presupuesto de responsabilidad de cada proyecto unitario, asignar los posibles gastos de gestión y en el sitio. fondos para todo el proyecto y calcular el costo del presupuesto de responsabilidad de todo el proyecto. Dividirlos en varios costos de mano de obra, materiales y operaciones mecánicas, aclarar el enfoque de la gestión de costos y controlarlos por separado por los departamentos relevantes del departamento de proyectos. Asegúrese de que se ahorren todos los costos y que los costos planificados no se sobrepasen.
Sobre la base del costo del presupuesto de responsabilidad, realice un análisis comparativo de pérdidas y ganancias con el precio del contrato ganador para aclarar el enfoque y los puntos de avance del reclamo. Desde el primer día de construcción, es necesario recopilar información, obtener la aprobación del supervisor, obtener cambios de diseño, obtener la aprobación del propietario y sentar las bases para las reclamaciones.
En la actualidad, las unidades de construcción utilizan el modelo de contratación de precio unitario para gestionar proyectos, y deben hacer esfuerzos suficientes en términos de cantidades de proyecto, cuando se determina que no hay esperanza de aumentar o disminuir la cantidad de proyectos, deben hacer esfuerzos suficientes en términos de cantidad de proyecto; el uso de equipos mecánicos en el plan de construcción; una vez determinado el plan de construcción, debemos hacer lo suficiente para mejorar la eficiencia del trabajo y acortar el período de construcción, si no podemos ganar dinero aprovechando el potencial de la eficiencia del trabajo y el período de construcción; Debe hacer lo suficiente para mejorar la calidad de los proyectos, la construcción civilizada, las relaciones públicas y los informes publicitarios, para que los propietarios puedan invertir más, aumentar los presupuestos, compensar las pérdidas y mejorar la eficiencia.
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