¿Cuáles son las barreras a la delegación y cómo pueden los gerentes superarlas? ¿Cómo responder?

1. Obstáculos a la autorización causados ​​por la relación principal-agente

Cuando los empresarios empoderan a los empleados, surge una relación principal-agente. Habrá asimetría de información en el proceso de producción y operación de las empresas. Dado que los empleados comprenden mejor el conocimiento tácito y los recursos clave en la producción y las operaciones, la descentralización del poder de toma de decisiones generará costos de agencia y los empleados pueden actuar en detrimento de los empresarios desde la perspectiva de maximizar sus propios intereses. La personalización de los recursos empresariales que suele ocurrir en las pequeñas y medianas empresas es una manifestación de este fenómeno. El conocimiento clave, la tecnología y los recursos del cliente de la empresa los poseen ciertos individuos de la empresa. Una vez que las condiciones estén maduras, saldrán de la empresa y se convertirán en sus nuevos competidores.

Los empleados capacitados han sido capacitados para realizar sus trabajos y se ha invertido su capital humano exclusivo. En la relación principal-agente, tendrán un poder de negociación más fuerte y una posición dominante que aquellos sin inversión, lo que hará que la empresa dependa demasiado de empleados clave. Para retener a algunos empleados clave, los empresarios a menudo tienen que renunciar a los derechos de propiedad y control más importantes entregando acciones u opciones para retener a los empleados, lo que aumenta los costos de incentivo. Muchos empresarios no pueden delegar poder por temor a la individualización de los recursos corporativos y al aumento de los costos de incentivos.

2. Barreras de autorización causadas por la cognición personal

El psicólogo estadounidense Bandure propuso en los años 1970 la teoría de la cognición social, que utiliza la cognición personal para explicar el comportamiento humano a través de la interacción continua entre el conocimiento y factores personales (como motivación personal, actitud personal), factores ambientales (como condiciones sociales generales, presión social) y comportamiento (Figura 1), y enfatiza el papel de la interacción para influir en el comportamiento. La teoría cognitiva social es adecuada para explicar el comportamiento humano en entornos dinámicos, en los que el desempeño pasado, los patrones de comportamiento, el apoyo social y la motivación fisiológica son los cuatro factores que determinan la cognición individual (Bandure, 1989). El análisis basado en la teoría cognitiva social puede encontrar que los modelos cognitivos personales formados por los emprendedores en el proceso empresarial que cambia rápidamente también afectarán sus comportamientos empoderadores.

Los emprendedores pueden hacer que las empresas crezcan rápidamente identificando oportunidades e integrando recursos. El desempeño exitoso pasado puede mejorar la confianza en sus propias habilidades; la experiencia laboral a largo plazo permite a los emprendedores poseer conocimientos propios o ocultos relacionados con la empresa. Conocimiento sexual, rica experiencia en el manejo de problemas y formación de patrones de comportamiento únicos: la sociedad moderna brinda a los emprendedores una alta evaluación social, y los emprendedores pueden experimentar fácilmente un alto sentido de autoeficacia debido a la envidia y el seguimiento de los demás. En la práctica podemos comprobar que los empresarios exitosos suelen mostrar una gran confianza en sí mismos.

Los emprendedores suelen tener una gran influencia en la cultura, los valores y el desempeño de la organización, lo que está determinado por su posición central y a largo plazo en la empresa (Kelly, Athanassiou & Crittenden, 2000) Cuanto más largo sea el mandato y mayores sean los logros, más fácil será para los empresarios creer en la corrección de sus patrones de comportamiento, lo que da como resultado la llamada "sensación de absoluta corrección". Pero a medida que el entorno cambia, su modelo cognitivo y sus requisitos ambientales pueden desalinearse. La rigidez cognitiva (Leonard & Barton, 1992) significa que los empresarios son supersticiosos acerca de sus propios modelos cognitivos y tienen un fuerte sentido de desconfianza hacia los demás, lo que les impide empoderar a los empleados y crea obstáculos para el empoderamiento.

Además, las características únicas de personalidad de los emprendedores también afectarán sus modelos cognitivos y crearán barreras al empoderamiento. Los emprendedores generalmente tienen una gran necesidad de logros y poder. Las investigaciones muestran que cuando personas con tendencias emprendedoras se desempeñan como jefes de departamento en algunas grandes empresas u organizaciones jerárquicas, sus grandes logros requieren que estas personas se dediquen a su trabajo y no estén dispuestas a delegar autoridad y responsabilidad. La necesidad de poder social es la necesidad subconsciente de un individuo de estatus e influencia sobre los demás. Esta necesidad es necesaria para la actividad empresarial, lo que impulsa a los emprendedores a invertir en acciones socialmente impactantes y adoptar un liderazgo eficaz. Las personas con necesidad de poder obtienen una mayor satisfacción al influir en otros como líderes. Esta necesidad de influencia a menudo lleva a los empresarios a adoptar conductas que se refuerzan a sí mismas y mantienen su propio poder e impactan negativamente a los subordinados y a la organización.

3. Obstáculos a la autorización causados ​​por la transferencia de conocimiento

A medida que aumenta el tiempo de los emprendedores en la empresa, también aumenta el conocimiento idiosincrásico acumulado. Este conocimiento idiosincrásico está relacionado con la empresa específica, el desarrollo. La experiencia está relacionada con la experiencia personal y es un tipo de conocimiento especializado. La experiencia se adquiere a través de la práctica. Se cree que los emprendedores aprenden de la experiencia.

Si una experiencia es exitosa, la repetirán. Si fracasan, aprenden de ello y nunca lo repiten. El costo de transferencia de este tipo de experiencia es muy alto. Los empresarios han estado en una posición dominante durante mucho tiempo y es difícil establecer intercambios de conocimientos frecuentes, extensos, profundos y oportunos con los empleados, lo que afectará el efecto del conocimiento. transferir. La posibilidad de transferir eficazmente conocimientos profesionales desempeña un papel decisivo en el cumplimiento de la autorización. Los empresarios rechazarán la autorización porque les preocupa el desempeño después de la autorización.

Además, la experiencia del emprendedor está integrada en el sistema compuesto por la empresa y su entorno y depende en gran medida de los conocimientos previos y otros conocimientos relacionados. La naturaleza del conocimiento integrada en el sistema hace que sea difícil descomponer ciertas funciones en la etapa de crecimiento de una empresa. Los empresarios no pueden dejar la tarea de formular estrategias en manos de empresas consultoras ni dejarla en manos de planificadores como los directores ejecutivos de las grandes empresas. Además, debido a los imperfectos sistemas de gestión corporativa, es difícil separar completamente la formulación y la implementación de estrategias. Los empresarios no pueden pensar sólo en la estrategia. formulación y dejar la implementación a otros. Durante este período, muchas estrategias y políticas surgieron de problemas y oportunidades específicos. La capacidad de los empresarios como "hacedores" sigue siendo muy importante. Están estrechamente involucrados en las actividades comerciales diarias de la empresa y evitarán políticas incorrectas, como dar un trato preferencial especial a un determinado cliente o empleado, y sentar un precedente para prácticas de marketing o compensación incorrectas. Estas realidades pueden impedir que los empresarios capaciten a sus empleados.

4. Barreras de autorización causadas por las redes sociales

A grandes rasgos, una red social puede definirse como un grupo de participantes y las conexiones entre ellos (Brass, 1992). Como cuerpo principal de las actividades empresariales, los emprendedores están arraigados en las redes sociales internas y externas de las empresas, y la confianza es la base fundamental de sus redes sociales. Los emprendedores a menudo ocupan una posición central en las intranets corporativas, y esta naturaleza central se demuestra a través de tres dimensiones: intermediación, cercanía y conectividad) (Kelly, Athanassiou & Crittenden, 2000). Intermediario significa que los emprendedores viven en un lugar centralizado de información. En este momento, la mayor parte de la información proveniente de los empleados o entregada a ellos se entrega a través de empresarios, que tienen la capacidad de influir en otros. La intimidad significa que el empresario tiene contacto directo con los empleados en lugar de contacto indirecto, mientras que la falta de contacto directo entre los empleados significa que el empresario tiene una base de poder más fuerte. La relevancia se refiere a la influencia significativa que un empresario tiene sobre los empleados dentro de su red interna. A partir de estas tres dimensiones se puede ver que los empresarios fortalecen las relaciones de confianza dentro de la organización a través de sus conexiones con los empleados individuales, y su poder está estrechamente relacionado con su posición central en la red interna.

Además, los emprendedores también se conectan con redes de relaciones externas (Adler & Kwon, 2002:Putnam, 2000) y obtienen los recursos necesarios para el desarrollo empresarial a través de la red de relaciones con otros individuos u organizaciones. La red externa se basa en la confianza personal en el emprendedor y es difícil separarse de ella. Por ejemplo, al firmar un pedido o otorgar un préstamo de crédito a un cliente, el cliente o el banco le pedirán al empresario que participe en la transacción, lo que demuestra que los clientes, inversores u otros proveedores de recursos confían más en el empresario que en la empresa. Además, la red social establecida se volverá cada vez más fija y jerárquica con el tiempo (Mintzberg, 1979), y el flujo de información y los métodos de comunicación entre redes formarán una fórmula. La rigidez de las redes sociales dificulta que los empresarios transfieran sus relaciones y redes sociales, y su autorización para realizar tareas es limitada.

Cómo superar los obstáculos a la delegación

1. Establecer un sistema de control adecuado

Antes del establecimiento de un sistema de control, la delegación puede significar descentralización, lo que significa empresarios. Posible pérdida de control del negocio. Cuando no se pueda garantizar el control, si se toman medidas de autorización, al no existir un sistema de control bastante completo, cada uno tomará sus propias decisiones. Cuando los empresarios sienten que están perdiendo el control de la empresa, retirarán el poder otorgado y puede ocurrir un ciclo de "autorización - descentralización - pérdida de control - centralización".

Las relaciones formales de subordinación, las normas organizativas, los sistemas de compensación y otros sistemas de gestión organizacional son la base para la autorización. Sólo cuando el sistema de gestión organizacional está inicialmente completo, los procedimientos de trabajo comienzan a tomar forma y la toma de decisiones entra en una vía programada, la autorización es factible. Por tanto, antes de la autorización, los empresarios deben establecer un sistema de control completo e implementar una gestión estandarizada. Un sistema de control completo incluye mecanismos de evaluación y gestión oportunos y eficaces, mecanismos de retroalimentación del desempeño objetivos y precisos, etc.

2. Los emprendedores deben superar la rigidez cognitiva y cambiar los modelos cognitivos.

El entorno de toma de decisiones que enfrentan los emprendedores en las primeras etapas de iniciar un negocio es extremadamente complejo y no existen políticas detalladas, acuerdos de procedimiento ni mecanismos estructurados que sean comunes en las empresas existentes. En este momento, los empresarios suelen utilizar reglas intuitivas y juicios personales para tomar decisiones y desarrollar ventanas de oportunidad breves. Este es un modo de "cognición empresarial". Los empresarios en la etapa de crecimiento enfrentarán el desafío del cambio de roles, es decir, de los verdaderos operadores del pasado a los promotores de la gestión del sistema empresarial. Su modelo cognitivo debe pasar del conocimiento de los empresarios al conocimiento de los gerentes. La cognición de los gerentes se refiere a una toma de decisiones más sistemática, estableciendo sistemas de responsabilidad y recompensa, utilizando mecanismos de coordinación estructurados entre diferentes unidades y utilizando presupuestos cuantificables para juzgar el desarrollo futuro (Wright, Hoskisson y Busenitz, 2000). manager permite a los empresarios entenderse a sí mismos de manera más racional y tratar el empoderamiento de manera más racional.

Para que los emprendedores cambien sus modelos cognitivos deben mejorar sus capacidades a través del aprendizaje y superarse constantemente. La ambición en la etapa inicial del emprendimiento proporciona la motivación y dirección para los esfuerzos posteriores del emprendedor y es la base para apoyar el aprendizaje del emprendedor. Debido a que existe una diferencia entre seguir una carrera y buscar ganancias, es más fácil para los emprendedores ambiciosos superar la capacidad cognitiva. barreras. Además, es muy importante establecer un equipo de alta dirección de manera oportuna. Los mecanismos sistemáticos de toma de decisiones y las capacidades complementarias entre los miembros pueden ayudar a superar la rigidez cognitiva.

3. Crear un ambiente de empoderamiento y realizar aprendizaje organizacional.

Para transformar las capacidades personales en capacidades organizacionales, los emprendedores deben llevar a cabo un aprendizaje organizacional en la organización y crear una cultura empoderadora que fomente la innovación. Examinar, clasificar y sintetizar el conocimiento personal que existe en forma tácita, resumirlo y sublimarlo teóricamente basándose en la experiencia, y elevarlo a la experiencia organizacional a través de métodos de difusión como sistemas, modelos cognitivos e instrucciones, formando conocimiento organizacional y, en última instancia, formando lo único. Competencia de la empresa. Los académicos estadounidenses propusieron que las organizaciones deberían utilizar estructuras, políticas y prácticas para apoyar el empoderamiento de los empleados, es decir, crear una atmósfera de empoderamiento (Randolph y Sashkin, 2002). organización, información sobre productividad, calidad y desempeño financiero, incluso si parte de la información es sensible; las estructuras y prácticas organizacionales fomentan un comportamiento independiente, incluido el establecimiento de una visión clara, objetivos relevantes, procedimientos de trabajo y áreas de responsabilidad; promover un modelo de gestión de equipos y; Dar al equipo autoridad para tomar decisiones y Responsable del desempeño. De esta manera, a través del apoyo del sistema organizacional, los empleados cuentan con un ambiente corporativo que permite una comunicación efectiva, estímulo mutuo, apoyo y confianza, lo que favorece el desarrollo del empoderamiento.

4. Establecer un sistema de apoyo a la autorización

Diversas actividades dentro y fuera de la empresa son interdependientes y se influyen entre sí. Del mismo modo, el éxito de la autorización también es inseparable del apoyo y la cooperación de otros sistemas. Después de otorgar la autoridad, los empresarios deben establecer un sistema de apoyo unificado y coordinado para garantizar la implementación fluida de las actividades autorizadas. Los sistemas relacionados con la autorización incluyen sistemas de confianza y comunicación, sistemas de asignación de recursos e información, sistemas de selección y capacitación de empleados, sistemas de incentivos de recompensa, etc. Varios sistemas de apoyo pueden proporcionar a los empleados los recursos, la información, el conocimiento y la motivación necesarios para llevar a cabo su trabajo, superar la inercia centrada en el empresario en las primeras etapas del espíritu empresarial y realizar la transferencia de poder a los empleados. Los empresarios y empleados deben aclarar el alcance y la autoridad de la delegación, y también deben informar a otras personas relacionadas con las actividades de la delegación, incluidas personas dentro y fuera de la organización, para obtener apoyo para el trabajo de los empleados. Por otro lado, los emprendedores necesitan transformar las redes sociales personales en redes sociales corporativas, establecer la credibilidad y reputación de la empresa, crear diversas oportunidades para los empleados y establecer relaciones estrechas con clientes, proveedores, socios, etc. En la plataforma empresarial, complete con éxito la tarea y logre un buen rendimiento de autorización.