Análisis de ejemplos de estrategias de canales de marketing
Caso: Reorganización del canal de ventas de Sinopec
Sinopec es la empresa química y de energía integral más grande de China, y se dedica principalmente a la exploración, el desarrollo, la minería y la venta de petróleo y productos naturales. gas; producción, venta de productos, almacenamiento y transporte de refinación de petróleo, petroquímicos, fibras químicas, fertilizantes y otros productos químicos; transporte por oleoductos y gasoductos; importación y exportación de petróleo, gas natural, productos derivados del petróleo, petroquímicos y otros productos químicos; productos básicos y tecnologías, y agente de negocios de importación y exportación; investigación, desarrollo y aplicación de tecnología e información. Es el mayor productor y proveedor de productos petrolíferos y petroquímicos importantes de China, y su segundo mayor productor de petróleo crudo. Con referencia a los modelos internacionales, Sinopec ha construido una estructura corporativa, establecido una estructura de gobierno corporativo estandarizada e implementado un sistema de gestión divisional de toma de decisiones centralizada, gestión jerárquica y operaciones profesionales. Sinopec tiene más de 80 subsidiarias de propiedad absoluta, filiales y sucursales holding y por acciones, incluidas compañías petroleras, compañías químicas y de refinación, compañías de ventas, unidades de investigación científica y de comercio exterior. Sus activos de producción y sus principales mercados se concentran en las regiones del este, sur y centro de China, donde la economía está más desarrollada y activa.
Después de 1998, había 29 compañías petroleras provinciales bajo Sinopec Sales Company, de las cuales 22 eran compañías de ventas ubicadas en provincias al sur de la Gran Muralla, responsables del desarrollo del mercado local y el suministro de petróleo refinado, y 7 eran compañías regionales. Companies, como agencia enviada de Sinopec Sales Company, es responsable de la asignación de recursos y la comunicación y liquidación con las refinerías. Estas 22 compañías de ventas son parte del plan estratégico del gobierno central para hacer que la industria petrolera nacional sea más grande y más fuerte y lograr la "integración de upstream, midstream y downstream" de los dos principales grupos petroleros, y se han fusionado en Sinopec desde todo el mundo. país. Por razones históricas, la empresa de ventas antes del Plan de Shanghai tenía muchos problemas, como una gran carga de personal, muchos vínculos de gestión, baja eficiencia operativa, pocos puntos de venta y débiles capacidades de control del mercado. Después de que se introdujo el plan, la empresa de ventas se expandió a gran escala, confiando en la enorme inversión de capital de Sinopec y las políticas preferenciales otorgadas por el estado, como derechos de construcción de estaciones de servicio, derechos de franquicia y permitiendo a los dos grupos principales, PetroChina y Sinopec, Reorganizar los activos de las unidades de negocios mayoristas sociales. Aumentar considerablemente los puntos de venta y mejorar las capacidades de control del mercado.
Desde 1999, Sinopec ha invertido más de 40 mil millones de yuanes para construir, renovar y adquirir estaciones de servicio para mejorar sus capacidades de control del mercado. Sus puntos de venta han aumentado a más de 28.000 e inicialmente ha establecido una red. de estaciones de servicio que cubren todas las provincias al sur de la Gran Muralla. La red minorista ha sentado una base sólida para mejorar las capacidades de control del mercado y mejorar la estructura de ventas. Por ejemplo, Guangdong Petroleum Branch tenía sólo 651 gasolineras antes de 2000, y su cuota de establecimientos era sólo del 13,6. Desde 2000, la empresa ha invertido 5.960 millones de yuanes, ha añadido 1.430 gasolineras y su porcentaje de establecimientos ha aumentado a 4,21.
Sin embargo, detrás de la expansión a gran escala de Sinopec Sales Company, no se pueden ignorar las desventajas. En primer lugar, las sucursales municipales subordinadas reciben demasiadas funciones de gestión, e incluso el departamento de ventas del condado, como agencia de la empresa local, también gestiona el mercado, lo que da lugar a demasiados niveles de gestión y una respuesta lenta del mercado; en segundo lugar, porque estas empresas; se establecen en Sobre la base de divisiones administrativas, a menudo hay comportamientos antieconómicos de flujos conflictivos en la distribución de productos petrolíferos, lo que también se ha convertido en una razón importante para los altos costos operativos de Sinopec Sales Company.
El aumento sustancial de los puntos de venta aumentará las ganancias de Sinopec y creará condiciones de mercado favorables para el desarrollo de las empresas petroleras, refinerías y plantas químicas de Sinopec. Sin embargo, la estrategia de desarrollo extensivo de lograr un crecimiento de las ventas simplemente aumentando el número de puntos de venta no ha mejorado fundamentalmente la competitividad de la empresa. Sólo pasando de un modelo de crecimiento extensivo que aumenta el número de puntos de venta a un modelo de crecimiento intensivo que mejora el rendimiento de las ventas por unidad de punto de venta, mejora la eficiencia operativa y reduce los costos operativos, las empresas pueden hacer frente tranquilamente a la intensificación de la competencia en el mercado después de unirse a la OMC.
De acuerdo con el compromiso de China al unirse a la OMC, el mercado minorista de petróleo refinado se abrirá a finales de 2004, y el mercado mayorista de petróleo refinado se abrirá antes de 2007. Al mismo tiempo, las compañías petroleras locales y las compañías de venta de petróleo refinado de PetroChina y Sinopec también perderán las políticas preferenciales protectoras otorgadas por el Estado.
Ante esta situación, en marzo de 2004, Sinopec siguió prácticas internacionales y reformó su sistema de gestión de ventas y realizó importantes cambios en los canales.
El centro implementará una gestión profesional y una reorganización empresarial regional a nivel de gestión, y la gestión multinivel original se cambiará a una gestión de dos niveles.
La práctica común de los gigantes petroleros multinacionales en la gestión de la comercialización del petróleo es delinear un radio de distribución correspondiente alrededor del almacén central de productos petrolíferos refinados y establecer una unidad de gestión básica sobre esta base. Su jurisdicción se basa en el principio de menores costos de distribución de petróleo y no está limitada por divisiones administrativas. La unidad de gestión básica consta de un director de distrito que gestiona varias gasolineras cercanas, y cada gasolinera tiene un director de estación. Este modelo de gestión no sólo reduce los costos operativos, sino que también es altamente eficiente y capaz de responder a los cambios del mercado de manera oportuna.
La idea general de la reorganización del canal de ventas de Sinopec es seguir los principios de "regionalización, especialización y aplanamiento", centrarse en optimizar la distribución logística y fortalecer la comercialización de petróleo refinado, aprovechar al máximo las tecnologías modernas de alta tecnología y mejorar la logística, el comercio minorista y las ventas directas implementar una gestión profesional y construir un nuevo sistema de gestión con "niveles de gestión planos, experiencia en negocios verticales, derechos y responsabilidades laborales claros y una respuesta flexible del mercado".
A nivel de gestión, la gestión multinivel original se ha reducido gradualmente a la gestión de dos niveles de asignación de recursos regionales y marketing por parte de la sede en términos del modelo operativo, dos líneas de asignación de recursos; y marketing se implementan. En la línea de distribución de recursos, de acuerdo con la dirección económica regional, establecer un centro de distribución regional para implementar la operación unificada de recursos, la gestión unificada de instalaciones, la optimización unificada de la logística y la organización de distribución unificada para reducir aún más los costos, aumentar los márgenes de beneficio y mejorar competitividad del mercado en este marketing en línea, de acuerdo con la división profesional del trabajo, el comercio minorista implementa la gestión vertical profesional del centro de gestión minorista-gerente regional-ME-gasolinera, y las ventas directas implementan la gestión vertical profesional del centro de atención al cliente comercial-gerente de cuentas-cliente; para fortalecer el marketing y adaptarse a las necesidades de los cambios del mercado externo.
En términos de pasos de implementación, Yunnan Petroleum Branch y Guangdong Petroleum Branch, como modelos de las primeras unidades piloto, primero llevaron a cabo una reforma del sistema de gestión, es decir, establecieron centros logísticos a nivel provincial dentro de estas dos empresas, que se implementará en todo el país. Implementar una gestión y operación unificada de la logística dentro de la provincia para lograr la separación de la logística y el flujo comercial al mismo tiempo, seleccionar algunas empresas locales para la reorganización interregional y gestionar verticalmente los puntos de venta dentro de las empresas regionales; a las tres líneas de centro minorista, centro de clientes comerciales y centro de liquidación, y cancelar el Departamento de Ventas del Condado. Gracias a esta reforma, las funciones de gestión de las empresas de ventas provinciales se han fortalecido como nunca antes. En consecuencia, a las empresas municipales se les ha encomendado la importante tarea de avanzar, desarrollar mercados y aumentar las ventas. Por un lado, la empresa provincial puede fortalecer su condición de centro de toma de decisiones a través de un centro de negocios profesional y hacer que las decisiones de la empresa sean más rápidas y precisas, por otro lado, puede planificar razonablemente el flujo de productos petrolíferos a través de la provincia; centro logístico, es decir, el centro de distribución logística de la empresa provincial Organizar y despachar el transporte y suministro de petróleo a gasolineras y clientes importantes. Toma el depósito de petróleo como centro y formula un radio de distribución razonable para evitar pérdidas innecesarias. Los departamentos comerciales de las empresas a nivel de prefectura sólo necesitan centrarse en el desarrollo de los mercados objetivo y la correspondiente gestión del mercado mediante la división profesional del trabajo y la reorganización regional de las empresas, pueden lograr el objetivo de derechos y responsabilidades claros y cercanía al mercado.
Caso 2: La reforma del canal de Amway en China
La American Amway Company fue fundada en 1959 y es un fabricante y vendedor de bienes de consumo de renombre mundial con operaciones en más de 80 países y regiones de los cinco continentes. Hay más de 400 productos bajo la marca Amway, con más de 120.000 empleados en todo el mundo y más de 3 millones de personal de marketing. En 2002, Amway ocupaba el puesto 27 entre las 500 empresas privadas más grandes de Estados Unidos. Amway ocupa el cuarto lugar entre las 50 principales empresas de fabricación de productos personales y para el hogar; los activos totales de la empresa alcanzaron los 38 mil millones de dólares; Amway nunca ha pedido un préstamo a un banco durante sus 45 años de crecimiento continuo, manteniendo un récord de "operaciones sin préstamos". . Dado que los dos fundadores de Amway, Dimit y Wen, eran vendedores, Amway ha considerado la venta directa como el método de marketing más eficaz durante casi 50 años. Sin embargo, cuando Amway introdujo con entusiasmo este modelo de marketing en China, se encontró con una vergüenza sin precedentes.
65438-0995 Amway entró oficialmente en China. Invirtieron 100 millones de dólares en Guangzhou para construir la única base moderna de producción de bienes de consumo diario de Amway en el extranjero, con la esperanza de desencadenar una tormenta de ventas directas de Amway en China. Sin embargo, varias actividades nacionales de fraude de MLM bajo el lema de venta directa alteraron rápidamente las perspectivas de mercado de Amway.
1998 El 21 de abril, el Consejo de Estado emitió el "Aviso sobre la prohibición de actividades comerciales de MLM", que prohibía por completo las actividades de MLM (incluida la venta directa). Para Amway, 1998 fue sin duda un hito en China. Con la prohibición de hacer negocios en China en abril de este año, Amway comenzó a buscar una nueva forma de vida en China. El 18 de junio de 1998, la Administración Estatal de Industria y Comercio emitió el "Aviso sobre cuestiones relativas a los cambios en los métodos de venta de las empresas de MLM con inversión extranjera", permitiendo a algunas empresas de MLM con inversión extranjera pasar a operar en tiendas y contratar vendedores. Aprobado en julio de 1998, Amway (China) Daily Necessities Co., Ltd. adoptó oficialmente un nuevo modelo de marketing, pasando de ventas directas a "contratación de vendedores en tiendas". Desde entonces, la tradición de más de 40 años de Amway de vender productos a través de vendedores directos en más de 80 países y regiones alrededor del mundo se ha roto por completo. Después de la transformación, Amway transformó más de 20 sucursales nacionales en el primer lote de tiendas y luego se expandió sucesivamente. Todos los productos tienen precios claros y los consumidores pueden ir directamente a la tienda para elegir sus propios productos, evitando problemas causados por los vendedores que fijan sus propios precios. El nuevo modelo de negocio ha brindado nuevas opciones a los consumidores. Al mismo tiempo, Amway también ha hecho nuevos intentos de romper con el modelo de venta directa original y adoptar una variedad de métodos de venta. Esto también es un desafío para Amway, que se ha integrado. Las condiciones nacionales de China.
El modelo de "vendedor contratado en tienda" es el contenido principal de la transformación del canal de Amway en China. Design, uno de los fundadores de Amway, dijo sin rodeos: "¡Esta es una revolución sin precedentes en los 41 años de historia de Amway!". El presidente Huang Deyin resumió las ventajas del modelo de canal de "contratación de vendedores en la tienda" en los siguientes tres aspectos: (1) Garantizar la calidad del producto: a través del modelo de venta directa, los consumidores de Amway básicamente no encontrarán productos falsos y de mala calidad (2) Proporcionar buenos canales de venta: las tiendas no solo son representantes de la imagen de la empresa, sino que también brindan servicios logísticos a los comercializadores; consumidores. Los consumidores y el gobierno se sienten más cómodos gracias a la existencia de tiendas (3) Este modelo puede beneficiarse directamente de los métodos de marketing activo de Amway China. Bill Payne, vicepresidente ejecutivo de Andago, resumió la transformación de Amway de esta manera: "Hasta ahora, este modelo operativo ha sido muy eficaz. En primer lugar, las tiendas autoconstruidas mejoran la transparencia de la empresa y ofrecen a los consumidores una elección voluntaria de productos. Oportunidades de compra productos y convertirse en clientes preferenciales; en segundo lugar, todos los productos en las 120 tiendas de Amway en todo el país tienen precios claros y los precios públicos evitan la posibilidad de aumento de precios. Además, la promoción de los representantes comerciales ha compensado las deficiencias de los puntos de venta y mejorar la calidad del servicio. Permitir que los consumidores disfruten de servicios de preventa y posventa más directos y considerados”.
El nuevo canal de “vendedores externos de tiendas” ha promovido con éxito el proceso de transformación de Amway en China. Al mismo tiempo, Amway está intensificando la gestión y rectificación de sus empleados. Desde junio de 5438 hasta octubre de 2002, Amway (China) Co., Ltd. dejó de contratar nuevos representantes de ventas y llevó a cabo capacitación y rectificación integral del personal existente. Todos los vendedores son empleados contratados de Amway, lo que significa que Amway debe asumir la responsabilidad legal causada por las responsabilidades y acciones de cada vendedor. La incorporación de nuevos vendedores no generará ingresos para nadie. En la gestión del personal de ventas, Amway ha aumentado aún más la transparencia, ha formulado una serie de sistemas precisos y los ha implementado de manera muy estricta. Desde junio de 2002, Amway (China) ha eliminado a cerca de 600 funcionarios, militares o estudiantes de ventas que no cumplían los requisitos laborales. Su fuerza de ventas ha caído drásticamente de 130.000 a principios de 2001 a 70.000. Al mismo tiempo, Amway (China) también ha fortalecido la gestión de su equipo de marketing y estandarizado el comportamiento del personal de ventas mediante formación y un estricto sistema de recompensas y castigos. En el año fiscal 2002-2003, Amway (China) * * * investigó y resolvió 1.649 infracciones y castigó a 2.317 miembros del personal de marketing.
Los cambios de canal de Amway le han aportado enormes beneficios de mercado. El informe financiero de la empresa muestra que en el año fiscal 2002-2003 (septiembre de 2002 a agosto de 2003), las ventas de Amway (China) superaron los 6.543,8 millones de dólares, lo que representa el 20% de las ventas globales de la empresa, que ascendieron a 4.900 millones de dólares. El desempeño de las ventas en la Gran China ha superado al de los Estados Unidos, y China se ha convertido en el mercado más grande de Amway en términos de facturación global.
Como dijo Bill Payne, vicepresidente ejecutivo de Andago: "Valoramos el mercado chino, respetamos las condiciones nacionales de China y cumplimos con las reglas de China, por lo que cambiamos nuestro modelo de negocios para adaptarnos a China. El resultado de todo esto es que ganamos el mercado chino". Huang Deyin El presidente dijo: "Después de sólo 9 años de desarrollo, China ha superado el mercado estadounidense de 45 años y se ha convertido en el mercado más grande de Amway en el mundo. El éxito de Amway (China) lo demuestra plenamente. la inmensidad de las empresas estandarizadas de venta directa en el mercado chino en rápido desarrollo". En 2002, Amway (China) ocupó el primer lugar entre los mejores empleadores de Asia de 2001, publicado conjuntamente por Hewitt Consulting Company, el Asia Wall Street Journal y el Far Eastern Economic Review. . En la revista "Fortune" (Edición China), Amway (China) también apareció en la lista de "Las 50 empresas con financiación extranjera más admiradas en 2002". Según una encuesta realizada por una empresa independiente de investigación de mercado a principios de 2004, la popularidad y reputación de Amway (China) alcanzaron 93 y 75 respectivamente.