¿Investigación empírica sobre gestión de proyectos de gran envergadura?
1 Objetivos de gestión, contenido y tareas del Proyecto de las Tres Gargantas
Los objetivos de gestión del Proyecto de las Tres Gargantas se pueden resumir de la siguiente manera: de acuerdo con los requisitos de primera clase estándares de calidad, dentro del tiempo especificado y el presupuesto del proyecto. Los limitados recursos humanos, financieros y materiales deben asignarse de manera efectiva para construir un proyecto de primera clase. El contenido de gestión incluye tecnología, materiales, fondos, personal, etc. Las tareas de gestión específicas se pueden describir como: ① tres controles (control de calidad, control de cronograma, control de costos) ② dos gestión (gestión de información y gestión de contratos (3)); coordinación (Organizar y coordinar integralmente la unidad y cooperación de los propietarios, diseño, construcción, supervisión, fabricantes y otras partes para lograr con éxito los objetivos de gestión del proyecto).
2 Sistema de gestión y mecanismo de gestión del Proyecto de las Tres Gargantas
La construcción del Proyecto de las Tres Gargantas se llevó a cabo en el contexto especial de la transición de China de una economía planificada a una economía de mercado. y su inminente adhesión a la OMC. Por lo tanto, su sistema de gestión de proyectos no sólo debe adaptarse a las condiciones nacionales de China, sino también considerar cómo integrarse con las prácticas internacionales. Las prácticas internacionales se refieren a las reglas de contratación, los sistemas de gestión y los sistemas legales comúnmente utilizados en la comunidad internacional de ingeniería, incluidas las reglas ICB para licitaciones públicas internacionales, el sistema de responsabilidad del propietario, el sistema de gestión de contratos, el sistema de supervisión de proyectos, el sistema de agencias de licitación, el sistema de empresas conjuntas de proyectos, y sistema de subcontratación de proyectos, sistema de pago por adelantado de proyectos, sistema de garantía de proyectos, sistema de seguro de proyectos, sistema de garantía de proyectos, sistema de reclamaciones de proyectos, sistema de mediación de proyectos, etc. Los contenidos centrales del sistema de gestión de proyectos de las Tres Gargantas que se ajusta a la práctica internacional son cuatro sistemas, a saber, el sistema de responsabilidad de la persona jurídica del proyecto, el sistema de licitación y contratación, el sistema de supervisión de la construcción y el sistema de gestión de contratos. Sobre la base de los cuatro sistemas, China Three Gorges Corporation también ha establecido dos sistemas de gestión únicos, a saber, el sistema de garantía de servicio técnico y el sistema de gestión de subproyectos. Los dos sistemas principales incluyen el Departamento de Planificación y Contratos, el Departamento de Ingeniería Mecánica y Eléctrica, el Departamento de Cooperación Internacional, el Departamento de Finanzas y seis centros principales (centro hidrológico, centro de pruebas, centro de medición, centro de monitoreo de seguridad, centro de inspección de estructuras metálicas, y centro de información). El departamento de gestión de proyectos incluye el departamento de proyectos de presas, el departamento de proyectos de construcción de navegación, el departamento de proyectos de la margen derecha, el departamento de proyectos de instalaciones mecánicas y eléctricas, el departamento de proyectos de ingeniería pública, etc. El sistema de garantía de servicio técnico y el sistema de gestión de proyectos se optimizan dinámicamente y se combinan en proyectos específicos según el modelo de gestión matricial.
Desde la perspectiva del sistema de gestión de calidad del proyecto, el Proyecto de las Tres Gargantas ha establecido un sistema de gestión jerárquico y un sistema de garantía de calidad con características chinas y de las Tres Gargantas, es decir, el Consejo de Estado ha establecido una inspección de calidad nacional. grupo de expertos-Three Gorges Corporation Se establecieron un comité de gestión de calidad y equipos de gestión de calidad de cada departamento del proyecto (la unidad de supervisión implementó la supervisión en el sitio) y la unidad de construcción estableció un sistema de control de inspección de calidad de tres niveles.
Los mecanismos de gestión de proyectos incluyen mecanismos de incentivos y restricciones, mecanismos de recompensa y castigo, mecanismos de coordinación (como la coordinación de reuniones) y mecanismos de manejo de conflictos (reclamaciones, mediación y arbitraje).
Equipo de gestión del Proyecto 3 Tres Gargantas y espíritu de equipo
La construcción del Proyecto Tres Gargantas no sólo involucra a propietarios, diseñadores, constructores, supervisores, proveedores de equipos y materiales, sino también a los gobiernos locales. y medios de comunicación, finanzas y seguros, seguridad pública, clima y transporte, inmigración y protección ambiental, etc. El éxito de la construcción del proyecto depende en gran medida de una fuerte coordinación y plena cooperación de todas las partes, y se debe mantener el espíritu de equipo. El espíritu de equipo esencialmente requiere fortalecer la unidad interna, la unidad externa, la colaboración interna y la colaboración externa, y enfocar la sabiduría del grupo para investigar y resolver diversos problemas en la construcción del proyecto.
La ingeniería de sistemas tiene una famosa fórmula 1+1 >:2, lo que significa que el todo puede ser mayor que la suma de sus partes. Como líder del equipo de gestión de proyectos, la contribución del director de proyectos debe reflejarse principalmente en aprovechar plenamente el papel de cada miembro del equipo, para que las personas puedan aprovechar al máximo sus talentos y reducir las fricciones internas. El autor cree: ①El director del proyecto 1+12 es un líder excelente.
Los grandes logros de hoy en la construcción del Proyecto de las Tres Gargantas están estrechamente relacionados con la promoción del espíritu de equipo y el fortalecimiento de la cooperación dentro y fuera del Grupo de las Tres Gargantas.
Siete años de práctica también ilustran plenamente la importancia del espíritu de equipo para garantizar la implementación fluida del Proyecto de las Tres Gargantas y promover el trabajo de la Corporación.
4 Modelo de gestión matricial del Proyecto de las Tres Gargantas
Cuanto mayor sea la escala del proyecto, más se debe adoptar el modelo de gestión matricial. El prototipo de gestión matricial se ha formado en. el Proyecto de las Tres Gargantas.
Para mejorar la eficiencia de utilización de diversos recursos y reducir los costos del proyecto, tomando como ejemplo el uso de expertos técnicos senior, se puede adoptar un modelo de gestión matricial, es decir, se pueden organizar expertos senior para Brindar servicios de consultoría técnica para diferentes proyectos. Si los expertos están concentrados en un proyecto, es posible que queden recursos humanos no utilizados. Por el contrario, según el modelo de gestión matricial, si un proyecto de ingeniería requiere expertos, estos pueden ser enviados en cualquier momento y regresar a la sede de la empresa para recibir servicio una vez finalizado el servicio, como se muestra en la Figura 1.
5 Métodos y medios para modernizar la gestión del Proyecto de las Tres Gargantas
La gestión de proyectos de ingeniería de gran tamaño debe adoptar métodos modernos, como la estructura de desglose del trabajo (WBS) y el cuadro de responsabilidad lineal ( LRC). WBS descompone el proyecto en varias unidades de trabajo relativamente independientes para organizar, planificar y controlar la implementación del proyecto de manera más efectiva. Cada departamento de la organización de gestión de proyectos se corresponde uno a uno con la unidad de trabajo en la WBS y se utiliza en paralelo, formando una combinación de "cosas" de LR y un sistema de gestión con responsabilidades claras, división del trabajo, colaboración y eficiencia. operación. Este es el método de gestión de proyectos que se recomienda encarecidamente en este artículo.
Sobre esta base, China Three Gorges Corporation también está equipada con modernas herramientas de gestión de proyectos, como la tecnología de revisión de planes CPM, software PERT y P3, y el sistema de información de gestión de proyectos Three Gorges TGPMS. Es raro que otros proyectos nacionales gasten grandes sumas de dinero para construir TGPMS, haciendo que todo el trabajo de gestión sea estandarizado, estandarizado y procedimental. Pero desde una perspectiva de desarrollo, también se debe desarrollar un sistema de soporte de decisiones integrado, interactivo e inteligente de nivel superior (I3DSS), que sea un sistema integral de soporte de decisiones para los tomadores de decisiones y los procesos de toma de decisiones.
6 El exclusivo sistema de toma de decisiones de gestión técnica del Proyecto de las Tres Gargantas
En la etapa de estudio de viabilidad y demostración, el Proyecto de las Tres Gargantas contrató a 412 autoridades técnicas y expertos de todo el país para Realizar investigaciones sobre 14 temas. Se realizó una investigación de demostración. Durante la fase de implementación del proyecto, China Three Gorges Corporation contrató a un gran número de reconocidos expertos nacionales para formar un comité técnico, que actúa como órgano asesor de alto nivel en la toma de decisiones técnicas para la empresa del grupo. También contrató a Pan, un académico de. la Academia China de Ciencias y la Academia China de Ingeniería y vicepresidente de la Academia China de Ingeniería, como director del comité técnico. La empresa del grupo está a cargo de la tecnología. El director general adjunto y el ingeniero jefe se desempeñan como subdirector. Durante los últimos siete años, el comité técnico ha supervisado los principales problemas técnicos del Proyecto de las Tres Gargantas, ha organizado especialmente la revisión de ocho diseños técnicos individuales y ha realizado un trabajo duro y meticuloso. La gestión técnica diaria implementa la división de responsabilidades entre el ingeniero jefe y los departamentos secundarios bajo el liderazgo del director general y el director general adjunto. Bajo la guía o liderazgo directo del ingeniero jefe, los problemas técnicos durante la construcción en el sitio se concentran en el Departamento de Ingeniería y Construcción, y los problemas técnicos a largo plazo se concentran en el Departamento de Gestión de Ciencia y Tecnología y departamentos relacionados. El ingeniero jefe desempeña un papel de liderazgo en la toma de decisiones técnicas. Preside, de manera regular e irregular, las reuniones de los líderes técnicos de los departamentos relevantes de la oficina central para discutir cuestiones técnicas y tomar decisiones. Los asuntos importantes se someten a la reunión de la oficina del director general. y toma de decisiones. Desde la perspectiva de la gestión de cuestiones técnicas y la toma de decisiones in situ, se estableció un sistema de reuniones conjuntas para las personas jurídicas del proyecto, los ingenieros jefe de diseño, construcción y supervisión para discutir las principales cuestiones técnicas en la construcción del proyecto y acelerar el proceso de toma de decisiones técnicas. . Para proyectos clave y equipos de construcción, también se contratan empresas extranjeras de renombre para asesoramiento y supervisión.
7 Gestión de Recursos Humanos del Proyecto Tres Gargantas
La gestión del proyecto incluye tecnología, materiales, fondos, personal, etc.
Cada gestión es importante, pero en la práctica, dependiendo de en qué gestión se centre, los efectos naturalmente serán diferentes. El autor de este artículo considera que cualquier gestión profesional se realiza a través de las personas, y las personas son el factor más activo y crítico de la productividad, por lo que el desarrollo y gestión de los recursos humanos es la máxima prioridad en la gestión de proyectos de ingeniería. La gestión de proyectos debe estar orientada y centrada en las personas. El enfoque principal del gerente de proyecto no debe estar en asuntos específicos, sino en comprender, cuidar, cuidar, cultivar, motivar, respetar y confiar en las personas. La gestión de personas y cosas debe estar orientada a las personas. Su papel se refleja principalmente en cómo desempeñar el papel de subordinados o concentrar la sabiduría y la fuerza colectivas. Para ello, los directores de proyectos deben comprender, dominar y utilizar con habilidad la teoría del triángulo. El triángulo de las necesidades psicológicas fue propuesto por el psicólogo estadounidense Maslow. Dividió las necesidades de las personas en cinco niveles, como se muestra en la siguiente figura.
Las necesidades inspiran la motivación y la motivación gobierna el comportamiento.
La gestión de recursos humanos debe estudiar las necesidades psicológicas, las motivaciones conductuales, las características psicológicas y las leyes psicológicas de los directivos y de las personas dirigidas. Los resultados de investigaciones relevantes muestran que la gestión centrada en las personas es más eficaz que la gestión centrada en los objetos. La gestión de personas y objetos debe centrarse en las personas, en lugar de "la gestión, el estancamiento y la presión" como centro, y debe centrarse en la satisfacción como centro. tanto como sea posible. Cinco niveles de necesidades psicológicas de los empleados. El cambio de énfasis en la gestión de cosas y objetos a la gestión de personas es un progreso trascendental en el campo de la ciencia de la gestión. Tratar a las personas como un recurso especial permite a la empresa sobrevivir y desarrollarse en la feroz competencia, mantener siempre la vitalidad y la vitalidad, y explorarla conscientemente y gestionarla científicamente, lo que se ha convertido en una parte importante del pensamiento de gestión avanzado contemporáneo. Esta es una nueva visión de la teoría de la gestión de recursos humanos propuesta por el autor de este artículo, es decir, desarrollar a las personas como recursos reales. El núcleo de la teoría de la gestión de recursos humanos es cómo desarrollar los recursos humanos y cómo movilizar el entusiasmo de la gente. El fracaso de la gestión de proyectos se debe a menudo a que la sede de la empresa y los directores de proyecto no han establecido una organización de partidarios y colaboradores fuertes, y carecen de la comprensión y el juego de los demás. Cada miembro del equipo del proyecto quiere lograr el éxito en su trabajo y quiere ser notado y valorado. Comienzan el trabajo de cada día con grandes esperanzas, y el papel del director del proyecto es pensar en cómo pueden hacer realidad sus esperanzas.
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