Problemas que enfrentan las corporaciones multinacionales en su desarrollo en Asia
Antes de esto, las empresas multinacionales siempre han sido conocidas por sus prácticas de gestión en el mercado chino. Pero ahora, algunas empresas, incluido Citibank, considerado un modelo de gestión por famosas empresas internacionales, también están violando las regulaciones en el mercado chino. El típico fenómeno de violaciones colectivas por parte de empresas multinacionales en China ha dañado la imagen general de las filiales chinas de empresas multinacionales en el mercado chino.
¿Por qué se descubrieron tantas violaciones en tan poco tiempo? Los protagonistas de estas violaciones son precisamente las personas que han hecho enormes contribuciones al negocio de estas empresas multinacionales en China. ¿Qué impacto tendrán estos acontecimientos en el futuro de estas empresas multinacionales en China?
Otro aspecto destacable de estos incidentes es que estos incidentes fueron expuestos a través de un autoexamen por parte de empresas multinacionales. ¿Por qué las empresas multinacionales se centraron en el inventario para sus negocios en China durante este período? ¿Y todos adoptaron métodos más drásticos para exponer en público sus escándalos familiares? Nuestro reportero entrevistó a Jiang Ruxiang, director general de Xi'an Consulting Company. Jiang tiene un doctorado en sociología económica de la Universidad de Pekín. Anteriormente se desempeñó como Gerente de Marketing y Gerente de Planificación Estratégica en Motorola. Posteriormente, fue invitado a la Escuela de Negocios de Columbia para copresidir el proyecto de investigación "Competitividad central de las empresas multinacionales" con el profesor Schon. Regresó a China y fundó Beijing Si'an Management Consulting Company. Es consultor senior de muchas grandes empresas. .
Business Weekly: Las empresas multinacionales siempre se han caracterizado por su gestión estandarizada en el mercado chino. ¿Por qué se descubrieron tantas violaciones de las regulaciones por parte de las filiales de empresas multinacionales en China en un período de tiempo tan corto?
Jiang Ruxiang: Hacer negocios en el mercado chino enfrentará un doble dilema, que no se encuentra en otros mercados. En los mercados americano y europeo, las reglas del juego son muy claras y se pueden obtener buenos resultados si se siguen las reglas del juego. Las reglas del juego en algunos mercados asiáticos y latinoamericanos no están claras, pero debido a su pequeño tamaño, estos mercados no tendrán un gran impacto en el negocio general de la empresa. China es un mercado de gran escala con reglas de juego irregulares. Para una empresa, si no viola las reglas, es muy probable que otros le quiten los beneficios. Entonces, a lo que nos enfrentamos es a elegir entre elegir un desempeño pobre o arriesgarnos y mejorar el desempeño.
Cuando el mercado chino era pequeño, la principal tarea del mercado chino era aportar beneficios, y el rendimiento era lo más importante. Mirando hacia atrás, hace cinco o seis años, muchos jefes de empresas multinacionales en China eran vendedores. Estos grandes vendedores se centran más en el comportamiento a corto plazo y rara vez consideran el desarrollo a largo plazo de la empresa. Se caracterizan por su amplia red de contactos y su capacidad de vender en el mercado chino. Además, algunas empresas multinacionales invitarán a algunas personas de Hong Kong y Taiwán a hacerse cargo de empresas chinas. Sus antecedentes son similares a los de China continental y todos han trabajado duro en mercados altamente competitivos. Su unión ha mejorado enormemente el desempeño de estas empresas en China.
Tomemos a Citigroup como ejemplo. Ren Keying, que acababa de ser suspendido de Citigroup, se unió a Citigroup en octubre de 2001. En la industria de la banca de inversión, es conocida por su amplia red de contactos y su capacidad para conseguir grandes negocios. También es la asistente más importante de Liang, presidente de Citigroup Global Markets Asia. Saltó a la fama durante la negociación e implementación del proyecto de oferta pública inicial de 500 millones de dólares de la autopista Guangzhou-Shenzhen, y era conocida como la "chica rara de la banca de inversión". Es la principal responsable de los proyectos de la empresa y sabe cómo juzgar el valor de un proyecto y cómo operarlo. China Life fue el proyecto de IPO (oferta pública inicial) más grande del mundo el año pasado, recaudando 3.460 millones de dólares. Citigroup es uno de sus cuatro principales suscriptores. Antes de esto, el predecesor de Citibank, Salomon Smith Barney, no había contratado negocios importantes con empresas chinas durante cuatro años, y Ren Keying fue considerado una figura clave en este regreso. Lucent no es una excepción. Los cuatro altos ejecutivos que pagaron sobornos eran personas que habían hecho contribuciones significativas al negocio de la empresa en China. Pero para obtener buenos informes de desempeño, a veces hacen todo lo posible para lograr sus objetivos.
Desde que Enron y Arthur Andersen desencadenaron una crisis de integridad corporativa en Estados Unidos, las empresas multinacionales han concedido gran importancia al autocontrol. Una vez que se descubre un problema, estas empresas considerarán cómo abordarlo para que no tenga un impacto demasiado grande. Esta es una acción muy positiva, que te sitúa en una posición muy proactiva.
De hecho, ya no es noticia que las empresas multinacionales violen las regulaciones en China. En los primeros años, un director de marketing de Procter & Gamble fue arrestado por corrupción, pero debido a su limitada influencia en el mercado chino en ese momento, tales incidentes no pudieron ser expuestos por los medios estadounidenses.
En el pasado, el mercado chino era un mercado muy pequeño en el sistema global de empresas multinacionales, y el presidente de China ocupaba una posición muy baja en todo el sistema de posiciones de la empresa. Pero las cosas son diferentes ahora. El mercado chino es cada vez más importante y su desempeño tendrá un impacto en las condiciones operativas generales de la empresa. Por ejemplo, el presidente de Lucent China tiene un estatus más alto en el grupo global, por lo que el seguimiento y control de las empresas chinas por parte de las empresas multinacionales también ha aumentado en consecuencia.
Business Weekly: Entonces, ¿por qué se "rindieron" activamente?
Jiang Ruxiang: Los estándares para juzgar el estatus de una empresa en Estados Unidos son diferentes a los de China. El estándar para juzgar el estatus de una empresa en China es el desempeño. Las empresas estadounidenses prestan más atención a la confianza de los inversores. Mientras los inversores tengan confianza en la empresa, incluso si sufren pérdidas temporales, los fondos seguirán llegando, por lo que muchas empresas no mueren después de años de pérdidas. Una vez que estas violaciones se revelen por primera vez al mundo exterior, se convertirán en escándalos corporativos y harán que los inversores pierdan la confianza en ellas. En el mercado estadounidense, mantener la confianza de los inversores es más importante que evitar caídas en el rendimiento a corto plazo. Por lo tanto, estas empresas multinacionales prestan más atención a la orientación de valor de los principales mercados como Europa y Estados Unidos, y toman medidas más proactivas después de descubrir violaciones internas. Las pérdidas resultantes son algo que estas empresas multinacionales pueden afrontar.
El comportamiento de "rendición" no daña la imagen de estas empresas. Al contrario, puede mejorar su imagen ante los inversores, y más personas están dispuestas a hacer negocios con estas empresas. Estas empresas obtendrán mayores beneficios en el futuro. El 16 de julio, Lucent anunció que había obtenido un acuerdo por valor de más de 5 mil millones de dólares del operador inalámbrico estadounidense Verizon Wireless.
"Business Weekly": Las regiones chinas de estas empresas multinacionales fueron abandonadas al comienzo del caos. Por supuesto, hay sus propias razones, pero algunas personas dicen que el desarrollo de talentos locales chinos en las multinacionales. Las empresas a menudo se ven afectadas por un "techo". "Las limitaciones, es decir, porque son chinos, los occidentales no creerán que los chinos pueden hacer un buen trabajo en la gestión y no pueden ser promovidos a la cima. ¿Qué opinas de esta afirmación?
Jiang Ruxiang: Los altos líderes deben tener una visión estratégica y prestar atención a la integridad, la ética profesional y la ética profesional. Estos chinos que violan las reglas no ignorarán las consecuencias de las violaciones, pero la sociedad china es muy estratégica y ha hecho grandes esfuerzos para obtener puestos de alto nivel. En el entorno americano no tienen problemas con el profesionalismo, la responsabilidad y la ética laboral. Pero una vez en China, es difícil resistir la tentación. Esto demuestra que sus principios son relativos y no tienen nada que ver con la empresa. Los occidentales enfatizan que incluso si dejas una empresa por otra, debes mantener muy buena tu ética laboral. Esto muestra que en el entorno de mercado específico de China, existe una brecha en las creencias éticas profesionales entre chinos y occidentales, y esta brecha sin duda aumenta la dificultad para los chinos de llegar a la cima en estas empresas multinacionales.
De hecho, las noticias sobre violaciones de alto nivel de empresas multinacionales expuestas repetidamente en China son un conflicto cultural entre la cultura corporativa local china orientada al desempeño y la cultura corporativa global de las empresas multinacionales. Porque estos altos directivos chinos que provienen de grandes ventas están más centrados en el comportamiento a corto plazo y a veces no comprenden del todo la verdadera cultura y filosofía global de las empresas multinacionales. Al comparar los discursos de estos directores ejecutivos chinos y los directores ejecutivos globales en los medios, a menudo encontramos algunos aspectos engañosos que no son consistentes con la cultura global.
La cultura se forma después del sufrimiento. Cuando todo el mundo vive una buena vida, la cultura puede no desempeñar un papel importante, pero cuando llega el sufrimiento, muestra su poder. Había una vez una empresa multinacional que siempre defendió que "la cultura corporativa es una gran cultura familiar". Cuando el desempeño de la empresa fue bueno, todos en la empresa tomaron caminos separados, pero cuando el desarrollo posterior de la empresa fue accidentado, los empleados de la empresa de repente se unieron. Muchas personas no abandonaron la empresa como se esperaba porque creían que la empresa había tratado. mal en el pasado. Muy bien, no debes traicionar a la empresa en este momento, sino quedarte y superar las dificultades con la empresa. Esto es lo que hace la cultura.
Otra empresa multinacional, que alguna vez fue líder de la industria de TI, ha experimentado un desarrollo estancado durante un período de tiempo y la gente cree que esta empresa ya no es brillante. Sin embargo, la empresa contrató a un director ejecutivo de la industria de productos de consumo sin experiencia en alta tecnología. Después de que el director ejecutivo asumió el cargo, llevó a cabo reformas drásticas en la empresa, pero solo cambió el lado perezoso de la empresa, sino que promovió el otro lado de la cultura corporativa de la empresa: el "egocéntrico". Sus declaraciones en varias ocasiones transmitieron el mensaje de que "somos una empresa excelente", estaban llenas de un sentimiento de honor de que "yo soy el jefe" y contenían una gran cantidad de información. Después de 10 años de estancamiento y reformas, la empresa ha vuelto a su trono como líder de TI.
En China, estas dos empresas, en diversas ocasiones, atribuyen el desarrollo de la empresa más al progreso de productos y negocios. No comprenden que el verdadero poder de la recuperación de una empresa proviene de una cultura corporativa a largo plazo, no sólo de unos pocos productos y unos pocos pedidos grandes. Cuando esta * * * gente en China carece de esa comprensión, ¿cómo pueden esperar que sus empleados tengan una perspectiva internacional?
Una vez escribí un artículo sobre cómo P&G China ofrece a sus clientes servicios de calidad. Rápidamente recibí un correo electrónico del gerente del hotel. Preguntó de manera extraña: "¿Por qué el personal de ventas de P&G con el que contacté no es así?". Por razones comerciales, P&G a menudo hace que muchos empleados de ventas viajen, por lo que algunos hoteles tienen contratos a largo plazo. El director del hotel trabaja en un hotel contratado por P&G. En su opinión, la calidad del personal de ventas de P&G es muy mala y, a menudo, plantean exigencias poco razonables.
La razón es sencilla. P&G no pone al mismo nivel a los consumidores comunes y al personal de servicio del hotel. En otras palabras, este personal de ventas de P&G tiene actitudes completamente diferentes hacia los clientes y proveedores. Cuando compran productos de P&G a título personal, no se dan cuenta de que estos empleados del hotel son consumidores comunes y corrientes. Según la filosofía de P&G Global, todos los clientes y proveedores deben recibir el mismo trato. Pero el personal de ventas de P&G en China no consideró mantener este concepto de servicio.
Business Weekly: ¿Quiere decir que los conceptos culturales globales de las empresas multinacionales han cambiado en China? El comportamiento de sus filiales chinas a menudo se mezcla con muchas cosas que no están en los conceptos culturales globales originales y se desvían del rumbo original.
Jiang Ruxiang: Sí, la desviación en la comprensión cultural hace que China, una empresa multinacional, sea incapaz de desempeñar su posición. No es porque los occidentales tengan prejuicios contra el pueblo chino que impidan que los chinos asciendan a la cima. gestión. Un ejemplo revelador es que el primer grupo de altos directivos de empresas multinacionales en China simplemente saltó de una empresa a otra sin ser promovidos a niveles superiores.
Business Weekly: A juzgar por la reciente serie de cambios de personal de empresas multinacionales en China, ¿qué cambios cree que ocurrirán en la gestión de las empresas multinacionales en China en el futuro?
Jiang Ruxiang: Cuando el mercado chino se vuelva cada vez más importante, la cultura local de las empresas chinas tendrá cada vez más capacidad para negociar con la cultura global, por lo que este conflicto cultural llegará tarde o temprano. En los últimos días, los protagonistas de las violaciones reveladas por estas acciones de "autoexamen" acaban por apagar sus teléfonos móviles y desaparecer de la vista de la gente. La desaparición de estas personas puede significar que la era en la que las empresas multinacionales pueden aceptar comportamientos ilegales en China para lograr resultados está llegando lentamente a su fin.
China está pasando de ser un mercado de flujo de caja que sólo aporta beneficios al grupo a ser un mercado convencional para empresas multinacionales. Las empresas multinacionales considerarán el mercado chino como una ubicación estratégica y, por lo tanto, esperan absorber la cultura local de las empresas chinas en el sistema de cultura corporativa global. Cuando el nivel de las empresas en Hong Kong, Taiwán y China continental no sea suficiente para completar esta tarea, la empresa enviará occidentales para completar esta transformación. Para un mercado convencional, las empresas multinacionales concentrarán sus recursos en este lugar, sin importar el costo. La gente verá gradualmente cómo las empresas multinacionales crean institutos de investigación en China y las empresas con sede en China serán promovidas directamente a directores ejecutivos globales. Esto antes era inimaginable.
Por otro lado, China es cada vez más internacional. Con el desarrollo de la reforma y apertura de China, especialmente después de unirse a la OMC, el papel del gobierno en el campo económico se ha vuelto cada vez menor. Como resultado, las actividades económicas son cada vez menos dependientes de las relaciones gubernamentales. Para adaptarse a la tendencia general de apertura al mundo exterior, el gobierno se ha vuelto cada vez más estricto en su propia supervisión y las ventajas de recursos localizados de China Minsheng se están debilitando.
Un incidente cómico es que después de que Lucent revelara el incidente de soborno en China, la gente esperaba que su desempeño en China se vería perjudicado. Noticias no confirmadas decían que las empresas sospechosas de aceptar sobornos continuaron firmando contratos con Lucent para demostrar su inocencia. En los últimos dos meses, Lucent ha recibido tres pedidos importantes de antiguos clientes en China. El comportamiento de Lucent muestra que el soborno no es factible dentro de la empresa, por lo que las personas que aceptan sobornos en China no pueden exigir a Lucent como lo hacían antes.
Esta serie de eventos muestra que el desarrollo de las empresas multinacionales en China ha entrado en una nueva etapa. En el futuro, cada vez más occidentales vendrán a China para ocupar puestos de alta dirección ocupados por personas de Hong Kong y Taiwán. Los cambios en el entorno general de China conducirán a cambios en aspectos nuevos como la integridad y la ética profesional, que se completarán dentro de 10 a 15 años.