Sobre la aplicación del cuadro de mando integral en la evaluación del desempeño

En la era industrial, para promover y supervisar la asignación efectiva del capital financiero y del capital físico corporativo, muchas grandes empresas han establecido sistemas de control financiero, utilizando principalmente un indicador financiero único, como beneficio operativo, rendimiento del capital, rendimiento de los activos, ratio activo-pasivo, ratio circulante, ratio rápido y beneficio por acción, etc. Estos indicadores juegan un papel importante en la evaluación del desempeño de las unidades operativas e informan a los gerentes en la toma de decisiones. Sin embargo, con la llegada de la era de la información, la competencia entre empresas se ha vuelto cada vez más feroz. Si una empresa sólo mejora su eficiencia productiva y su nivel de gestión interna, es imposible obtener una ventaja competitiva sostenida. También se deben considerar factores externos como la participación de mercado, la competitividad de las empresas pares, la tasa de retención de clientes, la satisfacción del cliente, las capacidades comerciales y de innovación de la empresa, la satisfacción de los empleados, etc. Un sistema único de indicadores financieros ya no puede cumplir con los requisitos de la evaluación del desempeño corporativo. Por lo tanto, bajo esta circunstancia nació un nuevo y científico sistema de evaluación del desempeño empresarial: el cuadro de mando integral.

El llamado cuadro de mando integral es un conjunto de sistemas de evaluación del desempeño empresarial creado por Robert S. Kaplan y David P. Norton. El cuadro de mando integral descompone los objetivos estratégicos de la empresa en varios sistemas de indicadores de evaluación del desempeño específicos y equilibrados y evalúa la realización de estos indicadores en diferentes períodos, estableciendo así una base de implementación confiable para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Divide la evaluación del desempeño corporativo en cuatro partes: aspectos financieros, clientes, procesos de negocio y aprendizaje y crecimiento. No es sólo un sistema de evaluación de indicadores, sino también un sistema de gestión estratégica.

En 1992, Kaplan y Norton publicaron el primer artículo sobre el cuadro de mando integral, "The Balanced Scorecard: A New Approach to Performance Measurement and Driving", en Harvard Business Review. Desde entonces, la gente ya no mide el desempeño corporativo a partir de sus indicadores financieros, sino a partir de cuatro aspectos: finanzas, clientes, procesos internos de negocio y aprendizaje y desarrollo. Del 65438 al 0996 se publicó la primera monografía sobre el Cuadro de Mando Integral, "El Cuadro de Mando Integral: Convertir la estrategia en acción", marcando la madurez de esta teoría y transformando el Cuadro de Mando Integral de una herramienta de medición del desempeño a una herramienta de implementación de Estrategia. En 2001, los dos autores publicaron un nuevo libro, "La organización centrada en la estrategia: cómo las organizaciones que implementan el cuadro de mando integral pueden permanecer invencibles en el nuevo entorno competitivo", que revisó la aplicación del cuadro de mando integral en varias organizaciones durante la última década. inventario. En más de diez años, el cuadro de mando integral ha logrado grandes avances en teoría y ha sido reconocido por cada vez más empresas en la práctica.

2. Características del Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral refleja el equilibrio entre los métodos de medición financieros y no financieros, el equilibrio entre objetivos de largo plazo y objetivos de corto plazo, y el equilibrio entre lo externo y lo interno, el equilibrio entre resultados y procesos, el equilibrio entre el desempeño de la gestión y el desempeño empresarial. Por lo tanto, puede reflejar el estado de gestión integral de la organización, hacer que la evaluación del desempeño sea más equilibrada y perfecta y favorecer el desarrollo a largo plazo de la organización.

El método del cuadro de mando integral ha logrado el equilibrio en muchos aspectos porque rompe con el indicador de las herramientas de medición financiera. En comparación con el sistema de evaluación tradicional, el cuadro de mando integral tiene las siguientes características:

(1) El cuadro de mando integral proporciona un fuerte apoyo a la gestión estratégica corporativa. Con el continuo desarrollo de la integración económica global y la intensificación de la competencia en el mercado, la gestión estratégica es más importante para el desarrollo sostenible de las empresas. El contenido de la evaluación del cuadro de mando integral está estrechamente relacionado con los indicadores relevantes y los objetivos estratégicos de la empresa. La implementación de la estrategia empresarial se puede completar mediante la gestión integral del cuadro de mando integral.

(2) El cuadro de mando integral puede mejorar la eficiencia de la gestión general de la empresa. Los cuatro contenidos que intervienen en el cuadro de mando integral son elementos clave para el desarrollo futuro de la empresa. Los informes de gestión proporcionados por el cuadro de mando integral combinan orgánicamente elementos aparentemente no relacionados, lo que puede ahorrar mucho tiempo a los gerentes de la empresa, mejorar la eficiencia general de la gestión empresarial y sentar una base sólida para el desarrollo exitoso de la empresa en el futuro.

(3) Prestar atención al trabajo en equipo y prevenir disfunciones en la gestión corporativa. El espíritu de equipo es una expresión concentrada de la cultura corporativa.

El cuadro de mando integral combina todos los elementos de la empresa y permite a los gerentes considerar simultáneamente los diferentes roles y funciones de cada departamento funcional en toda la empresa, haciéndoles conscientes de que las mejoras en un área pueden ser a expensas de la regresión en otras áreas. departamento de gestión de la empresa para considerar las decisiones provenientes de la empresa y elegir cuidadosamente las soluciones viables.

(4) El cuadro de mando integral puede mejorar el efecto incentivador de la empresa y ampliar la conciencia de participación de los empleados. El sistema tradicional de evaluación del desempeño enfatiza qué acciones los gerentes esperan (o exigen) que tomen los subordinados, y luego usa la evaluación para verificar si los subordinados han tomado acciones y los resultados de las acciones. Todo el sistema de control enfatiza el control y evaluación de los resultados conductuales. Por otro lado, el cuadro de mando integral enfatiza la gestión de objetivos y alienta a los subordinados a lograrlos de manera creativa (en lugar de pasivamente). Este sistema de gestión enfatiza la motivación. Porque en cuestiones de gestión específicas, los altos directivos de la empresa pueden no conocer la situación mejor que los gerentes de nivel medio y bajo, y las decisiones que toman pueden no ser más inteligentes que las de sus subordinados. Por lo tanto, los altos directivos corporativos no deben dictar el comportamiento de sus subordinados. Por otro lado, la mayoría de los sistemas actuales de evaluación del desempeño corporativo están diseñados y supervisados ​​por profesionales financieros. Sin embargo, debido a las diferencias en los campos profesionales, los profesionales financieros no tienen claras cuestiones clave como la gestión empresarial y la innovación tecnológica y, por lo tanto, no pueden medir ni evaluar científica y razonablemente el desempeño general de la empresa.

(5) El cuadro de mando integral puede minimizar la carga de información de las empresas. En la era de la información actual, las empresas rara vez sufren de falta de información. Con la introducción de la gestión total de empleados, siempre se añaden nuevos indicadores de información cuando los empleados o consultores hacen sugerencias a la empresa. Esto aumentará en gran medida la carga de procesamiento de información para los altos responsables de la toma de decisiones corporativas. El cuadro de mando integral permite a los gerentes de negocios centrarse solo en unos pocos indicadores relevantes pero muy críticos, asegurando que se satisfagan las necesidades de la gestión empresarial y al mismo tiempo reduciendo el costo de la carga de información tanto como sea posible.

3. Pasos de implementación del cuadro de mando integral

La implementación del cuadro de mando integral se puede dividir en los siguientes pasos: formular los objetivos a largo plazo y la estrategia de desarrollo de la empresa, organizar la estrategia de gestión organizacional Se transforma en una serie de indicadores de medición, vinculando la estrategia con los objetivos de corto plazo de la empresa, departamentos e individuos, la implementación específica, retroalimentación y ajuste y revisión de mediano plazo de la estrategia, estableciendo un completo sistema de evaluación, y otorgar recompensas y castigos en función de la finalización del cuadro de mando integral.

(1) Formular la visión corporativa y la estrategia de desarrollo

El cuadro de mando integral recorre todo el proceso de gestión estratégica corporativa. Gracias al uso del cuadro de mando integral, la estrategia organizacional se traduce en una serie de objetivos y medidas. Por tanto, el cuadro de mando integral tiene mayores requisitos para la estrategia corporativa. En las condiciones para cumplir y garantizar la realización de la misión de la empresa, las empresas deben aprovechar al máximo las diversas oportunidades y oportunidades existentes en el entorno, determinar la relación entre la empresa y el medio ambiente, estipular el alcance del negocio, la dirección del crecimiento y las estrategias competitivas de la empresa, movilizar racionalmente la estructura empresarial, configurar Todos los recursos de la empresa le permiten obtener ventajas competitivas y formular una visión, objetivos y estrategias de desarrollo corporativos adecuados para su propio crecimiento y desarrollo. La estrategia corporativa debe esforzarse por ser apropiada, mensurable, consistente, comprensible, motivadora y flexible.

Las diferentes etapas del ciclo de vida de las empresas conllevan grandes diferencias en sus estrategias. Por lo tanto, al formular la estrategia de desarrollo de una empresa, debemos prestar atención a la etapa de desarrollo de la empresa. Las diferentes etapas de desarrollo tienen diferentes estrategias de desarrollo. Por lo general, la estrategia de una empresa en crecimiento es ganar mercado y clientes mediante el desarrollo de productos o servicios y desarrollar todos los aspectos necesarios para que el desarrollo empresarial obtenga retornos a largo plazo; la estrategia de una empresa de mantenimiento es principalmente mejorar la capacidad de producción y mantener; o aumentar la cuota de mercado y obtener enormes beneficios. La estrategia de las empresas maduras es principalmente cosechar los beneficios generados por las inversiones en las dos primeras etapas.

El cuadro de mando integral también permite a la gerencia revisar y revisar estrategias con frecuencia, por lo que brinda a la gerencia la oportunidad de comunicarse específicamente sobre la estrategia comercial. Al mismo tiempo, dado que la formulación y la implementación de la estrategia son un proceso interactivo, después de utilizar el cuadro de mando integral para evaluar el desempeño comercial de la organización, los gerentes pueden comprender la implementación de la estrategia y probarla y ajustarla.

(2) Transformar la estrategia de negocio de la organización en una serie de indicadores de medición

El cuadro de mando integral es un mecanismo de implementación de la estrategia que vincula la estrategia de la organización con un conjunto de indicadores de medición, uniendo la brecha entre la formulación y la implementación de la estrategia. El cuadro de mando integral vincula la estrategia de una organización a un conjunto de medidas y puede implementar eficazmente la estrategia corporativa. Para implementar eficazmente la estrategia corporativa, podemos transformar gradualmente la estrategia organizacional en cuatro indicadores: financiero, cliente, proceso comercial interno, aprendizaje y crecimiento.

1. Establecer medidas para variables importantes del desempeño financiero.

Los indicadores de desempeño financiero de una empresa pueden reflejar de manera integral el desempeño de la empresa, reflejar directamente los intereses de los accionistas e indicar si los planes y suposiciones se cumplen, lo que contribuirá en gran medida a aumentar las ganancias. Por tanto, es muy utilizado para controlar y evaluar el desempeño de la empresa y se mantiene en el cuadro de mando integral. Los indicadores de desempeño financiero comúnmente utilizados incluyen principalmente: margen de beneficio operativo, flujo de caja, crecimiento de los ingresos, eficiencia del proyecto, margen de beneficio bruto, tasa de reembolso, beneficio neto después de impuestos, valor actual neto, etc.

2. Establecer métricas para variables importantes de desempeño del cliente.

Desde la perspectiva del cliente, los directivos deben aclarar el mercado objetivo en el que la empresa espera competir. Los mercados objetivo incluyen clientes existentes y potenciales. Luego, los gerentes diseñan métricas para rastrear la capacidad de la empresa para generar satisfacción y lealtad del cliente en el mercado objetivo. Una visión del cliente normalmente incluye algunas métricas básicas o comunes relacionadas con la lealtad del cliente. Estos indicadores de resultados incluyen la satisfacción del cliente, las impresiones de los clientes, la demanda de nuevos clientes, la rentabilidad de los clientes y la participación en los mercados objetivo.

Si bien estas métricas de clientes son comunes a todo tipo de empresas, las empresas pueden personalizarlas para dirigirse a sus segmentos de clientes más rentables y de más rápido crecimiento. Por ejemplo, la satisfacción del cliente, las impresiones de los clientes, la lealtad del cliente y la participación de mercado solo son aplicables a empresas que esperan convertirse en un proveedor importante de productos o servicios en el mercado.

3. Establecer indicadores de medición para variables importantes de desempeño de los procesos internos de negocio.

Desde la perspectiva de los procesos internos de negocio, cuando una empresa implementa su estrategia, los gerentes deben establecer todos los procesos internos importantes. Los procesos internos representan procesos que permiten a una empresa: Ofrecer variables de valor que atraen y retienen a los clientes en los mercados objetivo; Satisfacer las demandas de rendimiento financiero de los accionistas. Por lo tanto, los indicadores de procesos de negocio internos deben centrarse en procesos que tienen un impacto significativo en la satisfacción del cliente y el logro de los objetivos financieros corporativos.

Cada empresa tiene un conjunto único de procesos que crean valor para los clientes y generan retornos financieros superiores. El modelo de cadena de valor interna proporciona un modelo conveniente para ayudar a las empresas a formular sus objetivos y procesos comerciales internos. La cadena de valor general incluye tres procesos de negocio principales: proceso de innovación, proceso de operación y proceso de servicio postventa.

Como primera parte del proceso de innovación, la investigación de los directivos sobre el mercado se centra en definir la capacidad del mercado, las características de preferencia de los clientes y la sensibilidad al precio del mercado objetivo. Por ejemplo, la cantidad de productos en el mercado y el nivel de ventas de los productos recién lanzados.

El proceso operativo es la segunda parte de la cadena de valor interna y representa el proceso productivo para producir y despachar productos. El proceso de operación comienza desde el pedido del cliente y finaliza cuando el producto es entregado al cliente. Estos procesos enfatizan la eficiencia, la coherencia y la puntualidad. Podemos desarrollar indicadores de medición relevantes en términos de calidad, tiempo, coste, etc. Por ejemplo, indicadores como la tasa de defectos en el procesamiento, la tasa de producción (la relación entre los productos de salida y los materiales de entrada), la disposición de los lotes de productos, las materias primas o el tiempo de preparación de la producción de lotes, la tasa de inventario, la precisión de la entrega de pedidos y otros indicadores.

El proceso de servicio postventa es el último proceso de la cadena de valor interna y es el servicio postventa al cliente. El proceso de servicio posventa incluye garantía posventa, reembolso de garantía y gestión de recuperación de cuenta. La estrategia de la empresa debe incluir brindar un buen servicio posventa a los clientes para mejorar la imagen y la participación de mercado de la empresa.

El cuadro de mando integral es muy diferente de los indicadores tradicionales que miden los procesos internos de negocio de una empresa. Los enfoques tradicionales buscan monitorear y mejorar los procesos comerciales existentes. Estos métodos incluyen no sólo métricas financieras sino también algunas escalas de calidad y de tiempo, pero se centran principalmente en la mejora de los procesos existentes. En cambio, una puntuación equilibrada puede establecer un proceso completamente nuevo que permita a las empresas satisfacer las necesidades de los clientes y accionistas.

Por ejemplo, como parte de un cuadro de mando integral, las empresas pueden desarrollar nuevos procesos para anticipar las necesidades de los clientes y brindar nuevos servicios. La diferencia del cuadro de mando integral también se refleja en la integración del proceso de innovación en los procesos internos de la empresa. El proceso de innovación es un poderoso motor de ganancias futuras para la mayoría de las empresas. Los procesos de negocio internos del Cuadro de Mando Integral pueden combinar los objetivos y métodos de medición del proceso de innovación y el proceso operativo. Recopilación y organización de pruebas

4. Establece medidas para variables importantes de aprendizaje y crecimiento.

El proceso de aprendizaje y crecimiento de una empresa incluye tres partes: personas, sistemas de información y procesos empresariales. Dichos indicadores pueden incluir: Primera persona. Sólo aprovechando al máximo el entusiasmo y la capacidad de innovación de los empleados una empresa podrá seguir siendo invencible. Los indicadores utilizados son los siguientes: Satisfacción de los empleados. La satisfacción de los empleados es un requisito previo para aumentar la productividad y la participación de mercado. El método de evaluación puede ser una encuesta anual o una encuesta continua. Los ítems de la encuesta se pueden dividir en: participación en la toma de decisiones, reconocimiento laboral, fomento de la creatividad, desarrollo del talento, satisfacción general con la empresa, etc. , este indicador combina estabilidad de los empleados e innovación. Estabilidad de los empleados. Esta métrica está diseñada para mantener a los empleados empleados a largo plazo. Debido a que las empresas tienen una larga historia de inversión en empleados, la rotación de empleados es una pérdida de inversión en capital humano, especialmente para los empleados de alto nivel que dominan los procesos comerciales de la empresa. Este indicador se mide por el porcentaje principal de cambios de personal, especialmente los cambios de personal de los empleados superiores, que es un indicador importante para la evaluación. Innovación de los empleados. Este indicador refleja el potencial de desarrollo de una empresa y puede medirse por el número de patentes solicitadas por los empleados o el número de tecnologías no patentadas desarrolladas por los empleados cada año, o por el número de premios recibidos por los empleados. El bono anual de innovación para los empleados de algunas empresas japonesas supera su salario anual, lo que fomenta plenamente la innovación de los empleados. El segundo aspecto son los sistemas de información. La productividad de un sistema de información se puede medir por el tiempo que lleva entregar información operativa interna y de clientes clave a los empleados de primera línea que toman decisiones y trabajan de manera oportuna y precisa. El tercer aspecto son los procedimientos corporativos. Los procedimientos corporativos pueden examinar la motivación de los empleados, los factores generales de éxito corporativo y las tasas de mejora operativa interna. Cabe señalar que los cuatro aspectos del cuadro de mando integral no son independientes entre sí, sino una cadena causal que muestra la relación entre el desempeño y los impulsores del desempeño. Para mejorar los resultados comerciales, los productos o servicios deben ganarse la confianza de los clientes, para ganarse la confianza de los clientes, es necesario proporcionar productos que satisfagan a los clientes, mejorando así los procesos de producción internos, es necesario mejorar los procesos de producción internos; formar empleados y desarrollar nuevos sistemas de información.

Siga los pasos anteriores para traducir la estrategia de gestión organizacional en una serie de indicadores de medición. Un sistema de medidas de desempeño que podemos construir.

Podemos elegir indicadores de evaluación del desempeño. Para comprender los indicadores de evaluación, se debe prestar atención a los siguientes aspectos: ser más caro pero no demasiados, siete u ocho es más apropiado, ser sensible pero no lento, y se puede cuantificar de manera efectiva, ser claro pero no vago; lo que falta en la evaluación; su clave no está vacía, debe estar Es necesario captar los indicadores clave de desempeño. Siga los principios SMART, que son específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y basados ​​en el tiempo.

(3) Vincular la estrategia a los objetivos a corto plazo de la empresa, los departamentos y las personas.

Los objetivos y medidas del cuadro de mando integral están interrelacionados, incluyendo no sólo causa y efecto, sino también la combinación de medición de resultados y medición del proceso que conduce a los resultados, que en última instancia encarna la estrategia de la organización. Una vez seleccionados los indicadores de evaluación del desempeño, es necesario determinar las metas específicas correspondientes a cada indicador. Para evitar eficazmente conflictos verticales entre los objetivos estratégicos corporativos, los objetivos de planificación departamental y los objetivos de evaluación del desempeño individual, así como la falta de coordinación horizontal entre departamentos, hemos descompuesto los objetivos estratégicos.

La teoría de la descomposición estratégica se puede implementar de acuerdo con el siguiente proceso para vincular la estrategia con los objetivos departamentales e individuales.

En el proceso de descomposición estratégica, es necesario descomponerlo capa por capa bajo la premisa de garantizar la realización de los objetivos corporativos y comunicarse con los niveles superior e inferior durante el proceso de descomposición para lograr una comprensión completa. , para formar objetivos consistentes de evaluación del desempeño. El proceso de descomposición de objetivos es donde los empleados negocian con sus superiores para formular objetivos de evaluación y luego utilizar estos objetivos como base para la evaluación del desempeño. Es un proceso cíclico que comienza con el establecimiento de los mismos objetivos estratégicos corporativos y eventualmente regresa a este punto a lo largo del ciclo, como se muestra en la Figura 2.

Una vez que los empleados establecen metas, las discutirán, revisarán y modificarán con sus superiores hasta que ambas partes estén satisfechas. Además de establecer metas, los empleados también deben desarrollar pasos detallados para alcanzarlas. Durante una evaluación, dado que los datos del objetivo ya están disponibles, es posible evaluar en qué medida el empleado alcanzó el objetivo. Durante este tiempo, el objetivo se puede modificar a medida que haya datos nuevos o adicionales disponibles. Al final del período de evaluación, el empleado autoevalúa el trabajo que ha realizado utilizando los datos reales de que dispone. "Entrevista" se refiere a que el supervisor y el empleado verifican juntos la autoevaluación del empleado. El último paso es revisar la relación entre el trabajo del empleado y el trabajo de la empresa.

Para lograr el objetivo de establecer con éxito indicadores de evaluación del desempeño, las empresas deben considerarlo como una parte integral de todo el sistema de gestión, no solo como una parte adicional del trabajo del superior. Los superiores deben delegar el poder de establecer metas a los empleados y darles la libertad de tomar sus propias decisiones (pero exigir que los empleados sean responsables de los resultados de su propio trabajo). Durante la operación real, se deben tener en cuenta los siguientes puntos:

1. Los supervisores y los empleados deben estar dispuestos a establecer objetivos juntos. Los datos muestran que este proceso de establecimiento de objetivos mejora el desempeño de los empleados10-25. Este proceso funciona porque ayuda a los empleados a concentrarse en el trabajo importante y los hace responsables del trabajo que han realizado. Además, este proceso crea un sistema de retroalimentación automatizado, ya que los empleados frecuentemente pueden autoevaluar su trabajo en función de sus propios objetivos.

2. Los objetivos deben ser de largo y corto plazo, cuantificables y medibles. Además, al establecer objetivos, también debes describir los pasos para alcanzarlos.

3. Los resultados esperados deben estar bajo el control de los empleados, porque mencionamos que los estándares pueden estar contaminados.

4. Los objetivos deben ser consistentes en todos los niveles.

5.Los supervisores y empleados deben reservar un tiempo específico para revisar y evaluar los objetivos.

(4) Implementación específica, retroalimentación y ajustes y revisiones intermedias de la estrategia.

Una vez determinados los indicadores y objetivos de la evaluación del desempeño, se formará un sistema de fijación del contenido de la evaluación del desempeño sistemático y científico. Es necesario formular un plan de trabajo de evaluación del desempeño y registrar por escrito el contenido de la evaluación del desempeño de los empleados como base para la evaluación del desempeño.

Durante la implementación del plan, los superiores deben realizar inspecciones y supervisión oportunas y efectivas, y hacer ajustes razonables de acuerdo con los cambios en las condiciones internas y externas. Para implementar planes de manera efectiva, las empresas deben establecer canales de retroalimentación fluidos. Para que los problemas encontrados por los empleados durante el proceso de implementación puedan resolverse de manera oportuna.

(5) Establecer un sistema de evaluación completo y proporcionar recompensas y castigos en función de la finalización del cuadro de mando integral.

Establezca un sistema de evaluación completo y vincule directamente las bonificaciones, promociones, educación y capacitación de los empleados con el cuadro de mando integral completado por los empleados para formar un ciclo de gestión eficaz. En términos de estructura salarial, se deben establecer evaluaciones de desempeño y bonos de fin de año para recompensar a los empleados que completan bien el cuadro de mando integral y castigar a los que no lo hacen bien en términos de educación y capacitación, los empleados sobresalientes deben recibir más educación y los empleados pobres; se debe obligar a estudiar; en términos de ascenso, se debe establecer un mecanismo de supervivencia de los más aptos y de ascenso y descenso para ascender a los que sean capaces, jubilar a los mediocres y degradar a los mediocres. La implementación del cuadro de mando integral puede evaluar el desempeño y las habilidades de los empleados, estimular el entusiasmo y el potencial de los empleados, maximizar el desarrollo y la utilización de los recursos humanos de la empresa, mejorando así el nivel de desempeño de toda la empresa.

IV.Condiciones de implementación y características empresariales del cuadro de mando integral

La implementación exitosa del cuadro de mando integral depende del nivel de gestión de la empresa, el nivel de informatización y el nivel de calidad de los empleados. Por lo tanto, la implementación del cuadro de mando integral tiene ciertas condiciones de implementación para las empresas.

(1) Alta calidad de gestión. La calidad de la gestión empresarial debe ser mayor y la gestión debe programarse, estandarizarse y perfeccionarse. Esto permite implementar eficazmente las estrategias de la empresa en todos los niveles y, en última instancia, alcanzar los objetivos esperados.

(2) Alto contenido informativo. Las empresas deben proporcionar métodos automatizados para recopilar y resumir todos los datos contenidos en la solución de cuadro de mando integral y aprovechar las herramientas operativas, analíticas y de comunicación existentes para que la información sea precisa, confiable, oportuna y rápida.

(3) La calidad de los empleados es alta. El nivel de calidad de los empleados afecta el efecto de implementación del cuadro de mando integral, especialmente el nivel de calidad de los empleados de nivel medio y superior.

(4) Descomposición razonable de los objetivos estratégicos.

Una descomposición razonable de la estrategia corporativa es la clave para la implementación exitosa del cuadro de mando integral. La estrategia corporativa debe descomponerse capa por capa y transformarse en una serie de objetivos específicos mensurables e implementables, y deben realizarse ajustes y modificaciones razonables durante el proceso de implementación.

De acuerdo con las características inherentes y las condiciones de implementación del cuadro de mando integral, las empresas con las siguientes características pueden mejorar la tasa de éxito y la efectividad de la implementación del cuadro de mando integral.

(1) Empresas con orientación estratégica. Las empresas orientadas a la estrategia han introducido el concepto de gestión estratégica y tienen una rica experiencia en la formulación, descomposición e implementación efectiva de estrategias, lo que sienta una buena base para el cuadro de mando integral.

(2) Empresas con competencia feroz y alta presión competitiva. En empresas con competencia feroz y alta presión competitiva, la implementación del cuadro de mando integral puede ayudar a fortalecer la determinación y la intensidad de la implementación y ayudar a mejorar la fortaleza general y la ventaja competitiva de la empresa.

(3) Empresas que apuestan por la gestión democrática. Las empresas que se centran en la gestión democrática proporcionan un canal fluido para la implementación del cuadro de mando integral. En la implementación del cuadro de mando integral se descompone la estrategia corporativa, lo que requiere de una democratización corporativa. Sólo de esta manera se podrá descomponer razonablemente la estrategia y los problemas encontrados por los empleados durante el proceso de implementación podrán informarse a la alta dirección de manera oportuna y resolverse.

(4) Empresas con alto nivel de gestión de costes (utilizando costeo basado en actividades). Las empresas con alta gestión de costos se centran en el control efectivo de los costos corporativos y la determinación efectiva de los indicadores financieros, de modo que las empresas puedan esforzarse por lograr avances en la gestión de clientes, los procesos comerciales internos, el aprendizaje y el crecimiento, etc.

5. El cuadro de mando integral necesita más práctica y mejora.

El cuadro de mando integral es un nuevo sistema de evaluación del desempeño de las empresas. A juzgar por las empresas americanas que han implementado este sistema, la mayoría ha obtenido buenos resultados y lo ha elogiado mucho. Por ejemplo, desde 1994, la División de Refinación y Marketing de Mobil Corporation en EE. UU. ha implementado de manera integral el Cuadro de Mando Integral desde la empresa a las empresas profesionales relacionadas y los departamentos de servicios dentro de la empresa a los empleados individuales, promoviendo de manera efectiva a toda la empresa y sus unidades. Pero, en general, en Estados Unidos sólo un pequeño número de empresas han implementado el sistema de evaluación del cuadro de mando integral y el tiempo de implementación no ha sido largo. Este sistema de evaluación del desempeño aún se encuentra en la etapa experimental y necesita complementarse y mejorarse en una práctica más amplia y prolongada. Algunas cuestiones todavía necesitan ser exploradas y estudiadas. Por ejemplo, ¿cuál es la relación entre los indicadores de evaluación en el cuadro de mando integral y el sistema de indicadores de desempeño diario de la empresa original? ¿Existe alguna superposición o contradicción entre los dos? ¿Cómo evaluar y valorar específicamente algunos objetivos e indicadores en el cuadro de mando integral? cómo evaluar cuantitativamente aquellos indicadores como la lealtad y satisfacción del cliente, la satisfacción de los empleados en una empresa, cómo coordinar y mantener el equilibrio y la unidad entre las metas e indicadores del cuadro de mando integral, desde la empresa hacia las diversas unidades de negocio y servicios, hasta Empleados individuales, así como entre unidades de negocio y de servicios y empleados individuales, cómo evaluar el desempeño del cuadro de mando integral, cómo vincularlo con recompensas, cómo lograr incentivos efectivos, etc. Es necesario explorarlos y resolverlos más a fondo.

La aplicación del cuadro de mando integral en las empresas occidentales ha logrado un gran éxito. Sin embargo, existen enormes diferencias entre las empresas chinas y las occidentales en términos de conciencia estratégica, estructura organizacional, sistemas de gestión y cultura corporativa. Por lo tanto, basándose en la situación real de las empresas chinas, todavía queda un largo camino por recorrer para revisar un conjunto de cuadros de mando integrales que sean adecuados para las empresas chinas.