¿Cómo gestionar los costes en marketing?
Como persona financiera con experiencia en marketing, lo que quiero considerar es el marketing y la contabilidad. A continuación se muestran los conocimientos que les aporto sobre cómo gestionar los costos en marketing. Bienvenido a leer.
En primer lugar, el coste de la conversación cruzada
El coste de una empresa es confidencial y misterioso. Tomémonos un momento para intentar hablar sobre el coste.
El coste es una caja, en ella se puede meter cualquier cosa.
Se suele decir que la mejora de costes, la gestión de costes, la conciencia de costes, la reducción de costes y el aumento de la eficiencia, la competitividad de costes, el coste son la base de la rentabilidad empresarial, etc. ¿Cuál es exactamente el costo? Las tarifas son a la vez secretas y misteriosas. De hecho, el costo es una canasta y en ella se puede poner cualquier cosa, siempre que sea razonable. Entonces, en pocas palabras, el costo es lo que genera el negocio y se refleja en el valor.
Si los gerentes valoran los costos, deben tener los siguientes conceptos de costos: ① Crear un mecanismo de incentivos para promover la mejora continua de los costos; ② Crear una atmósfera empresarial que valore los costos y promueva la optimización; hacer que los datos de costos sean eficientes y transparentes; ④ Establecer un sistema completo de costos logísticos y controlar los costos de manera integral.
Diemos que esto está diseñado, es decir, el control del código fuente es crítico; el costo es un reflejo de la producción y las capacidades de fabricación es un reflejo de la gestión, y el trabajo debe realizarse con cuidado para crear valor; y maximizar el valor.
Costos desencadenantes del negocio
Cuando se produzcan costos, habrá racionalidad comercial. Desde la perspectiva de los gerentes de nivel inferior, pueden decir que este costo es razonable y está relacionado con el negocio (actividades de gestión). Sin embargo, después de informar este costo comercial a la alta dirección, la alta dirección considerará si todos estos negocios son necesarios. ¿Qué negocios se pueden recortar estratégicamente?
Existe un método de costos llamado ABC, que significa costeo basado en actividades, es decir, costos basados en negocios (actividades de gestión). Llamémoslo “costeo basado en actividades”, que vincula los costos con el negocio. El principio no es profundo. La clave está en si la capacidad del análisis de datos respalda la toma de decisiones.
Por ejemplo, la reducción de costes y el aumento de eficiencia de Mittal Arcelor son duraderos porque cuenta con el apoyo de un valioso sistema de evaluación. Toda empresa necesita reducir costos, por eso toda empresa cuenta con el respaldo de datos financieros. Es decir, hay un análisis de costos detrás de las ventas para respaldar los precios de venta, que también determina la formulación de estrategias de ventas detrás de las adquisiciones; hay un análisis de costos para respaldar la clasificación de proveedores y la sustitución de materiales, que también determina la formulación de estrategias de adquisiciones finales;
Teoría del póquer sobre los negocios y los costos
Si aumenta los costos mediante una reducción integral de costos o si escatima en alimentos y ropa, aumenta los ingresos y gastos y adopta estándares estrictos; Será ineficaz e insostenible. Sí, se recuperará, porque todavía hay mucha gente y la llamada "tarifa fija" sigue siendo rígida y trata los síntomas pero no la causa raíz.
De hecho, en términos de aumento de costos, no es tan efectivo como la reestructuración organizacional. Una de las cosas más difíciles de hacer para aumentar los costos es reorganizar y racionalizar la organización, lo que involucra los intereses de los departamentos y también es un punto clave para que las empresas reduzcan costos. ¿Cómo racionalizar la organización? ¿Cómo reducir los costes de gestión? De hecho, si la organización se reorganiza y racionaliza, el efecto y la intensidad de la reducción de costos serán grandes.
A nivel de la sede corporativa, si desea promover la optimización organizacional, no necesita discutir cuántos departamentos deben convertirse en varios departamentos. En lugar de eso, informe a cada departamento qué módulos comerciales tiene. Luego, los módulos comerciales se organizan claramente como naipes, los similares se enderezan y los iguales se emparejan. El llamado "departamento" no es más que poner módulos de negocios similares en una organización, llamado departamento, reorganizarlos, ubicarlos o fusionarlos según la preferencia del líder; la gente lo llama "barajar"; Por ejemplo, el departamento de operaciones original y el departamento de mejora pueden absorberse y fusionarse en el departamento de mejora de la operación del sistema o ubicarse conjuntamente. Otro ejemplo es la contabilidad financiera repetida, que puede concentrarse en el Centro de disfrute financiero. No sólo simplifica el personal sino que también reduce la repetición de negocios, lo que naturalmente aumentará los costos.
La composición de costes determina la vida de la empresa.
Cada empresa, al igual que las personas, tendrá diferentes estructuras de costos, que son causadas por diferentes factores como la ubicación geográfica, el posicionamiento del producto, la tecnología, la escala y los mecanismos de gestión. Lo que queremos decir con tomar el pulso a una empresa o realizar un examen físico de costos es principalmente observar el impacto de estos factores en los costos. Al igual que los exámenes físicos de otras personas, ¿tiene usted un resfriado, diabetes o una enfermedad terminal? Cuando esté enfermo, debe tomar el medicamento adecuado. La medicina es la gestión de costes. Si tienes un buen físico y una base sólida, te recuperarás rápidamente de la enfermedad; si tienes un físico deficiente y tienes deficiencias congénitas, te recuperarás lentamente; De hecho, el ajuste de la estructura organizacional mencionado anteriormente es una especie de "renacimiento" y cambia la estructura de costos.
La expansión ciega es la mayor pérdida de costes.
Hablemos de casos de fracaso. Tomemos como ejemplos las empresas siderúrgicas y las empresas inmobiliarias.
Los proyectos de inversión en activos de WISCO incluyen proyectos Esteel, Liuzhou Iron and Steel, Kunming Iron and Steel y Fangchenggang, expansión de la industria no siderúrgica e inversiones en minas de baja ley en Australia y Brasil. Todas estas inversiones terminaron en pérdidas o fracaso de la inversión. Afortunadamente, el nuevo jefe de WISCO, Ma Guoqiang, llevó a cabo una "auto-salvación" después de asumir el cargo y propuso medidas para reducir costos y aumentar la eficiencia "aumentando los ingresos y reduciendo los gastos" para hacer frente a la grave situación.
Los proyectos de inversión en activos de Baosteel son "Robotemei y Baguang Lunan", que son Luojing Steel Plant (anteriormente Planta de Hierro y Acero No. 3 de Shanghai), Compañía de Acero Inoxidable (anteriormente Planta de Hierro y Acero No. 1 de Shanghai) , y Special Steel Company (anteriormente Planta de Hierro y Acero No. 5 de Shanghai), Meishan Iron and Steel Company (Planta de Acero Nanjing Meishan), Planta de Acero Xinjiang Bayi, Acero Guangdong Shaogang, Planta de Acero Yantai Lubao y Planta de Acero Nantong. Caerán decenas de miles de millones de dólares y todo ello terminará en pérdidas o cierres. Afortunadamente, Baosteel ha construido otra gran planta siderúrgica en Zhanjiang llamada Zhanjiang Iron and Steel.
¿Cuántos años de gasto frugal y recortes en alimentos y ropa serán necesarios para que la empresa compense las pérdidas causadas por estas decenas de miles de millones de inversiones? Por lo tanto, cabe decir que la expansión ciega es la mayor pérdida de costes y afecta la vida útil de la empresa.
Hablemos de empresas inmobiliarias. En los últimos dos años, las empresas inmobiliarias pidieron dinero prestado a ciegas e incluso solicitaron préstamos con intereses elevados para construir casas. Pero la situación actual es que las casas en ciudades de segundo y tercer nivel no se pueden vender. Estas empresas inmobiliarias tienen que pagar altas tasas de interés, no tienen ingresos y tienen un flujo de caja escaso. Al final, sólo puede utilizar activos o activos netos como garantía; incluso puede llegar a ser insolvente y declararse en quiebra.
Comprensión de la subcontratación
Sabemos que en el control de costos de la cadena de suministro, se pueden subcontratar negocios no principales para concentrar la fuerza profesional y reducir costos. De hecho, ¡todo se puede subcontratar! Siempre que comprenda realmente los riesgos de la subcontratación y sus capacidades de control, hasta este punto, cualquier cosa puede subcontratarse.
En segundo lugar, marketing y costes
De hecho, la velocidad y el efecto de la reducción de costes internos dentro de la empresa no son tan rápidos como los de compra y venta.
Por ejemplo, la diferenciación de productos contribuye mucho más a las ganancias que la reducción de costos internos. La diferenciación se refleja en tecnología, eficiencia, marca, calidad, servicio y escala. Diferenciación significa reducir la competencia y encontrar océanos azules. Ninguna diferenciación significa competencia. El Mar Rojo desapareció. Como dice el refrán: "Sólo se sabe quién nada desnudo cuando baja la marea". Cuando el mercado es bueno y la demanda supera la oferta, el marketing puede entenderse como la primera fuente de beneficios empresariales. Generalmente se entiende que la reducción de costos internos es el colmo para la gestión corporativa.
Precisamente porque el mercado no siempre será próspero, los productos no estarán diferenciados, y la mayoría de ellos no están diferenciados, por lo que es necesario aprovechar el potencial desde dentro, es decir, el control de costes, que es un reflejo del poder blando de la empresa. Tomemos como ejemplo el control de costes de marketing.
La relación entre costo, marketing y ganancias
La empresa comienza con el ingreso de materias primas, más el ingreso de mano de obra y administración, formando así el costo de los productos semiacabados. y finalmente el costo de los productos terminados, a través de las ventas. Realizar el valor corporativo, ésta es la lógica básica de las ganancias.
Módulo de negocio de marketing y optimización de costes
Cabe decir que el coste de marketing es más razonable que otros negocios, lo cual es muy necesario, pero el modelo "Internet más marketing" remodelar el costo del marketing.
Básicamente, los módulos de negocio del departamento de marketing se pueden dividir en gestión de marketing, venta de productos, desarrollo de mercado, gestión de canales, gestión de marca, análisis de usuarios, análisis de mercado, servicio postventa, etc.
Desde la perspectiva de la integración y optimización organizacional, muchos departamentos de marketing tienen un espacio limitado para la optimización de costos de los módulos comerciales, pero si se ven afectados por "Internet más marketing", se producirán grandes cambios. Debido a las ventajas de eficiencia que aportan los big data, el departamento de ventas tendrá instituciones y personal redundantes y algunos puestos desaparecerán, lo que aumentará los costos.
El modelo de negocio en la nube "Internet más marketing" incluye básicamente cinco sectores principales: comercio electrónico, logística, materiales, finanzas y plataformas de big data. Si se establece, la red puede reemplazar el trabajo de las personas. Por ejemplo, Internet puede completar análisis de usuarios tradicionales, análisis de mercado, gestión de marketing, desarrollo de mercado y otros servicios para usted. Por lo tanto, el personal y las organizaciones en estos módulos comerciales se optimizarán enormemente;
En términos de servicio al cliente, dado que los usuarios prefieren tratar con personas reales cara a cara en lugar de computadoras frías, el "Internet plus "Marketing" se ha establecido con éxito el modelo de negocio en la nube. Posteriormente se consolidará más el módulo de atención al cliente. Por lo tanto, el modelo de negocio en la nube "Internet más marketing" es obvio a la hora de optimizar y mejorar los costes del sistema de marketing.
La orientación a costos del marketing
Si los productos y usuarios de marketing pueden reflejar la orientación a costos, será el mejor reflejo del nivel de gestión de costos. Sin embargo, pocas empresas lo hacen. Por ejemplo, los departamentos de ventas de muchas grandes empresas siderúrgicas nacionales.
En primer lugar: Si es necesario clasificar tipos y variedades de acero, los costes no están disponibles o son todos valores teóricos. Por lo tanto, esta no es en absoluto una consideración de "disparador de costos". Debido a que está reduciendo costos y mejorando la eficiencia, la parte de eficiencia debe reflejarse en la fijación de precios estratégica. En segundo lugar, los productos de estas empresas siderúrgicas se dividen principalmente en usuarios estratégicos y usuarios comunes en función de decisiones de producción y liderazgo; dividir los productos en productos únicos, productos líderes, etc. no tiene nada que ver con factores de costos. que ver con el costo.
Marketing y fijación de precios estratégicos
En primer lugar, el núcleo de los precios estratégicos en economía es que todos en el mercado no están dispuestos a pagar el mismo precio. Si paga su precio, significa que su producto es realmente excelente. Por ejemplo, ¿por qué no se puede vender ropa por 50 yuanes en lugar de 500 yuanes? . La realidad es que algunas personas son sensibles a los precios y otras no. Los vendedores estamos familiarizados con esto. La clave es si podemos dar precios más altos a quienes no son sensibles a los precios y precios más bajos a quienes sí lo son. Necesitamos entender la situación financiera de nuestros clientes.
En segundo lugar, observe el precio y el costo. La fijación del precio está relacionada con el costo, el mercado, los usuarios, las políticas, etc. La fijación de precios con o sin costo es otra cuestión, pero la fijación de precios debe tener como referencia el costo porque los usuarios pueden negociar, y la negociación es un proceso de autosatisfacción; Por lo tanto, el resultado final debe estar respaldado por datos de costos. Además, es necesario realizar una cierta inversión en marketing para unir a los clientes y crear condiciones de alta conversión que dificulten la separación entre sí. Por ejemplo, el divorcio es fácil, pero para las personas ricas o las parejas con hijos, el costo de cambiar las condiciones es muy alto. El divorcio es difícil y requiere un análisis de costos.
Finalmente, el análisis del punto de equilibrio que preocupa a los gerentes es esencialmente el análisis de cantidad, precio y costo. Qué cantidad, costo y precio de venta pueden ser rentables.
¿A qué cuestiones deben prestar atención los directivos?
La pregunta desafiante para los gerentes no es cómo tener éxito, sino cómo seguir teniendo éxito.
1. ¿Cómo analizar los costos y ganancias de los clientes, canales de venta y líneas de productos para determinar efectivamente las estrategias de ventas?
2. ¿Cómo diseñar y controlar el coste de los nuevos productos garantizando al mismo tiempo los beneficios esperados de la empresa? ¿Cómo reducir gradualmente el costo de consumo de materiales, mano de obra y otros recursos en la producción de productos existentes, aumentar gradualmente la producción y reducir los costos de fabricación?
3. Analizar el costo y la rentabilidad de la línea de productos para ver si continuar con la producción o reducirla o incluso detenerla; si es mejor producir repuestos y servicios internamente o subcontratarlos; ¿El margen de contribución del producto?
4. ¿Cómo diseñar un buen sistema de control de costos empresariales y alcanzar gradualmente el mejor nivel de desempeño de la industria?
5. ¿Cómo eliminar actividades que no añaden valor y mejorar los procesos de negocio como marketing, producción y servicios?
6. ¿Cómo cotizar y valorar con precisión los productos del ciclo de vida y los procesos de la cadena de valor?
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