¿Cuál es el contenido de la investigación del sistema salarial?
El sistema salarial corporativo es una parte importante de la gestión de recursos humanos. Según la teoría moderna de la gestión de recursos humanos, el salario no sólo proporciona a los trabajadores una seguridad de vida básica, sino que también sirve como incentivo y restricción para movilizar el entusiasmo laboral de los empleados. Los vendedores en las empresas tienen las características de métodos y tiempos de trabajo relativamente flexibles, y desempeño y riesgos laborales mensurables. Cómo diseñar un sistema salarial científico basado en las características del personal de ventas se ha convertido en una parte importante de la gestión de recursos humanos corporativa.
1. El modelo de compensación actual del personal de ventas en las empresas chinas
El salario se refiere a la remuneración y recompensas que los empleados reciben por su trabajo, incluidas recompensas económicas y no económicas. Habitualmente nos referimos a la remuneración económica como salario, que se refiere a todos los ingresos económicos directos e indirectos que los empleados reciben de su empleador debido a la existencia de la relación laboral, incluidos salarios, bonificaciones, asignaciones, pensiones y otros beneficios, e ingresos por atención médica.
Actualmente, los modelos de compensación para el personal de ventas en las empresas chinas incluyen:
(1) Sistema de comisión pura: comisión basada en un determinado porcentaje de las ventas como recompensa por las ventas. Además, el personal de ventas no tiene ningún salario fijo y sus ingresos son completamente variables.
(2) Sistema de salario puro: el sistema de salario puro implementa un sistema de salario fijo para el personal de ventas, independientemente de si se completan las ventas actuales.
(3) Sistema de salario básico más comisión: El sistema de salario básico más comisión significa que los ingresos del personal de ventas se dividen en dos partes: salario fijo y comisión de ventas. El personal de ventas tiene un cierto volumen de ventas y, independientemente de si completan el objetivo de ventas en el mes, pueden obtener un salario básico, que es el salario básico si el monto de ventas completado por el personal de ventas en el período actual excede el establecido; cuota, la parte anterior se deducirá proporcionalmente.
(D) Sistema de salario básico más bonificación: Este sistema salarial es algo similar al anterior, pero aún existen algunas diferencias. Esta diferencia se refleja principalmente en el hecho de que las comisiones están determinadas directamente por el desempeño, mientras que la relación entre bonificaciones y desempeño es indirecta. Por lo general, los vendedores pueden recibir determinadas bonificaciones sólo si su desempeño supera un determinado volumen de ventas.
(5) Sistema de salario básico más comisión más bonificación: La particularidad de este diseño de sistema salarial es que combina el sistema de comisiones y el sistema de bonificación, de manera que el salario del personal de ventas incluye salario básico, comisión y bonificación. componentes.
En segundo lugar, los problemas existentes en el sistema salarial actual del personal de ventas en las empresas chinas
(1) El sistema salarial es atrasado y conservador
En el establecimiento de Una economía de mercado y la transformación de las empresas estatales En el proceso, el sistema de compensación para los trabajadores calificados se ha vuelto cada vez más perfecto, pero muchas empresas todavía utilizan el modelo anterior a la reforma o solo hacen cambios menores. El salario del personal de ventas tiene un fuerte sabor al sistema tradicional de economía planificada y aún no se ha establecido un sistema salarial científico adecuado a sus características laborales. Algunas empresas todavía utilizan el sistema salarial jerárquico, que considera principalmente factores como el puesto de los empleados, la educación, la experiencia laboral, los años de trabajo, etc. El salario del personal de ventas carece de vitalidad y motivación.
(2) Falta de un sistema de compensación estratégico
1. El sistema de compensación y su gestión no están en contacto con la estrategia y la cultura corporativa. Cuando se habla del papel de la compensación, la gente suele enfatizar en atraer, retener, motivar y desarrollar talentos, pero ¿cuál es el propósito final de atraer, retener, motivar y desarrollar talentos? Evidentemente, se trata de promover la construcción de la cultura corporativa y ayudar a las empresas a alcanzar objetivos estratégicos y planes de largo plazo. Por tanto, en última instancia, el diseño y gestión del sistema retributivo debe centrarse en la estrategia corporativa y los objetivos de largo plazo, ser compatible con el tipo de cultura corporativa y no puede ser arbitrario. Por ejemplo, los cambios en la cultura corporativa de IBM en la década de 1980 resultaron en un cambio de un sistema de compensación original caracterizado por una burocracia jerárquica, equidad interna y bajo riesgo a un nuevo sistema de compensación que enfatizaba la flexibilidad, la competitividad externa y la vinculación de la compensación con los factores de riesgo. . Sin embargo, la gestión salarial de muchas empresas en nuestro país se encuentra en un estado caótico y con una dirección poco clara, y están "viviendo sus propias vidas" en su propio reino independiente. Sin una orientación estratégica clara, la gestión de compensaciones de una empresa a menudo obstaculiza o incluso destruye la implementación estratégica y la construcción cultural de la empresa.
Por ejemplo, algunas empresas gritan el lema de innovación y aprendizaje, pero por otro lado, su sistema salarial no ofrece ninguna recompensa a quienes trabajan duro para innovar y aprender continuamente. Por lo tanto, por un lado, las empresas continúan enfatizando y esperando crear una cultura sólida impulsada por el desempeño, pero por otro lado, se sienten decepcionadas repetidamente.
2. El sistema salarial del personal de ventas no se adapta a la etapa de desarrollo de la empresa. Las empresas deben diseñar un sistema de compensación que sea adecuado para su etapa de desarrollo actual y que pueda respaldar eficazmente la estrategia competitiva basada en su propia etapa de desarrollo y su estrategia competitiva actual. Por ejemplo, una empresa se encuentra en la etapa inicial y necesita urgentemente un gran número de talentos destacados, pero su propia competitividad de talento es muy débil, lo que requiere una fuerte competitividad externa en materia de salarios. En este momento, la liquidez de la empresa es relativamente escasa. Para reducir la carga financiera de la empresa, el salario base del personal de ventas puede ser más bajo, pero las comisiones y bonificaciones deben ser atractivas. Cuando Coca-Cola ingresó a China a principios de la década de 1980, el salario que recibían sus empleados era dos o tres veces mayor que el de la industria nacional de bebidas en ese momento. Con su política de altos salarios altamente competitiva, ha atraído a un gran número de talentos destacados, lo que ha promovido eficazmente la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Muchas empresas en nuestro país cuando inician un negocio enfatizan ciegamente sus propias dificultades y la dedicación de sus empleados, y sus niveles salariales son muy bajos, lo que obviamente no favorece el desarrollo de la empresa.
(3) El establecimiento y gestión del sistema salarial no son científicos
1 El establecimiento del sistema salarial es muy aleatorio. En primer lugar, los salarios los determina el patrón. El jefe se basa en su poder administrativo y en su experiencia de gestión para fijar rígidamente el salario del personal de ventas de la empresa, lo que no es muy democrático. En segundo lugar, faltan estudios y análisis salariales sistemáticos. Formular el sistema salarial para el personal de ventas de la empresa a puerta cerrada, o copiar modelos teóricos e imitar ciegamente los planes salariales de otras empresas. No existe una investigación de la industria, región o empresas similares, ni un análisis específico de las características de la empresa. , y la falta de características y aplicación propias es ciega y dogmática.
2. La gestión salarial es demasiado rígida y no presta atención a los ajustes oportunos. Esto es más evidente en las empresas estatales y las pequeñas empresas. La economía de mercado está cambiando rápidamente y todos los aspectos de la gestión empresarial, incluida la gestión salarial, deben adaptarse de forma proactiva a los cambios en el entorno interno y externo y realizar los ajustes correspondientes. Por ejemplo, la crisis general del sector puede obligar a las empresas a reducir los niveles salariales; al mismo tiempo, las empresas también están en constante desarrollo; La llegada de nuevos productos y el desarrollo de nuevos mercados requieren que el sistema de compensación del personal de ventas "avance con los tiempos". De lo contrario, habrá problemas en el funcionamiento de la empresa. En la década de 1990, basándose en las necesidades de supervivencia de los empleados de diferentes edades, Panasonic estableció específicamente salarios por edad para garantizar las necesidades básicas de los empleados y estabilizar su sistema de empleo de por vida. Con el desarrollo de la sociedad, la estructura industrial, el nivel técnico y los conceptos de empleados han sufrido grandes cambios. Los gastos laborales excesivos bajo el sistema salarial anual formado a lo largo de los años han supuesto una pesada carga para Panasonic. Esto, junto con otros problemas de gestión, llevaron a Panasonic a la primera pérdida en más de 80 años en 2001, y el sistema salarial de Panasonic tuvo que ser ajustado.
(D) Falta de visión global y de largo plazo en la remuneración del personal de ventas.
La economía de mercado moderna pone cada vez más énfasis en la cooperación beneficiosa para todos, y las ventas de productos dependen cada vez más de los esfuerzos conjuntos del equipo. Sin embargo, el sistema de compensación de la mayoría del personal de ventas corporativo sólo mide el desempeño individual y enfatiza demasiado los esfuerzos individuales. Como resultado, el personal de ventas trabaja solo y ciegamente y es ineficiente, e incluso se vilipendia entre sí en pos de objetivos personales, lo que inevitablemente dañará el desempeño general y la imagen general de la empresa. Además, la medición de la remuneración del personal de ventas sólo analiza indicadores económicos de corto plazo, con poca o ninguna consideración de la satisfacción del cliente, el servicio posventa, el aprendizaje y crecimiento personal y otros desarrollos generales de largo plazo de la empresa. Pero a largo plazo, las tasas de retorno de los clientes y la mejora de las capacidades de los empleados son requisitos previos para lograr una rentabilidad sostenible a largo plazo.
(5) El sistema salarial carece de una base adecuada para la evaluación del trabajo y el desempeño.
Los tres sistemas principales de evaluación de puestos, valoración del desempeño y gestión salarial se denominan modelo 3P de gestión de recursos humanos. El sistema de evaluación de puestos sienta las bases para la formulación de la remuneración de los empleados midiendo el valor de los puestos de los empleados; los resultados de la evaluación del desempeño son la base básica para pagar la remuneración de los empleados sólo pueden ser científicos y razonables si están vinculados a la evaluación del trabajo y la evaluación del desempeño; .
Pero, de hecho, muchas empresas no combinan la gestión salarial del personal de ventas con la evaluación del puesto y la evaluación del desempeño. Debido a que los objetivos laborales del vendedor son muy directos y el desempeño laboral es fácil de medir, mucha gente piensa que mi trabajo no son ventas. ¿No son mis ventas mi indicador de valoración? ¿Por qué necesitamos reevaluar e inspeccionar? Es precisamente por este tipo de pensamiento que a menudo se ignoran la evaluación del trabajo y el desempeño del personal de ventas.
En el proceso real de evaluación de puestos, los gerentes establecen subjetivamente rangos y calificaciones.
Por ejemplo, afectados por la "voluntad del jefe", los gerentes consideran que algunos puestos son muy importantes y tienen un alto nivel, pero no es así, algunos puestos tienen un rango más bajo, pero es imposible reclutar talentos adecuados; el mercado con el salario de ese rango de. Además, las empresas sólo utilizan métodos de clasificación sencillos para clasificar y clasificar puestos del mismo nivel y categoría. Estas son evaluaciones laborales no científicas y no pueden reflejar la equidad inherente de la compensación de los empleados. En segundo lugar, falta un sistema científico de evaluación del desempeño y se basa únicamente en el indicador del "volumen de ventas". En realidad, debido a las diferentes ganancias de los productos, es posible vender un determinado producto con grandes ventas y pequeñas ganancias, tal vez haya lanzado un nuevo producto; Aunque el volumen de ventas del vendedor no es pequeño, la promoción de este nuevo producto por sí sola no es ideal. Quizás mi objetivo este año sea ampliar la participación de mercado en lugar de aumentar las ganancias; quizás este vendedor adoptó un método de ventas de "matar la gallina para conseguir los huevos". Aunque el volumen de ventas es grande, los clientes no están satisfechos con el producto y el servicio postventa...etc. Estos están más allá del alcance de la métrica de "ventas".
(6) Manejo inadecuado de la eficiencia y la equidad salarial
1. Faltan incentivos para las columnas vertebrales de ventas. El sistema salarial tradicional de las empresas chinas siempre ha considerado la equidad interna en la distribución del ingreso como el objetivo más alto. En este sentido, las empresas incluso se esfuerzan por garantizar la satisfacción de todos los empleados a expensas de la eficiencia corporativa. De hecho, la eficiencia es sin duda la principal prioridad de las empresas y la justicia a expensas de la eficiencia no puede durar mucho tiempo. El 80% de las tareas de ventas en la empresa las realiza el 20% de la columna vertebral de ventas. Sin embargo, la mayoría de las empresas no implementan esta regla en la distribución salarial porque los ingresos no son suficientes y la columna vertebral de ventas tiene poca satisfacción. Las empresas no se dan cuenta de que lo más importante es satisfacer a las personas que realmente crean valor para la empresa, porque es imposible que una empresa satisfaga a todos.
2. No hay suficiente compensación para los empleados especiales y la mala atención humanística. En primer lugar, en las empresas, el sistema salarial del nuevo personal de ventas es generalmente el mismo que el del personal de ventas original. En este caso, cuando el salario básico es bajo y el marketing es difícil, es fácil apagar el entusiasmo del nuevo personal de ventas. Además, para los vendedores casados que han trabajado en la empresa durante muchos años y tienen cargas familiares, sus calificaciones académicas suelen ser relativamente bajas. En algunas empresas que persiguen ciegamente calificaciones académicas perfectas, sus salarios inevitablemente les traerán injusticia. Por ejemplo, algunas empresas estipulan que el salario básico mensual de los estudiantes universitarios que acaban de graduarse en marketing es mucho más alto que el de los estudiantes de secundaria técnica que no se especializan en esta especialidad. Estos últimos suelen ser pilares de ventas con una rica experiencia en marketing que pueden. aportar mayores beneficios a la empresa.
(7) Tabla de canales de escalada salarial
China es un país con un fuerte sentido de "oficialidad". Esta conciencia se refleja en el posicionamiento de la empresa sobre el valor relativo de sus empleados. Las personas generalmente determinan su contribución a la empresa basándose en el progreso que los empleados han logrado en la gestión de "anclas de carrera" o en función del tamaño de sus "filas oficiales". Bajo este sistema de compensación, el salario de las elites de ventas destacadas nunca podrá igualar el de los gerentes de ventas deficientes con puestos más altos. El único canal "orientado hacia los funcionarios" o "ancla de carrera" gerencial ha traído muchas desventajas al desarrollo personal y corporativo de los empleados: enfermedad de las grandes empresas, espacio limitado para la supervivencia y el desarrollo de empleados de alta calidad, asignación de personal fuera de lugar y derrochador, y En última instancia, disminuyó el entusiasmo de los empleados y ha perdido su atractivo para muchos talentos de alta calidad.
3. Resolver los problemas existentes en el sistema de remuneración del personal de ventas de la empresa.
(1) Antes de formular el sistema salarial para el personal de ventas, realice una investigación y un análisis salarial científico.
En los primeros días de su creación, todas las empresas pasaron por una etapa en la que los líderes decidían los salarios de los empleados con un ojo y un bolígrafo. Sin embargo, a medida que la escala de la empresa crece hasta cierto punto, es imposible que el jefe conozca bien a todos, lo que requiere estudios salariales científicos (fuera de la empresa) y análisis (dentro de la empresa) para establecer su propio sistema salarial. Esto es especialmente cierto para los vendedores con características laborales distintivas. Tomemos como ejemplo al Grupo Huawei. En 1995, Huawei tenía más de 500 empleados. En este momento, el gerente de recursos humanos informa sus cifras salariales al jefe. Es imposible que el jefe esté familiarizado con el desempeño de todos, porque las cifras no eran decenas cuando comenzó su negocio. Entonces, ¿cómo firma el jefe en este momento? Por lo tanto, Ren solicitó un sistema de plan de compensación. Posteriormente, establecieron un equipo de diseño salarial, celebraron más de una docena de reuniones en tres meses e invitaron a empresas consultoras de Hong Kong a participar en la investigación y finalmente formaron su propio marco de sistema salarial.
La encuesta salarial se centra en abordar la competitividad externa de la retribución. Cuando las empresas determinan los salarios de los empleados, deben hacer referencia a la situación salarial en el mercado laboral. La empresa puede confiar la realización de esta investigación a una empresa de consultoría más profesional.
Para las encuestas salariales, es mejor elegir empresas que compitan con usted o empresas similares en la misma industria, centrándose en la dirección del flujo de empleados y las fuentes de contratación. Los datos del estudio salarial deben incluir el crecimiento salarial en el año anterior, comparación de diferentes estructuras salariales, datos salariales en diferentes puestos y niveles, bonificaciones y estado de bienestar, incentivos a largo plazo y análisis de tendencias salariales futuras. La precisión de las encuestas salariales sólo puede garantizarse utilizando los mismos criterios para la evaluación de puestos y proporcionando datos salariales reales. En periódicos y sitios web, a menudo se pueden ver artículos como "Descifrado de salario laboral". Los datos contienen principalmente muestras aleatorias y la precisión es cuestionable. Ni siquiera las estadísticas del departamento nacional de trabajo pueden reemplazar las encuestas salariales como base para determinar los salarios. Al realizar estudios salariales, las empresas también deben analizar su propia situación (el autor profundizará sobre esto en la sección “3 (2)”).
(2) Determinar una estructura salarial razonable en función de la situación de la empresa.
En comparación con otros tipos de personal, la estructura retributiva del personal de ventas muestra grandes diferencias. La cuestión principal al establecer un sistema de remuneración del personal de ventas es determinar la proporción del salario básico, las comisiones y las bonificaciones, y establecer una estructura salarial razonable. Para una empresa específica, su estructura salarial depende de muchos factores, lo cual es inseparable del análisis de su propia industria, el ciclo de vida de los productos de la empresa y las prácticas pasadas de la organización.
Tomando como ejemplo los factores de la industria, la industria de seguros, la industria de nutrición y la industria de cosméticos adoptan en su mayoría un modelo salarial de "comisión alta + comisión baja", o incluso implementan un sistema de comisión pura. Sin embargo, en algunos campos de ventas con fuerte contenido técnico y profesionalismo, mercados muy estrechos y ciclos de ventas largos, las empresas tienen altos requisitos para la calidad y estabilidad del personal de ventas, por lo que adoptan un modelo salarial de "alta comisión + baja comisión/bonificación". " .
Para otro ejemplo, en términos del ciclo de vida del producto, cuando los productos de la empresa acaban de ingresar al mercado y el producto es poco o nada conocido, lo mejor para la empresa es adoptar un salario fijo. modelo, o adoptar un modelo de "Comisión/Bonificación" "alta fija + baja", porque el riesgo de venta del producto es muy alto en este momento y los esfuerzos del personal de ventas pueden no recibir suficientes retornos de mercado. Por lo tanto, no se puede permitir que el personal de ventas corra riesgos en este momento. Sin embargo, si después de un período de arduo trabajo, el producto ha sido reconocido por los clientes y gradualmente ha abierto un mercado en el mercado, el riesgo de ventas se ha reducido gradualmente y las ventas están en la etapa de crecimiento, entonces la empresa puede reducir adecuadamente el Parte fija del salario del personal de ventas y aumento de la parte flotante para motivar al personal de ventas a ser más activo en la expansión de la participación de mercado y el aumento de las ventas. Finalmente, a medida que el producto alcanza la madurez, cuando el efecto de la marca del producto o de la empresa sobre el comportamiento de compra del consumidor es mayor que la capacidad de persuasión del personal de ventas, la empresa puede cambiar el plan salarial del personal de ventas a un nivel "alto fijo + modelo de salario de baja flotación.
(3) Establecer un sistema de indicadores cuantitativos científico y sistemático
El diseño salarial del personal de ventas parece ser solo un equilibrio entre salario básico, comisión y bonificación, pero debe lograr su objetivo. Debido a su papel, es necesario realizar mucho trabajo detallado para establecer un sistema de indicadores cuantitativos científico y sistemático. Esto requiere que, por un lado, fortalezcamos la investigación y aplicación de herramientas avanzadas como la asistencia informática, los modelos matemáticos y la ciencia de la gestión en el sistema salarial y, por otro lado, debemos realizar trabajos básicos como la evaluación de puestos y evaluación del desempeño.
El propósito de la evaluación del puesto es determinar los estándares de calificación científica y el valor razonable del puesto. Incluye una comparación formal y sistemática para determinar el valor de un puesto en relación con otros puestos y, en última instancia, determinar el nivel salarial. El procedimiento básico de evaluación de puestos es comparar el contenido de cada puesto (por ejemplo, el grado de esfuerzo, complejidad técnica y responsabilidad requerida por el puesto) y finalmente formar un "factor de recompensa laboral". En las evaluaciones de puestos, cada puesto debe compararse con todos los puestos comparables según los mismos factores de evaluación. Como vendedor, en comparación con un gerente, es posible que no se le exija ninguna capacidad de liderazgo; en comparación con un técnico, no hay necesidad de preguntar qué tan alto es su nivel profesional, pero sus habilidades de comunicación y expresión deben ser excelentes... etc. Esto también sienta una buena base para la evaluación del desempeño.
La evaluación del desempeño debe centrarse en la aplicación de métodos avanzados como KPI (método de indicadores clave de desempeño), cuadro de mando integral, gestión por objetivos (MBO), etc., y realizar un análisis integral y multiángulo de 360 grados. Evaluación de grados de los empleados. Entre ellos, se debe prestar atención a los siguientes puntos al evaluar el desempeño de un vendedor: 1. La determinación de indicadores debe seguir el principio SMART.
SMART es la abreviatura de cinco palabras en inglés: S (Specific) significa específico, lo que significa que la evaluación del desempeño debe centrarse en indicadores laborales específicos y no puede ser general; M (Measurable) significa mensurable, lo que indica que los indicadores de desempeño son cuantificables o conductuales. los datos o la información de estos indicadores se pueden verificar; un (realizable) significa alcanzable, lo que significa que al trabajar duro para evitar establecer metas demasiado altas o demasiado bajas, los indicadores de desempeño son alcanzables. R (Realista) significa Realidad significa que; los indicadores de desempeño son reales y pueden ser probados e inspeccionados; T (Time Bound) representa un límite de tiempo específico y la atención se centra en completar indicadores de desempeño específicos. 2. Presta atención a las opiniones de los clientes. Debido a sus propias características, el personal de ventas trata principalmente con los clientes, representa la imagen de la empresa e influye en un flujo constante de clientes. Es especialmente importante involucrar a los clientes en la evaluación de los vendedores. 3. Los indicadores empresariales deberán representar una proporción absoluta. Sin embargo, este indicador operativo no necesariamente es el volumen de ventas, sino que debe combinarse con la estrategia y el plan de la empresa para este año. En otras palabras, ¿en qué se centran las empresas este año: ventas, beneficios, satisfacción del cliente, cuota de mercado y cuota de mercado de nuevos productos? Estos indicadores no pueden ser exhaustivos y pueden ajustarse adecuadamente cada año. Sin embargo, las intenciones estratégicas de la empresa deben reflejarse plenamente en la evaluación, no sólo en un indicador fijo. 4. Complementado con otros indicadores. Incluyendo aprendizaje y crecimiento, comportamiento personal, habilidades personales, etc. Es posible que estos indicadores no representen una gran proporción, pero pueden estimular eficazmente el crecimiento del personal de ventas. Y a largo plazo, la mejora de las capacidades de los empleados es el requisito previo para lograr una rentabilidad sostenida a largo plazo. Sin embargo, la evaluación de este tipo de capacidad y calidad no debería ser una mera formalidad ni exhaustiva. En cambio, debemos centrarnos en esta categoría laboral y combinar los resultados de la evaluación laboral para ver qué tipo de cualidades profesionales necesita.
(4) Utilice un sistema salarial personalizado para atender a los diferentes empleados.
1. Establecer un sistema de comisión de menú flexible y diverso. En la práctica empresarial actual, los ratios de comisión suelen establecerse en función del tamaño, aumento o disminución del volumen de negocio. Por ejemplo, la tasa de comisión para negocios mensuales de 654,38+00.000 yuanes es del 3%, para negocios mensuales de 20.000 yuanes es del 4% y para negocios mensuales de 30.000 yuanes es del 5%. Este enfoque tiene una gran importancia de referencia, pero el autor cree que la tasa de comisión debe cambiarse de manera flexible según el área comercial, la velocidad de progreso comercial, el índice de finalización del negocio y la tasa de crecimiento comercial de diferentes empleados de ventas para tener en cuenta las situaciones de diferentes empleados. y amplificar el efecto comisión del salario.
2. Se deben adoptar estrategias de protección para las ventas novatos. Por un lado, se puede establecer un determinado período de protección para los principiantes en ventas, durante el cual podrán disfrutar de determinados descuentos salariales, como por ejemplo un salario base más alto. Además, también se puede implementar un sistema salarial "basado en puntos" para garantizar un determinado nivel salarial y reflejar plenamente el sistema de competencia. El llamado "sistema de división" consiste en tratar a todos los nuevos vendedores como un todo y determinar sus ingresos totales. Los ingresos de cada vendedor se calculan en función de la proporción de la contribución con respecto a la contribución total. Si desea introducir el salario básico, puede combinar aún más el "sistema de división" y el "sistema mixto" y calcularlo de acuerdo con la siguiente fórmula: salario mensual personal = salario básico + (salario total - salario básico) × (salario mensual individual pago ÷. Esto acortará el tiempo La brecha de ingresos del nuevo personal de ventas también refleja el principio de más trabajo, lo que puede aumentar su sentido de pertenencia profesional y espíritu emprendedor
3. Puede establecer un sistema salarial especial y premios de contribuciones especiales. Considere establecer un sistema salarial especial para talentos especiales, como un sistema salarial anual. Los talentos especiales se refieren a talentos que se necesitan con urgencia en marketing y desempeñan un papel clave en sus puestos (puestos). y hacer contribuciones sobresalientes al personal debe determinarse en función de sus puestos (las evaluaciones científicas deben basarse en los requisitos y contribuciones en los campos de producción, gestión o ciencia y tecnología, y evitar clasificaciones basadas en antigüedad y ascensos). de recompensas basadas en el mérito Se señala particularmente que se debe eliminar el culto ciego a las calificaciones académicas, porque hay muchos vendedores destacados en la empresa. Debido a factores como la edad, la edad y la carga familiar, el personal tiene muy bajo nivel académico. Las calificaciones en sí son un trabajo flexible y basado en la experiencia. Muchas empresas reconocidas creen que la educación básica es importante para el personal de ventas, pero en la actualidad algunas empresas nacionales han establecido "premios de contribución a las ventas". Compañías conocidas como Taikang Life Insurance Company y Yutong Group celebran conferencias de elogios de élite de ventas cada año para otorgar altos honores y bonificaciones a los empleados que han hecho contribuciones especiales. Este enfoque es digno de promoción.
(5) El sistema salarial debe configurarse para "seguir el mercado"
El salario del personal de ventas debe reflejar las condiciones del mercado y debilitar el impacto de los cambios drásticos en el entorno en el salario del personal de ventas.
En este sentido, se puede armar un escándalo por la base de comisiones y considerar la adopción de un "sistema de cuotas flotantes". El sistema de cuota flotante se refiere a un grupo de ventas que utiliza como cuota una determinada proporción de las ventas per cápita mensuales o del mes anterior, y la remuneración del personal de ventas está estrechamente integrada con esta cuota. El personal de ventas que esté por debajo de la cuota real recibirá un salario básico, mientras que los que estén por encima de la cuota recibirán un salario básico además de un determinado porcentaje del excedente. De esta manera, los salarios del personal de ventas cambiarán con las condiciones del mercado. Cuando las condiciones del mercado son buenas, el trabajo de ventas es relativamente fácil y el límite flotante inevitablemente aumentará. Cuando las condiciones del mercado sean malas, las ventas serán difíciles y el límite flotante disminuirá.
(6) Implementar el modelo de pago salarial "por orden" y fomentar el espíritu de equipo.
Algunas tareas de ventas no pueden ser realizadas por una sola persona. En diversos aspectos como publicidad, negociación, firma, pago y posventa, diferentes personas están trabajando duro, lo que requiere la unidad y cooperación de todos, lo que debe reflejarse en el salario. Es difícil hacerlo utilizando el método tradicional de pagar salarios a los individuos. El modelo de pago de salario "basado en pedidos" consiste en pagar a los empleados en su conjunto por los pedidos de ventas completados (tareas de ventas), permitiendo que todos los empleados (incluidos gerentes de ventas, vendedores, empleados, personal de servicio posventa, etc.) compartan los beneficios. merecen según la fórmula prescrita. Este modelo mejora la motivación de los empleados para participar en el equipo y promueve el desempeño general de la empresa.
(7) Establecer una ruta de desarrollo profesional multicanal.
GE Company propone “No unir recompensas y poder”, de lo contrario, formarás un equipo insatisfecho. Los expertos llaman a estas personas "POPOS", que significa "gente ignorada e indignada". Abogan por dar a los empleados más oportunidades y aumentar los salarios sin ascensos. De hecho, en una empresa, el desarrollo profesional de los empleados suele tener más de un "ancla profesional". Las empresas deben establecer múltiples canales de desarrollo profesional, como anclajes de carrera gerencial, anclajes de carrera técnica y anclajes de carrera empresarial (profesional). En Panasonic, el crecimiento y el progreso de los empleados se pueden reflejar a través de un sistema de cuadros único: el "Sistema de Promoción Especial", que es un sistema que identifica las habilidades y calificaciones de los empleados. Los nombres propios se pueden dividir en varios niveles, como director, subconsejero, consejero, subdirector y director. La calificación del título está directamente relacionada con mi salario. Si tres personas se unen a Panasonic, todas serán muy capaces. Uno puede ser ascendido a gerente, mientras que los otros dos no, pero sí pueden ser promovidos a responsabilidades principales. Aunque no tienen puestos, reciben el mismo salario. El autor recomienda que las empresas implementen un "sistema de títulos profesionales" para el personal de ventas, como asistente de marketing, comercializador, ingeniero asistente de marketing, ingeniero de marketing, ingeniero senior de marketing, etc. Esto abrirá un ancla profesional además de gestionar anclas profesionales, permitiendo que el personal de ventas prometedor tenga un camino de desarrollo en términos de logros personales y salario.