Gestión del conocimiento interdepartamental
La siguiente información proviene de Wang Zhenyu, analista jefe de kmpro Knowledge Management Company.
1. En primer lugar, es necesario realizar la transformación y utilización del conocimiento entre departamentos, es decir, el mecanismo técnico para el intercambio entre departamentos. El sistema puede admitir un sistema de intercambio flexible de dimensiones de conocimiento o contenido de conocimiento, y puede compartir parte del contenido de conocimiento con otros departamentos a través del control de permisos, al tiempo que evita que otros departamentos modifiquen o eliminen conocimientos directamente.
2. Encuentre la relación de la cadena de aplicación entre el conocimiento, es decir, la cadena de valor del conocimiento del departamento A al departamento B. Por ejemplo, el conocimiento para resolver un documento de licitación puede implicar la colaboración de los departamentos de finanzas, marketing, ventas, tecnología y otros. Si la cadena de conocimiento se puede abordar con claridad, el disfrute y la transformación de este conocimiento entre departamentos se producirán naturalmente.
Por supuesto, hay muchos aspectos de la gestión del conocimiento en sí que requieren que todos aprendan y se especialicen. Lo anterior es para atraer el jade.
¿Cuál es la orientación común de la gestión del conocimiento?
Los siguientes son algunos patrones de aplicación y estrategias mencionadas, espero que te sean útiles.
¿Los datos provienen de landray/KM/ShowArticlex? ArticleID=402El primer modo es construir un pequeño sistema dedicado. Por ejemplo, Lenovo y Epson se centran en crear bases de conocimientos para sistematizar el conocimiento explícito; establecer bases de datos de expertos y crear recursos de expertos tácitos y, al mismo tiempo, establecer cajas de herramientas de evaluación de CKO para ayudar a los administradores de conocimientos y a los departamentos de gestión de conocimientos a evaluar y motivar a los empleados.
El segundo modelo consiste en establecer un sistema tradicional e introducir la gestión del conocimiento. Algunas empresas introducirán algunos conceptos y métodos de gestión del conocimiento durante la construcción de la automatización de oficinas, como la construcción de una plataforma de gestión del conocimiento kOA en Haima, algunas empresas han introducido el concepto de gestión del conocimiento en sus sistemas comerciales personalizados, como el Instituto de Exploración de Daqing. Muchos de sus trabajos están orientados a proyectos. La forma de gestionar el conocimiento en el proceso de operación del proyecto también mejora el concepto de diseño y el método de diseño de su sistema empresarial, que puede denominarse sistema empresarial basado en el conocimiento.
El tercer modelo es establecer un portal web, que ha atraído la atención de cada vez más empresas. Hay dos formas diferentes de hacer esto. Una es no integrar los sistemas existentes de la empresa y centrarse únicamente en el conocimiento no estructurado y en cómo gestionar la ontología experta en la empresa. Por ejemplo, Tsingtao Brewery ha establecido muchos canales de conocimiento en diferentes departamentos y ha mejorado el modelo de difusión de conocimientos entre departamentos a través de canales de conocimiento.
La otra es la integración profunda, que no solo se centra en el conocimiento no estructurado en sí, sino que también se centra en la integración profunda con los datos del sistema empresarial. El cuarto modelo es para la planificación unificada y la implementación distribuida de sistemas de información basados en el conocimiento (construyendo una plataforma de desarrollo de aplicaciones basada en el conocimiento) y considerando los futuros sistemas de información basados en el conocimiento desde una perspectiva integral. Este es también el concepto que tiene Lan Ling. siempre propuesto.
Lanling no solo proporciona dicha plataforma, sino que también proporciona un espacio de desarrollo secundario flexible de acuerdo con los cambios continuos en su negocio y gestión para satisfacer las necesidades del desarrollo empresarial y de gestión. Muchos mecanismos de aplicación y modelos de gestión del conocimiento están encapsulados en plataformas de desarrollo de aplicaciones basadas en el conocimiento, lo que facilita que las empresas se desarrollen de forma independiente y más flexible.
El quinto modelo es una comunidad de conocimiento entre departamentos y regiones. Hay muchos ejemplos exitosos de empresas extranjeras, como BP mencionada anteriormente, y las empresas nacionales también están introduciendo este modelo constantemente. En particular, algunas empresas de grandes grupos con muchas sucursales esperan establecer una plataforma de interacción e intercambio de conocimientos entre departamentos y regiones en un determinado campo de conocimiento profesional. El sexto modo son otras aplicaciones profesionales de KM personalizadas diferentes, como elearning, gestión de la innovación, herramientas de búsqueda profesional, etc., que son todas aplicaciones profesionales personalizadas.
Los diferentes modelos de aplicación tienen necesidades específicas y resuelven problemas específicos. Por lo tanto, cuando las empresas promueven la aplicación de la gestión del conocimiento, primero deben pensar en el modelo de aplicación, luego pensar en soluciones funcionales y utilizar mecanismos de gestión y conocimiento. para ordenar el método de soporte. En la práctica y la investigación de la gestión del conocimiento a largo plazo, también hemos descubierto que algunas estrategias básicas de construcción de sistemas de gestión del conocimiento tienen un buen papel rector en la promoción exitosa de la gestión del conocimiento empresarial: la primera estrategia es la estrategia orientada a los negocios.
Presto atención a cómo la gestión del conocimiento puede ayudarme a mí y a mi departamento, y a la acumulación de conocimientos en mi trabajo empresarial. Esta estrategia se aplica a la gestión del conocimiento del proyecto del Instituto de Exploración y Diseño de Daqing, centrándose en las etapas de cada proyecto, qué documentos se generarán en cada etapa y la gestión sistemática de los mismos.
La segunda estrategia es la estrategia del portal.
Prestar atención tanto a "yo" como a "otros" y brindar difusión de conocimientos y servicios a otros departamentos.
Centrarse tanto en la gestión interna como en los servicios externos, y establecer una red de servicios de difusión del conocimiento dentro y fuera del departamento. Por ejemplo, Tsingtao Beer también ha establecido canales similares. Por ejemplo, el canal de recursos humanos es un portal para que el departamento de recursos humanos se muestre al mundo exterior, brinde autoservicio de recursos humanos y administre y redistribuya de manera centralizada los recursos de capacitación corporativos.
La tercera estrategia se centra no sólo en "yo" y el "otro", sino también en todos, y promueve el intercambio de conocimientos profesionales en forma de una comunidad de conocimiento. Algunos expertos y académicos extranjeros dividen los modelos organizativos en cuatro generaciones: la primera generación es una organización funcional; la segunda generación es una organización basada en procesos, que conecta departamentos horizontalmente; la tercera generación se llama orientada a proyectos, donde los equipos de proyecto se forman de acuerdo con ellos; a las necesidades de trabajo y se disuelve una vez finalizado el trabajo. La estructura organizacional de cuarta generación es una estructura organizacional orientada a las comunidades de conocimiento, lo que demuestra que las comunidades de conocimiento tienen un alto posicionamiento y juegan un gran papel. Especialmente para las empresas del grupo, no solo tiene un portal general horizontal de la empresa del grupo, sino que también tiene muchos portales de departamentos verticales y portales de toma de decisiones.
Por ejemplo, el portal profesional de gestión de recursos humanos conecta verticalmente diferentes departamentos de recursos humanos y promueve el intercambio de conocimientos profesionales entre el personal dentro del sistema de recursos humanos. La cuarta estrategia es utilizar mapas de conocimiento para promover la difusión estandarizada de conocimientos básicos, centrándose principalmente en los conocimientos clave estratégicos centrales de la empresa.
Tomando la gestión de tiendas como ejemplo, descubrimos que la gestión de tiendas es un conocimiento fundamental para las empresas. El enfoque es cómo estandarizar y sistematizar estas muestras de conocimiento a través de gráficos de conocimiento y otros métodos, y la quinta estrategia, es decir, la estrategia de combinar funciones * * * con funciones personalizadas, se centra en la integración de recursos. Descubrimos que en algunas grandes empresas, diferentes departamentos desarrollarán algunas aplicaciones funcionales de acuerdo con sus propias necesidades, y el desarrollo se repite a menudo.
En particular, los departamentos de TI empresariales deben considerar claramente qué funciones se utilizan comúnmente al planificar. ¿Cuáles son las características del departamento? ¿Qué se puede integrar? Es particularmente importante integrar dichos recursos de TI, desarrollar e implementar * * recursos de manera unificada y realizar alguna implementación personalizada sobre esta base. La forma de aplicar diferentes estrategias en una empresa depende de su propia comprensión del negocio.
Por ejemplo, promovemos la aplicación de la gestión del conocimiento 1, 2, 3, 4 y 5 en una empresa: necesitamos establecer una comunidad para formar una plataforma para que todos los miembros del departamento discutan y ayudarse mutuamente; establecer dos portales, portales internos y externos; tres tipos de mapas de conocimiento, posiciones, procesos y proyectos, que pueden gestionar eficazmente cinco procesos del sistema, plantillas de métodos, documentos comerciales y casos de experiencia; Procesos centrales en el trabajo de solidificación de procesos. Hemos aclarado el objetivo de lograr 12345 en el futuro y luego lo gestionamos en torno a este modelo. Además, la dirección de esta idea es muy clara y fácil de implementar.
¿Cuál es el valor de un sistema de gestión del conocimiento que funcione bien?
Un sistema de gestión del conocimiento bien administrado no sólo puede utilizar la experiencia pasada para resolver problemas recurrentes y mejorar las capacidades de servicio y soporte de la empresa para los clientes, sino que también puede ayudar a evitar los errores que la empresa ha cometido en el desarrollo. Desvíos del proceso, dar un poco de vigilancia y ayuda.
Field es una empresa de fabricación de maquinaria y equipos a gran escala establecida en 1997. Durante la última década, sus clientes han pasado de cero a más de 300 a finales de 2006. Los nuevos clientes aumentan constantemente y los clientes antiguos también necesitan brindar un servicio posventa continuo.
Ante el rápido desarrollo del mercado y la tecnología, continuar utilizando y ampliando los equipos de la empresa inversora no solo es la clave para mantener a más de 300 clientes, sino también brindarles servicios postventa de valor agregado. , que se convertirán en nuevos beneficios para la empresa. Sin embargo, los cinco ingenieros de servicio posventa existentes son cada vez más incapaces de brindar tecnología y servicio posventa satisfactorios a más de 300 empresas en todo el país de manera oportuna.
Por lo tanto, contar con suficientes ingenieros postventa cualificados será el cuello de botella para asegurar estas estrategias. Después de diez años de continuo desarrollo y crecimiento, los documentos del servicio posventa se han acumulado. La forma de clasificar información útil y valiosa para los nuevos ingenieros de servicio a partir de esta pila de documentos de servicio afectará directamente la velocidad de capacitación rápida de nuevos ingenieros calificados y también afectará la estrategia de desarrollo de la empresa.
Al mismo tiempo, otros departamentos de la empresa acumularon cada vez más conocimientos. Si estos conocimientos esporádicos no se pueden ordenar y clasificar, será sólo acumulación de historia, e incluso puede perderse con la pérdida de personal, lo que no aportará mucha ayuda al desarrollo posterior y la mejora continua de la empresa.
Para Field Company, un sistema de gestión del conocimiento bien administrado no solo puede utilizar la experiencia pasada para resolver problemas repetitivos y mejorar las capacidades de servicio y soporte de la empresa para los clientes, sino que también puede ayudar a evitar desvíos que la empresa ha tomado en el proceso de desarrollo. ayuda.
Por lo tanto, la tarea más urgente para Field Company en la actualidad es tomar el servicio posventa como un nuevo punto estratégico de ganancias e implementar rápidamente un sistema de gestión del conocimiento del servicio posventa basado en la situación real de la empresa. . Después de comprender los conceptos básicos, la importancia y las razones de la gestión del conocimiento, es aún más importante para las empresas implementar con éxito la gestión del conocimiento.
La implementación de la gestión del conocimiento de Field no solo se centra en la aplicación simple del sistema de gestión del conocimiento, sino que también formula en detalle un proceso de gestión de proyectos muy estricto. A través del análisis y resumen de casos exitosos y fallidos de implementación de gestión del conocimiento, Field Company combinó la teoría y la práctica de la gestión de proyectos para resumir los puntos clave de éxito y fracaso en la implementación de sistemas de gestión del conocimiento en el país y en el extranjero. De acuerdo con la situación actual del actual departamento de servicio postventa de la empresa, en la primera etapa de gestión del conocimiento se realizaron esfuerzos desde seis aspectos y finalmente se lograron buenos resultados.
1. Soporte de alto nivel: en las primeras etapas del proyecto de gestión del conocimiento, el director de operaciones responsable del servicio posventa actúa personalmente como director del proyecto y celebra reuniones con los miembros del proyecto para discutir detalles de uso específicos. durante la implementación del proyecto. El apoyo de la alta dirección es fundamental para la implementación de la gestión del conocimiento.
El apoyo de la alta dirección se refleja en la toma de decisiones sobre el proyecto, una autorización clara, estándares consistentes de resolución de problemas, la introducción de estrategias efectivas de gestión de cambios y la elección del momento más apropiado para que la empresa implemente el proyecto. En el proceso de implementación de la gestión del conocimiento, el ingeniero del servicio posventa quería verificar los documentos de conocimiento de un determinado producto más reciente a través del sistema de gestión del conocimiento, pero el departamento de diseño del producto estaba ocupado con el desarrollo de nuevos productos y no podía proporcionarlo en tiempo.
Después de conocer esta situación, el director de operaciones acudió personalmente al departamento de desarrollo de producto para comprender la situación real. Cuando se enteró de que el departamento de desarrollo de productos tenía escasez de mano de obra, el director de operaciones coordinó, brindó apoyo de personal y atendió rápidamente las necesidades del departamento de servicio posventa, asegurando así el progreso normal del proyecto de gestión del conocimiento. En segundo lugar, la integración estratégica. Los nuevos proyectos de reforma deben integrarse con la estrategia de la empresa, de modo que el cambio sea más práctico y tenga más probabilidades de recibir apoyo y respuesta de quienes los implementan y los departamentos participantes.
El departamento de servicio posventa, como campo de prueba de frontera para la implementación de la gestión del conocimiento por parte de Field Company, refleja, por un lado, el enfoque estratégico de la empresa en el servicio posventa como un nuevo punto de beneficio para la empresa en por otro lado, basado en la situación actual de la empresa, resuelve el problema del servicio posventa. El sistema de formación de ingenieros proporciona acumulación de conocimientos para la conveniencia y el crecimiento personal de los ingenieros posventa y tiene un significado positivo para mejorar el rendimiento. nivel de servicio postventa de la empresa. Durante el proceso de implementación del proyecto, se ejerció plenamente el entusiasmo de los ingenieros del servicio posventa.
Sólo vinculando la gestión del conocimiento con la gestión estratégica de la empresa, la dirección de la empresa le prestará suficiente atención. La gestión del conocimiento está estrechamente relacionada con la estrategia corporativa. Toma el enfoque estratégico de la empresa como objetivo del proyecto y se desarrolla de arriba a abajo.
Las empresas nacionales deben basarse en su despliegue estratégico corporativo, determinar la amplitud y profundidad de los proyectos de gestión del conocimiento, centrarse en el retorno de la inversión del proyecto y establecer casos de negocio. En tercer lugar, siguiendo los principios de la gestión de proyectos, el éxito del proyecto tiene una gran relación con la gestión del director del proyecto.
Para garantizar el éxito del proyecto, el director de operaciones, que también es el director del proyecto de gestión del conocimiento, no solo estudió cuidadosamente de antemano el conocimiento profesional de la gestión del conocimiento, sino que también leyó una gran cantidad de documentos sobre gestión del conocimiento. casos para aprender más lecciones de los fracasos. Al mismo tiempo, conocemos en profundidad las ideas y necesidades de los ingenieros del departamento de servicio posventa, de los que se puede decir que han hecho suficientes preparativos. En la reunión inicial del proyecto de gestión del conocimiento, no solo emitió los estatutos de gestión del proyecto y aclaró las responsabilidades de la gestión del proyecto, sino que también formuló objetivos claros para la aplicación de la gestión del conocimiento en el departamento de servicio posventa para la primera etapa del conocimiento. gestión, es decir, garantizar que los casos de servicio posventa se conviertan en conocimiento. El núcleo de la gestión puede facilitar la referencia rápida por parte de los ingenieros relevantes y proporcionar soporte y garantía relevantes para el servicio posventa.
Durante la implementación del proyecto de gestión del conocimiento, los miembros del equipo del proyecto cumplirán estrictamente con la metodología de implementación preestablecida. Al mismo tiempo, considerarán de manera integral los elementos comerciales de los departamentos de TI y posventa. realizar los ajustes correspondientes de manera oportuna y formular planes prácticos del proyecto y cumplir con el progreso del proyecto, escuchar las opiniones y sugerencias de otros departamentos de soporte y usuarios, prestar atención a la capacitación y formular planes de soporte y mantenimiento después de la implementación del proyecto. 4. Como cambio en el proceso de gestión empresarial, la gestión del conocimiento basada en la cultura requiere un suelo y un entorno para su supervivencia, y un punto clave del proyecto de gestión del conocimiento es la interdisciplinariedad.
¿Cuáles son los beneficios de implementar la gestión del conocimiento en las empresas?
(a) Mejorar la competitividad: las organizaciones pueden mejorar la eficiencia y eficacia de la implementación mediante el intercambio de conocimientos, resolver los problemas que enfrentan los clientes o empresas mediante el intercambio y el intercambio de conocimientos, acumular y aprender experiencias relevantes, convertirse en conocimiento organizacional y establecer un conjunto de reglas generales para mejorar la competitividad de las empresas y mantener una competitividad sostenible a largo plazo.
Por ejemplo, cuando la empresa B se enfrenta a un aplanamiento organizacional y las ganancias no son tan buenas como se esperaba, necesita aumentar la velocidad de acumulación de conocimiento para distanciarse de sus competidores. La gestión del conocimiento de la empresa D se centra en la integración; demanda del mercado y demanda del mercado regional en tiempo real. (2) Mejorar el intercambio de conocimientos entre unidades: la gestión del conocimiento puede resolver el problema del intercambio de conocimientos entre unidades dentro de una organización, porque los individuos o departamentos dentro de cada unidad pueden obtener libremente el conocimiento de la información requerida en la base de conocimientos y pueden integrar eficazmente el conocimiento a lograr efectos de valor agregado.
Ya sea la Empresa B o la Empresa C, es necesario tener en cuenta la tecnología, la información de conocimientos y la acumulación de experiencia con la unidad de servicio al cliente, y proporcionar intercambio entre departamentos a través de información de gestión del conocimiento para acortar el servicio al cliente. tiempo. (3) La capacidad de acelerar la innovación: la esencia de la gestión del conocimiento es la recuperación, el almacenamiento y la reorganización de la información. A través de la transferencia y reorganización entre individuos y organizaciones, se puede acelerar la innovación del conocimiento y aumentar el valor del conocimiento.
Una empresa tiene un centro de formación técnica y ofrece bonificaciones por patentes; en la empresa B, fomentan experimentos y proyectos para crear nuevas tecnologías y servicios al cliente. En la Empresa D, los productos originales se introducen mediante análisis de información. (4) Reducir los costos operativos: la acumulación, el valor agregado y la innovación del conocimiento pueden reducir en gran medida los costos operativos de las empresas y pueden encontrar el conocimiento requerido en tiempo real, resolver problemas, mejorar la eficiencia y evitar la pérdida de clientes.
El ejemplo más obvio es la Compañía D, que proporciona la mayor información en tiempo real sobre las ventas de productos, el suministro y las preferencias de los clientes, al tiempo que reduce el inventario y los costos de gestión de la empresa. La empresa C, por otro lado, anuncia replicación inteligente y fábricas virtuales en su fábrica y servicio al cliente, lo que no solo reduce los costos de fábrica, sino que también ahorra tiempo y costo de consultas repetidas de los clientes.
(5) Reducir la pérdida de conocimientos causada por la rotación de empleados: si el conocimiento de la empresa se integra y gestiona sistemáticamente, este conocimiento aumentará con el tiempo y la experiencia, y la empresa no se verá perjudicada debido a la rotación de empleados. crecimiento o interrupción del conocimiento.
¿Qué son los roles interdepartamentales y multifuncionales?
En una empresa innovadora basada en el conocimiento, la posición de cada persona en la empresa ya no está posicionada con precisión de acuerdo con el estricto orden jerárquico y el detallado sistema de división del trabajo de las empresas en la era de la civilización industrial, sino más bien confusa. posicionamiento. En las empresas innovadoras basadas en el conocimiento, las descripciones de puestos tradicionales se están volviendo cada vez más inútiles y son reemplazadas por descripciones de roles, que consisten en jerarquizar y clasificar los recursos humanos para determinar las calificaciones, los estándares de comportamiento y los estándares de los empleados en diferentes niveles y categorías de trabajo. Las descripciones de puestos tradicionales no son suficientes para determinar claramente la posición de una persona en la empresa, ni pueden responder a la cuestión del trabajo en equipo entre departamentos y funciones en empresas innovadoras basadas en el conocimiento.
Las empresas multinacionales fueron las primeras en encontrar algunas soluciones porque estaban expuestas a los problemas de los equipos multifuncionales. Por ejemplo, en IBM, cada empleado será evaluado por el "jefe" desde diferentes direcciones vectoriales. El fenómeno de la "centralización" no ocurrirá en IBM. Cuando IBM estaba trabajando en el proyecto ERP de Harbin Beer Co., Ltd., había innumerables personas del Departamento de Servicios Globales (IGS), la sede de China, la sucursal de Shenyang y el Departamento de Productos. El proyecto de cerveza de Harbin añadió un punto a las puntuaciones de desempeño de los miembros del proyecto IBM en la división RS6000, GMB (empresa industrial y comercial), IGS y Northeast (sucursal de Shenyang).
La estructura organizativa adoptada por IBM garantiza que los usuarios se sientan "una sola voz" porque el proyecto está dirigido por una sola persona o departamento, y esta persona se convierte en la propietaria del proyecto, es decir, en el líder del proyecto. El propietario debe determinar qué tipo de ayuda necesita el proyecto y qué departamentos y personal en qué campos se necesita cooperar. Bajo el liderazgo y coordinación del propietario, el personal de estos departamentos relevantes formó un equipo para trabajar juntos en el proyecto y brindar un apoyo rápido y duradero. En IBM, la estructura organizacional es una "matriz tridimensional", con líneas de productos como eje X, industrias y departamentos funcionales como eje Y y mercados geográficos como eje Z. La estructura matricial multidimensional garantiza la relativa independencia y coordinación entre varios departamentos. Cada empleado de Junction se ve afectado por cuatro direcciones diferentes: producto, región, industria y función. El trabajo de todos interactúa con los demás.