Discutir cómo las empresas multinacionales pueden evitar eficazmente los riesgos externos
Explorando la gestión y operación de grupos multinacionales (2003-12-12)
——Uno de los informes de inspección de la misión de capacitación de CSSC a Europa (extracto)
Los cambios en el modelo de gestión de los grandes grupos empresariales tienen como objetivo mejorar su competitividad en el mercado. Existen algunas brechas fundamentales entre la Corporación Estatal de Construcción Naval de China y muchos grandes grupos empresariales nacionales y grandes grupos empresariales avanzados internacionales. Para alcanzar los objetivos "cinco-tres-uno" de la empresa del grupo, todavía tenemos que hacer muchos esfuerzos. A través de este viaje de formación e inspección a Europa, adquirimos una nueva comprensión de cuestiones relacionadas con el modelo de gestión de los grandes grupos empresariales.
Modelo de gestión de grandes grupos empresariales
1. La estructura organizativa plana y eficiente de las empresas del grupo es la base del modelo de gestión moderno.
Según la idea de En principio, CSSC debería fusionar y reorganizar gradualmente las unidades de producción de construcción naval con la base de ensamblaje de barcos como núcleo, resaltar el negocio principal y concentrarse en las empresas principales que no son el negocio principal; construcción naval (apoyo, reparación de barcos, ingeniería marina, etc.) y fusionarse Reorganizarse en una entidad legal independiente para negocios no principales, debemos estar decididos a desinvertir en los negocios principales y auxiliares y acelerar el ajuste de la estructura comercial mediante la salida de la quiebra y la subasta. transferencia, etc
La sede de la empresa del grupo está compuesta por departamentos funcionales e instituciones profesionales bajo el liderazgo del nivel de toma de decisiones. Según los diferentes grupos empresariales, las empresas afiliadas a la sede social del grupo se clasifican en tipo de intervención operativa (tipo operativo) para la principal industria de construcción naval, tipo de control estratégico (tipo estratégico) para soporte de buques, reparación de buques, estructuras de acero, ingeniería marina y Otros negocios Hay tres tipos principales de tenencias financieras (tipos financieros) dirigidos a negocios no principales.
2. La transformación del mecanismo de liderazgo interno de la empresa es la garantía del modelo de gestión moderno.
Las responsabilidades claras y el liderazgo colectivo son el núcleo de la transformación del mecanismo de liderazgo interno. de la empresa, y reflejan la relación entre responsabilidades, derechos e intereses. El proceso de formación de grandes grupos empresariales occidentales se realiza mediante adquisiciones y fusiones, y el proceso de toma de decisiones pasa por asambleas de accionistas, juntas directivas, comités ejecutivos de toma de decisiones, etc. El personal corporativo de alto nivel incluye: presidente de la junta directiva, directores (propietarios de capital), directores ejecutivos (propietarios de conocimiento y experiencia o inversores) y gerentes profesionales (gerentes generales, directores, etc.). Los derechos de los inversores (propietarios de capital) incluyen derechos de gestión de personal (operadores de selección), derechos de ingresos, derechos de toma de decisiones importantes y derechos de gestión auxiliar, etc.
Debido a las diferencias en los sistemas sociales, los máximos líderes de las empresas estatales chinas están compuestos por secretarios del comité del partido, presidente de la junta directiva, directores generales, etc. Si sus relaciones no se manejan bien, las responsabilidades, Los derechos y los intereses a menudo no están claros, lo que lleva a que no haya trazabilidad de la responsabilidad de las decisiones importantes. Es una mejor opción combinar al secretario y al presidente en uno, convirtiéndose en el "CEO" nominal para ejercer los derechos y responsabilidades de gestión del "inversor", y el director general es el "COO" para completar el trabajo diario de la empresa. . Para evitar el fenómeno del "control interno" y la "virtualización" de la gestión de las empresas del grupo en las empresas afiliadas a la sede de la empresa del grupo, la empresa del grupo puede asignar (asignar) supervisores o directores financieros para participar en las principales actividades de toma de decisiones dentro Al mismo tiempo, la empresa puede, recurriendo a la empresa alemana VEM, crear un comité de empresa para hacer que las principales decisiones corporativas sean transparentes y acordes con los intereses de los empleados a través del diálogo con los directivos de la empresa cuatro veces al año.
3. La construcción de la informatización es el núcleo del modelo de gestión moderno.
En los grandes grupos empresariales extranjeros avanzados, la informatización se ha convertido en uno de los factores más importantes en el éxito o el fracaso de las empresas. Sobre la base de la plataforma de información, la controlabilidad de la producción, operación y planificación de la empresa se logra mediante el control de procesos. El modelo de gestión de las empresas modernas se organiza en torno al flujo de información. Un buen sistema de información puede permitir a las empresas reducir costos, lograr la controlabilidad de cada objetivo del plan y mejorar la eficiencia del trabajo y la eficiencia de la producción. Las empresas europeas suelen conceder gran importancia a la tecnología de la información. Por ejemplo, la empresa alemana VEM, la empresa Interschalt, la empresa Hatlapa, la empresa MAK y el astillero francés Atlantique han invertido varios años y una gran cantidad de dinero en la construcción de sistemas de información empresariales.
4. La construcción de la cultura corporativa es el impulsor del modelo de gestión moderno.
La cultura corporativa consiste en promover continuamente la estrategia de desarrollo de la empresa, los conceptos de gestión, etc. a través de diversos canales de comunicación y transmitirlos. a todos los Empleados, y estableciendo un sistema completo de normas y pautas para influir en el patrón de comportamiento de cada empleado (hábitos de trabajo), de modo que la fuerza de todos los empleados pueda formar una fuerza conjunta y trabajar juntos para lograr objetivos estratégicos.
Las empresas de los países europeos conceden gran importancia a la construcción de una cultura corporativa. Por ejemplo, las empresas Interschalt y MAK tienen sus propias culturas corporativas únicas. La Asociación Alemana de Construcción Naval y la Asociación Alemana de la Industria de Equipos Marítimos creen que sus estrategias competitivas actuales y la construcción de una cultura corporativa deberían centrarse en reducir costos y mejorar la sensación de crisis, preocupación y urgencia de todos los empleados de la empresa para mejorar la cohesión corporativa. Supera el obstáculo.
Debemos fortalecer vigorosamente la construcción de la cultura corporativa e inyectar nuevos elementos como la cultura de gestión de costos, la cultura de gestión de la eficiencia, la cultura de construcción de información, la cultura de gestión estratégica, la cultura de gestión del desempeño y la cultura de conciencia del cliente en la cultura corporativa tradicional. cultura.
5. La reducción de costes y la mejora de la eficiencia son los temas de los modelos de gestión modernos.
El modelo de gestión de producción ajustada es un método de producción basado en la premisa de eliminar el desperdicio. Los costos se pueden reducir indefinidamente y las reducciones de costos no tienen fin. Cada empresa del grupo debe formular una estrategia de costos, comenzando por el costo de diseño, la adquisición de materiales (como la adquisición estratégica) y la gestión de materiales, el control de logística, el control de costos laborales, el control de tarifas especiales, etc., y centrarse siempre en ello.
Las estrategias de operación y gestión de grupos empresariales exitosos a gran escala se pueden resumir de la siguiente manera: establecer una cultura corporativa única; clarificar la visión, la misión, los objetivos, las estrategias, los medios, la gestión y los estándares de ejecución; con jugadores fuertes, aprender de los fuertes; centrarse en los elementos de producción de software: diseño, investigación y desarrollo, marketing y servicio posventa; fortalecer el negocio principal y resaltar la competitividad central y aumentar la reputación corporativa; acercarse al mercado y a los clientes, y llevar a cabo la gestión de redes; atraer talentos nacionales y extranjeros, desarrollar recursos intelectuales, ingresar a la globalización, la creación de redes y la informatización; gestionar y cultivar personas con indicadores, y establecer un mecanismo para promover a los capaces; los mediocres son abandonados y los mediocres son degradados.
Acerca de las operaciones transnacionales
1. Acerca de las operaciones transnacionales en la industria de la construcción naval
La cadena industrial de la industria de la construcción naval consiste en marketing, adquisiciones, investigación y desarrollo de productos. , transacciones de licencia, Consiste en diseño, fabricación, inspección de clasificación, inspección de entrada de mercancías, depuración de equipos, almacenamiento, gestión de proyectos, servicio postventa, inversión, financiación y otros vínculos. Después de haber sido atenuado por la economía de mercado en la etapa inicial de la reforma, CSSC inicialmente formó ciertas reservas técnicas y capacidades de apoyo, y también se concentrarán las condiciones externas de investigación y desarrollo de productos, diseño, fabricación, puesta en servicio de equipos y otros negocios. en China reciben un mayor desarrollo. Por lo tanto, se puede considerar que los contenidos del negocio de la construcción naval, como marketing, adquisición de materiales estratégicos en el mercado, investigación y desarrollo conjuntos, inspección de mercancías entrantes, almacenamiento parcial, gestión de proyectos transnacionales, negocios de servicios posventa, etc., adopten un modelo de negocio transnacional para cambiar. La pequeña escala y cantidad de las operaciones transnacionales anteriores de mi país eran limitadas y se dedicaban principalmente a la fabricación con uso intensivo de mano de obra.
2. Sobre la organización empresarial transnacional y el modelo de gestión de la industria de la construcción naval
Las empresas multinacionales deben operar en un sistema de toma de decisiones y adoptar contramedidas consistentes y estrategias unificadas a través de un sistema de toma de decisiones. centro . La gestión de empresas multinacionales debe ser un proceso de gestión de sistemas, y las actividades de cada pequeño sistema deben ser coherentes con los objetivos estratégicos del sistema general. Los sistemas de gestión de las corporaciones multinacionales incluyen principalmente tres modalidades: centralizada, descentralizada e híbrida.
El modelo centralizado es un modelo de gestión altamente centralizado. La sede de la empresa del grupo suele tomar medidas integrales para la estrategia y la planificación generales de la empresa y toma decisiones importantes para cada filial o sucursal. La casa matriz tiene derecho a supervisar y ajustar las condiciones operativas de las filiales en cualquier momento. Todas las filiales y sucursales deben obedecer incondicionalmente los intereses generales de la sede de la empresa del grupo y asumir conjuntamente los riesgos y compartir los beneficios. Por ejemplo, muchas sucursales de servicio posventa de la empresa alemana Hatlapa en todo el mundo adoptan un modelo de gestión centralizada.
El modelo descentralizado es un modelo de gestión en el que los derechos de gestión están dispersos.
En este modelo, las empresas del grupo a menudo no gestionan directamente sus actividades comerciales, sino que sólo llevan a cabo la supervisión y el macrocontrol necesarios de las empresas subordinadas. Las filiales tienen derechos de operación y gestión independientes relativamente suficientes. El grupo empresarial francés Alstom adopta un modelo descentralizado para sus grupos empresariales no relacionados, como "Atlantic Shipyard", y el grupo sólo implementa la gestión de holding financiero de sus filiales.
El modelo híbrido es un modelo de gestión que combina centralización y descentralización. Por lo general, después de que una empresa del grupo formula objetivos generales unificados y objetivos descentralizados, cada organización subordinada, que disfruta de una autonomía relativamente suficiente, organiza planes de implementación específicos. De esta manera, no sólo puede resolver los problemas de gestión complicada y poca adaptabilidad y flexibilidad bajo el poder centralizado, sino también cambiar la situación fuera de control de la gestión bajo el modo descentralizado y, a menudo, lograr mejores resultados de gestión. MAK Diesel Engine Co., Ltd. ubicada en Kiel, Alemania, fue adquirida y fusionada por el grupo estadounidense Caterpillar en 1997 y se convirtió en su filial, que adoptó este modo híbrido.
CSSC tiene cierta historia y experiencia en comercio exterior. Para lograr mejor el propósito de la integración de la gestión estratégica, es apropiado implementar una estrategia de "dos pasos" en las operaciones transnacionales: primero, implementar The. Se implementará el modelo de "gestión centralizada" y el modelo de "gestión híbrida" se implementará una vez que madure.
3. Respecto de las tareas y responsabilidades de las operaciones transnacionales
(1) El establecimiento del flujo de información y de la cadena de información. El Departamento Internacional de la sede de la empresa del grupo es el centro de recopilación para el flujo de información de las filiales o sucursales en el extranjero, así como el centro para proporcionar y retroalimentación de información a grupos empresariales nacionales relevantes, instituciones profesionales, departamentos funcionales y el centro de toma de decisiones de la sede.
(2) Establecer archivos de clientes y fortalecer la comunicación con grupos de clientes ascendentes.
(3) Mantener una estrecha comunicación con los proveedores intermedios.
(4) Participar en la inspección de equipos importantes importados y participar en la supervisión del proceso y el manejo de opiniones (agencia de inspección en el extranjero).
(5) Fortalecer la construcción del equipo de servicio postventa. El equipo de mantenimiento en el extranjero de CSSC también puede encargarse de la inspección de equipos importados, ampliar la influencia de los productos del grupo, promover los productos del grupo en servicios y establecer ventajas de marca.
(6) Investigación y desarrollo de nuevos productos e introducción de tecnologías patentadas. Se pueden adoptar cooperaciones y empresas conjuntas para desarrollar conjuntamente productos de "doble alto" para acortar el ciclo de "I+D";
(7) Cultivar talentos internacionales senior relacionados con el extranjero para la plena realización de la estrategia de “globalización”.
(8) Las empresas multinacionales de la empresa del grupo tienen la responsabilidad y la obligación de promover vigorosamente la marca CSSC y hacer todo lo posible para aumentar la visibilidad y la reputación de la empresa del grupo en el extranjero.
4. Varias cuestiones de riesgo relacionadas con las operaciones transnacionales
Los principales riesgos operativos de las empresas multinacionales incluyen los siguientes puntos:
(1) Riesgo de conflicto cultural. Las actividades comerciales transnacionales se promueven en diferentes contextos culturales y a través de personas de diferentes orígenes culturales. Las ventajas de las culturas heterogéneas harán que las empresas multinacionales encuentren objetivos comerciales, opciones de mercado, métodos de gestión y comportamientos en el proceso empresarial. y otros aspectos. Por lo tanto, debemos enfrentar las diferencias culturales y deshacernos de las dificultades causadas por las diferencias culturales mediante la coordinación. Podemos adoptar la estrategia de "gobernar a extranjeros con extranjeros", reclutar empleados apropiados del país anfitrión e integrarlos en el equipo de la empresa multinacional de la empresa del grupo, para lograr un entendimiento mutuo y aprender de las fortalezas de cada uno trabajando juntos.
(2) Riesgo político. Cuando las empresas multinacionales ingresan a los países del mercado objetivo, deben estudiar a fondo la estabilidad del gobierno local, el sistema judicial y otras cuestiones para evitar riesgos causados por cuestiones políticas en el país anfitrión.
(3) Riesgos económicos y de tipo de cambio. Los riesgos económicos se reflejan principalmente en el impacto de los cambios en los tipos de cambio en la rentabilidad de las futuras actividades comerciales internacionales de las empresas multinacionales. Por lo tanto, las operaciones transfronterizas de las empresas del grupo deben considerar plenamente la tasa de inflación, la tasa de interés y el sistema de tipo de cambio del país anfitrión, fortalecer la comunicación con instituciones profesionales, fortalecer las funciones de pronóstico del tipo de cambio y buscar métodos multicanal para evitar riesgos cambiarios.
Otros riesgos como los legales, fiscales, laborales, del entorno de inversión y otros aspectos también deben incluirse en la consideración integral.