¿Sobre la gestión integral del presupuesto?
¿Como el famoso científico de la gestión David? Oli cree que la gestión del presupuesto total es uno de los pocos métodos de control de gestión que puede integrar todos los temas clave de la empresa en un solo sistema. A nivel nacional, desde la década de 1990, algunas grandes empresas y grupos empresariales han comenzado a implementar la gestión presupuestaria. En las "Normas básicas para el establecimiento de sistemas empresariales modernos y el fortalecimiento de la gestión empresarial en las grandes y medianas empresas estatales (ensayo)" emitidas por la Comisión Estatal de Economía y Comercio, también se establece claramente que "la implementación de una gestión presupuestaria integral". ha sido adoptado por cada vez más empresas en concepto. En la actualidad, existen muchos casos exitosos de empresas que reducen costos y aumentan la eficiencia mediante la implementación de la gestión presupuestaria. Con la profundización de la reforma del sistema económico de mi país, los derechos de propiedad de las empresas han cambiado, ha surgido un grupo inversor disperso y diversificado y las empresas también han realizado la separación de los derechos de propiedad y gestión. Los inversores corporativos no sólo prestan atención a las ganancias actuales de la empresa, sino también a la rentabilidad futura y a las capacidades de desarrollo de la empresa; deben prestar atención no sólo a la cantidad total de ganancias, sino también a la calidad de las ganancias; Sin embargo, debido al tiempo relativamente corto de desarrollo de la gestión presupuestaria en nuestro país, en general, la aplicación de la gestión presupuestaria en las empresas chinas no está lo suficientemente extendida.
1. El significado de gestión presupuestaria integral
El presupuesto integral refleja el plan financiero de todas las actividades de producción y operación de una empresa en un período específico en el futuro (generalmente no más de uno). año o un ciclo económico). Su objetivo es alcanzar los estándares presupuestarios de la empresa (la ganancia esperada de la empresa dentro de un cierto período de tiempo es el objetivo de la empresa) y formular indicadores operativos basados en objetivos de ganancias, como volumen de ventas, producción, costo, recaudación de fondos, etc. . , tomando el pronóstico de ventas como punto de partida y luego pronosticando la producción, el costo y los ingresos y gastos en efectivo. Cubre todos los vínculos comerciales y todos los departamentos funcionales de producción, suministro y ventas de la empresa.
En segundo lugar, los malentendidos existentes
La implementación de un presupuesto integral es de hecho un proyecto enorme. No es tan simple como "fijar una buena meta y completar algunas hojas de presupuesto". La complejidad de la gestión presupuestaria integral radica en el hecho de que durante el proceso de implementación, las oficinas gerenciales y el personal de todos los niveles de la empresa deben lograr gradualmente una * * * comprensión de los objetivos estratégicos generales de la empresa, formar una forma de pensar y comportarse, y En última instancia, forma una forma eficaz dentro de la empresa. El sistema de control de gestión adopta métodos y métodos correctos para promover la implementación de la estrategia bajo la guía de objetivos correctos.
En primer lugar, debemos comprender los posibles malentendidos en la gestión presupuestaria integral.
Malentendido tradicional 1: "Un presupuesto integral se refiere a un conjunto de tablas que cubren todas las cuentas contables y, en última instancia, son los resultados previstos específicos del estado de resultados, el balance y el estado de flujo de efectivo de la empresa para el próximo año. " En nuestro Parece que el mayor problema con esta comprensión tradicional es que la operación y gestión de una empresa es un sistema complejo, y es sólo un intento inútil de obtener un presupuesto completo mediante la verificación de datos y un "artículo superficial". Para desempeñar su papel de ayudar al logro de los objetivos estratégicos, el presupuesto no sólo debe considerar todos los factores que afectan directamente el desempeño operativo de la empresa (este es el significado correcto de la palabra "integral" y no cubre todas las cuentas contables o financieras). declaraciones), pero lo que es más importante, debe combinarse con el sistema de gestión del desempeño empresarial, se forma un sistema de control del desempeño empresarial completo y extenso, lo que permite que el presupuesto realmente desempeñe el papel de monitoreo estratégico.
Malentendido tradicional 2: el presupuesto debe reflejar las ideas de los inversores y operadores de la empresa, y el trabajo de preparación debe promoverse de arriba a abajo. Hay muchos directivos de empresas que sostienen esta idea y tienden a implementar los presupuestos en un estado idealizado. El resultado es una hermosa visión, pero no hay base para realizar esta hermosa visión. En otras palabras, los departamentos subordinados no desempeñan el papel que les corresponde en la gestión presupuestaria, lo que hace que la gestión presupuestaria integral sea una tarea poco realista.
Malentendido 3 del entendimiento tradicional: "La preparación del presupuesto puede comenzar a principios de año y, una vez completado, puede utilizarse para guiar el trabajo de todo el año". Se realiza una reunión de trabajo a mediados de marzo de cada año, por lo que tradicionalmente se utiliza para presentar un documento de discusión sobre el presupuesto integral como parte de la agenda durante la reunión.
Sin embargo, el presupuesto no se puede utilizar para controlar el desempeño operativo real en el primer trimestre y, debido a que no se ajusta de acuerdo con los cambios en el mercado financiero, rara vez se puede utilizar para una evaluación y seguimiento reales.
Mito 4 del entendimiento tradicional: "La preparación del presupuesto es principalmente trabajo del departamento de finanzas. Otros departamentos solo necesitan saberlo y comprenderlo, y muchas empresas siempre brindan cierta asistencia al departamento de finanzas". preparar todos los presupuestos. El trabajo se asigna al departamento de finanzas y generalmente es una responsabilidad rutinaria del personal de finanzas. Otros departamentos rara vez participan directamente en la preparación del presupuesto y, a menudo, sólo confirman los resultados específicos presentados por el Departamento de Finanzas. En algunos casos extremos, las unidades de negocio sólo son informadas cuando el presupuesto de la empresa se publica oficialmente y no comprenden los principios y supuestos subyacentes al presupuesto. Por lo tanto, aunque dichos presupuestos a menudo carecen de operatividad, los departamentos comerciales luchan por hacer sugerencias de mejora.
3. Obstáculos de la gestión presupuestaria integral
Además de evitar los malentendidos tradicionales mencionados anteriormente, también debemos comprender y superar muchos obstáculos de la gestión presupuestaria integral.
1. Metas generales y metas por fases: Las metas generales deben ser consistentes con las metas estratégicas de la empresa, y las metas por fases deben formularse en función de las diferentes etapas del desarrollo de la empresa y su propio nivel de gestión, y no pueden lograrse de la noche a la mañana.
2. Determinación del alcance y método: De hecho, no es necesario que una única empresa implemente presupuestos para todos los departamentos. Si un nuevo negocio aún no se ha lanzado, o si otro negocio básicamente se ha reducido y casi no tiene ingresos ni gastos, puede excluirse del ámbito de implementación. Determinar el alcance de la implementación del presupuesto del grupo es más complejo y requiere que se consideren más factores. Es más difícil determinar el modelo de gestión, lo que se refleja principalmente en la asignación de derechos de control sobre los recursos.
3. Sistema organizativo: aclarar la autoridad, organismo gestor, organismo ejecutor y organismo supervisor de la gestión integral del presupuesto. En este proceso, la empresa necesita aclarar la estructura organizacional y dividir razonablemente las responsabilidades de cada departamento bajo los objetivos estratégicos establecidos, de manera de aclarar el centro de responsabilidad del presupuesto.
4. Proceso de implementación: Garantizar que la información completa sobre la gestión presupuestaria pueda cargarse y distribuirse de acuerdo con un proceso razonable, riguroso y eficiente. El modo centralizado no afecta la eficiencia de la toma de decisiones y el modo descentralizado no afecta el negocio de monitoreo.
5. Formulación y descomposición de indicadores: De acuerdo con las necesidades de estrategia y control, diseñar indicadores centrales clave para reflejar los principales resultados operativos y el desempeño de cada centro de responsabilidad de la empresa, para no verse abrumado. por información redundante durante todo el día. Preocupado, cansado de contar una y otra vez.
6. Preparación básica: la preparación, el control, el análisis y la evaluación integrales requieren que la empresa acumule datos comparables durante al menos uno a tres años, así como datos externos del mercado y de la industria; Identificar algunas características comerciales que son adecuadas para la empresa. Métodos y modelos de preparación. Las actividades comerciales de una empresa son continuas y están conectadas con el mundo exterior. Algunos datos de un año determinado no pueden reflejar el verdadero estado operativo de la empresa.
7. Fundamento de la informatización: muchas empresas de cierta escala descubren que la cantidad de procesamiento de datos aumenta considerablemente en las primeras etapas de la implementación de presupuestos integrales. Durante la etapa de preparación del presupuesto, es necesario calcular y calcular. datos comerciales y financieros completos de las unidades subordinadas originales. Personas de todos los niveles se quejaron de revisiones y auditorías. Este problema también se ha convertido en uno de los obstáculos que restringen la ejecución presupuestaria. Muchas empresas han tenido que cambiar de rumbo y rediseñar y desarrollar software de información para reducir la cantidad de datos procesados manualmente.
Cuarto, sistema integral de gestión presupuestaria
Para implementar eficazmente una gestión presupuestaria integral, se debe construir un sistema presupuestario integral completo desde la perspectiva de implementar una gestión presupuestaria integral:
1. Una empresa primero debe tener un plan estratégico claro, es decir, la estrategia de desarrollo de la empresa y el plan de acción estratégico anual de la empresa deben ser coherentes con la empresa del grupo. Lo mejor es "simplificar" los objetivos presupuestarios y seleccionar los indicadores que mejor reflejen el valor de la empresa desde la escala, las ganancias, la preservación y apreciación del valor, la evaluación del desempeño u otros indicadores no económicos, que ayudarán a ramas como la nuestra a alcanzar los objetivos presupuestarios.
2. Las empresas y departamentos elaboran sus respectivos planes de negocio anuales basándose en una planificación estratégica. El plan de negocio anual debe cubrir al menos los ingresos, costes, inversión de recursos, acuerdos de actividad empresarial, etc., que ayudarán a generar la rentabilidad. KPI de la empresa y KPI no financieros del departamento.
3. De acuerdo con el plan de negocios anual, cada departamento comercial prepara presupuestos de ingresos y presupuestos de costos, y el departamento de administración prepara presupuestos de gastos y, al mismo tiempo, genera indicadores financieros clave de desempeño para cada departamento. El Departamento de Finanzas resume los planes comerciales y los presupuestos de cada departamento para formar el presupuesto de la empresa y el presupuesto de ganancias.
4. La dirección en todos los niveles de la empresa utiliza informes de gestión para analizar, monitorear y tomar decisiones sobre la ejecución presupuestaria periódicamente.
Entre ellos, el contenido principal del informe de gestión incluye análisis financieros periódicos y el estado de implementación del cuadro de mando integral. Una vez determinado el presupuesto, debe firmarse e implementarse. La empresa se ha dividido en departamentos e individuos. Para garantizar la ejecución del presupuesto, cada departamento funcional realiza un seguimiento, analiza y controla periódicamente los objetivos presupuestarios centralizados.
5. Durante la implementación de los objetivos comerciales, los gerentes pueden monitorear el progreso del negocio con la ayuda de informes de gestión en varios niveles y frecuencias, y adoptar rápidamente los planes de acción correspondientes a través de mecanismos eficientes de evaluación de la gestión para resolver los problemas de manera oportuna. manera. Cuando el presupuesto sea imposible o difícil de implementar debido a cambios en el entorno económico externo específico y las actividades operativas internas, la unidad secundaria de presupuesto deberá informar por escrito al grupo de trabajo presupuestario de la empresa dentro del tiempo especificado, y el grupo de trabajo presupuestario revisará y proponer modificaciones. Si es necesario, incluso se pueden hacer los ajustes necesarios al sistema presupuestario integral original y al sistema de indicadores clave de desempeño para adaptarse mejor a las condiciones operativas reales de la empresa y al entorno cambiante del mercado, y para lograr los objetivos estratégicos establecidos de la empresa.
6. Establecer un mecanismo de incentivos para los operadores empresariales que esté vinculado al presupuesto lo antes posible, combinar incentivos a corto plazo con incentivos a largo plazo, aumentar la importancia que las empresas conceden al trabajo presupuestario y hacer que los presupuestos se convierten realmente en la ley que restringe las actividades de producción y operación de las empresas.
Contenido básico del verbo (abreviatura del verbo) del presupuesto
Después de construir un sistema integral de gestión del presupuesto, también debemos explicar el contenido básico del presupuesto en detalle, que incluye:
1, presupuesto de resultados operativos. Principalmente ingresos por ventas presupuestados, costos de ventas, ganancias brutas (tasas), gastos, ganancias comerciales principales, otras ganancias comerciales, etc. A través del presupuesto de resultados operativos, puede promover el crecimiento de los ingresos, reducir los costos y aumentar la eficiencia, mejorar el nivel de gestión y garantizar el cumplimiento de los objetivos de ganancias.
2. Presupuesto del estado financiero. Principalmente cambios presupuestarios en activos, pasivos y activos netos; a través del presupuesto del estado financiero, revitalizar los activos corporativos, garantizar la integridad y efectividad de los activos corporativos y lograr el objetivo de mantener y aumentar el valor.
3. Presupuesto de inversión. Principales proyectos de inversión presupuestarios, progreso de las inversiones, fuentes de fondos de inversión, rendimientos de las inversiones, etc. ; A través del presupuesto de inversión, captar la inversión total y la dirección de desarrollo de la empresa para obtener los máximos beneficios de la inversión.
4. Presupuesto de costes laborales. Principalmente presupuesto de salarios del personal, seguro social y otros gastos, estructura de personal, etc. A través del presupuesto de costos laborales, podemos captar la información del personal y el nivel de costos laborales de la empresa, y aprovechar al máximo la iniciativa subjetiva de las personas.
5. Presupuesto de flujo de caja. Principalmente las entradas de efectivo presupuestarias y los gastos de efectivo generados por las actividades operativas, las actividades de inversión y las actividades financieras; bajo la premisa de mantener un equilibrio entre las entradas de efectivo y los gastos, se requiere que el flujo de efectivo neto generado por las actividades operativas permanezca positivo. A través del presupuesto de flujo de efectivo, podemos captar información sobre el flujo de efectivo, equilibrar el saldo de fondos, mejorar la eficiencia de la utilización de los fondos, garantizar el desarrollo normal de varios negocios de la empresa y reducir los índices de deuda y activos-pasivos.
6. Presupuesto especial. Por ejemplo, se presupuestan los costes de personal de la unidad de liquidación y la realización de la enajenación de los activos existentes. A través de presupuestos especiales, podemos acelerar la realización de los activos existentes, controlar los gastos y prevenir pérdidas de activos.
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