¿Quién puede ayudarme a escribir una tesis de graduación sobre las causas y contramedidas de la fuga de cerebros en las pequeñas y medianas empresas privadas?
Palabras clave empresas privadas; fuga de cerebros; razones y contramedidas
1. Razones de la fuga de cerebros en las empresas privadas
(1) Los salarios y beneficios no son competitivos
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El salario es un símbolo del estatus y el honor de los empleados. El monto del salario indica el talento, el entusiasmo y la contribución de un empleado. El monto del salario afecta directamente el nivel de consumo, el estatus económico y el estatus social de un empleado, está relacionado con su calidad de vida y espacio de actividad, y está relacionado con todo lo relacionado con él. Por lo tanto, la remuneración de los empleados siempre ha sido un tema al que los empleados conceden gran importancia. El principal problema que tienen las empresas privadas en términos salariales es que el nivel salarial no es competitivo en comparación con las industrias externas, lo que resulta en una reducción del atractivo de la empresa en términos salariales. También hay problemas con la justicia interna del trato y los esfuerzos no son proporcionales a las recompensas. Muchos aspectos de la seguridad de la vida más allá del salario básico y los beneficios esperados por los empleados no se han implementado.
(2) Es difícil promover el talento y hay poco margen de desarrollo.
Debido a que la mayoría de las empresas privadas son empresas familiares, a la hora de seleccionar y promover talentos, lo más preocupante es la lealtad de estos talentos hacia la empresa o el jefe. Por un lado, las empresas sienten que las habilidades, el conocimiento y la calidad de sus familiares y amigos originales ya no son calificados para el desarrollo sostenible de la empresa y necesitan urgentemente reclutar talentos externos. Pero, por otro lado, me preocupa si los talentos seleccionados desde fuera tienen la misma opinión que yo y si pueden ser leales a la empresa y a sus funciones. Bajo esta influencia psicológica, las empresas se centran en los intereses de los miembros de la familia. Los departamentos centrales de la empresa, desde finanzas hasta recursos humanos, están llenos de miembros de la familia, lo que resulta en endogamia. En la asignación y organización de oportunidades de promoción y formación no se toman como criterio las capacidades y necesidades reales de los empleados, sino que los empleados externos son considerados "forasteros" y excluidos.
(3) Los empleados carecen de un buen ambiente de trabajo
El ambiente de trabajo es un conjunto de condiciones para su trabajo, que incluyen factores psicológicos y sociales, así como temperatura, humedad, limpieza, ruido, factores materiales como polvo y vibraciones. La calidad del ambiente de trabajo no sólo afecta la motivación, la satisfacción, el desempeño laboral y la salud de los empleados, sino que también afecta el logro de los objetivos de calidad del producto. Los principales problemas ambientales de las empresas privadas son: falta de oportunidades para la participación de los empleados, relaciones interpersonales tensas, falta de canales de comunicación con los líderes y malas condiciones materiales.
(4) Falta de un mecanismo científico y razonable de control y gestión de los empleados
Hoy en día, muchas empresas privadas están ansiosas por lograr un éxito rápido y no prestan atención al desarrollo, la formación y la reserva de prendas. A menudo acuden al mercado de talentos para reclutar talentos cuando los necesitan con urgencia. A la hora de seleccionar talentos, valoran el conocimiento y la experiencia más que su carácter. En materia de relaciones laborales, no firmó oportunamente contratos laborales y acuerdos de confidencialidad técnica con los empleados. Después de trabajar en la empresa durante un período de tiempo, estos empleados dominan algunas de las tecnologías e información de la empresa. Impulsados por intereses económicos, pueden filtrar secretos corporativos o quitárselos cambiando de trabajo, dañando gravemente los intereses económicos de la empresa.
(5) La calidad de los empresarios privados es baja
1 Los empresarios privados tienen una mentalidad estrecha. La mayoría de las empresas privadas sólo atribuyen el éxito de la empresa al esfuerzo de ellas mismas y de sus familias, y creen que los empleados sólo trabajan para mí. En cuanto a las recompensas por su contribución al desarrollo de la empresa, es imposible hablar de ello, por lo que los talentos personales y las contribuciones personales de los talentos clave se borran y los talentos clave no pueden encontrar un sentido de autorrealización.
2. Bajas calificaciones académicas y falta de conocimientos básicos sobre la gestión empresarial moderna. En términos generales, los propietarios de empresas privadas carecen de conocimientos básicos sobre la gestión empresarial moderna y no saben cómo gestionar las empresas según los sistemas empresariales modernos. La mayoría de ellos todavía se encuentran en la etapa de gestión de experiencia en términos de métodos de gestión.
2. Medidas efectivas para frenar la fuga de cerebros
Para reducir la fuga de cerebros se deben estudiar las contramedidas correspondientes desde diversos aspectos como la gestión corporativa y la gestión de recursos humanos:
(1) Proporcionar salario competitivo
1. Mejorar la competitividad externa del salario. Un aspecto que debe considerarse al formular una estrategia de compensación es la competitividad externa de la compensación, enfatizando la conexión entre el pago de la compensación y la compensación externa en la misma industria. Para cada puesto, la sociedad tiene un salario promedio, que es el límite inferior para que los talentos acepten el puesto. Si el salario de la empresa es generalmente superior a este nivel, aumentará considerablemente los costos operativos de la empresa, y si es inferior a este nivel, provocará una gran fuga de cerebros. Por lo tanto, se recomienda adoptar estrategias de compensación líderes en la medida de lo posible para permitir que los empleados vivan una vida digna y así mantener el desarrollo estable de la empresa.
2. Mejorar la competitividad interna del salario. Otro aspecto que debe considerarse al formular una estrategia salarial es la justicia interna del salario, es decir, la estructura salarial debe respaldar el proceso de trabajo, ser justa para todos los empleados, propiciar la coherencia del comportamiento de los empleados y los objetivos corporativos, y hacer que los esfuerzos y las recompensas de los empleados sean proporcionales, movilizando así el entusiasmo y los esfuerzos de los empleados para lograr los objetivos establecidos de la empresa. En las empresas privadas, la principal razón de la fuga de cerebros es la insatisfacción de los empleados con la justicia salarial. Las evaluaciones de desempeño deben ser justas e imparciales para evitar que los empleados estén insatisfechos con un pago injusto.
(2) Crear un amplio espacio de desarrollo profesional para permitir que los talentos y las empresas crezcan simultáneamente.
1. Establecer una organización de aprendizaje. La visión empresarial moderna cree que el éxito de una empresa proviene del éxito de sus empleados y debería abogar por una relación beneficiosa para todos entre la empresa y sus empleados. Una empresa moderna debe convertirse en una organización que aprende continuamente. Una organización que aprende enfatiza el * * desarrollo de las empresas y de los empleados, y exige que las empresas presten atención al desarrollo profesional de los empleados individuales. Todo tipo de talentos en las empresas privadas son creativos y emprendedores, y lo que más valoran es el autodesarrollo. Sólo creando un espacio flexible de desarrollo profesional para los talentos y ayudando a los empleados a encontrar el punto de integración entre el desarrollo profesional y el desarrollo empresarial, las empresas privadas podrán volverse atractivas, retener talentos y tener un futuro brillante.
2. Proporcionar la formación necesaria. Las empresas deberían proporcionar formación a aquellos empleados que realmente la necesitan y también deberían considerar la igualdad de oportunidades de formación para evitar quejas injustas por parte de los empleados. El método de formación es más práctico que formal, por lo que la formación puede ser eficaz y práctica.
(3) Crear un ambiente de trabajo armonioso
1. Las empresas deben establecer canales de comunicación fluidos y crear una atmósfera de libertad y apertura, intercambio de información e igualdad para todos. Además de los canales de comunicación formales e institucionales, las empresas también deberían fomentar una variedad de canales de comunicación espontáneos e informales. Los vínculos entre los empleados se pueden fortalecer mediante actividades grupales como fiestas y salidas grupales. Porque en estas actividades, tanto los altos directivos como los empleados de base pueden aliviarse de la carga del trabajo, recuperar su verdadera identidad, comunicarse con facilidad y equidad y establecer relaciones interpersonales positivas y armoniosas, mejorando así la satisfacción de los empleados y mejorando la imagen corporativa de la empresa. y capacidades de innovación.
2. Entorno físico. Mantenga la temperatura, la humedad, la luz y la circulación del aire adecuadas. A veces, este tipo de atención no sólo ayuda a los empleados a ser productivos físicamente, sino que también tiene enormes efectos positivos a nivel mental. Mantener el control de higiene, limpieza, ruido, vibraciones y contaminación. Esto no sólo tiene un impacto positivo en el producto y en el desempeño laboral de los empleados, sino que también contribuye a la salud de los empleados.
(4) Establecer un mecanismo eficaz de gestión de restricciones
En la sociedad económica actual, la fuga de cerebros es inevitable. Para minimizar el impacto y las pérdidas de la fuga de cerebros en las empresas, es necesario establecer un mecanismo eficaz de gestión de restricciones.
1. Establecer una reserva de talentos. En el proceso de gestión de recursos humanos, las empresas necesitan establecer una base de datos sistemática de información sobre talentos para proporcionar a las empresas sucesores entre los que elegir, de modo que puedan restaurar rápidamente el funcionamiento normal del sistema empresarial cuando se pierde talento. El talento de reserva en el grupo de talentos se puede obtener de dos maneras. En primer lugar, las empresas prestan atención al descubrimiento y cultivo de fuerzas de reserva en las operaciones diarias, como la movilidad lateral entre empleados, el trabajo en equipo, etc. Por otro lado, se trata de comprender dónde están las élites de la industria, mantenerse en contacto con las empresas de cazatalentos y adoptar este método para obtener talentos de alta calidad cuando sea necesario.
2. Procedimientos de contratación estrictos.
En el sitio de contratación actual, muchos solicitantes no tienen objetivos claros y sólo solicitan puestos de trabajo sin saber nada sobre las empresas a las que se postulan. La consecuencia de este fenómeno es que los nuevos empleados de la empresa cambian con frecuencia de trabajo y aumenta el coste de la formación corporativa. Durante el proceso de contratación, las empresas deben evitar que potenciales buscadores de empleo entren en la empresa y evaluar estrictamente las capacidades y el carácter moral de los solicitantes. Sólo así podrán garantizar que los talentos que la empresa realmente necesita sean los empleados más adecuados y potenciales.
3. Restricciones legales. La pérdida de empleados clave puede resultar en la pérdida de secretos comerciales y clientes comerciales. En este caso, las empresas suelen utilizar la ley como medio de protección. Celebrar contratos vinculantes con empleados clave. El contrato de trabajo estipula que los empleados tienen la obligación de guardar secretos comerciales corporativos y secretos técnicos. Al mismo tiempo, se adopta un contrato de no competencia adoptado por la mayoría de los países, que exige que los empleados no realicen trabajos que compitan con la empresa durante un período de tiempo después de dejar la empresa para evitar la pérdida de confidencialidad y la intensificación de la competencia.
(5) Las empresas privadas se centran principalmente en mejorar sus propios logros.
El propio carisma del empresario puede favorecer enormemente la retención del talento. Para convertirse en un líder empresarial de primera clase, debe poseer las siguientes cualidades: En primer lugar, tener conocimientos y espíritu pionero. Los empresarios deben tener ciertos conocimientos y alfabetización y convertirse en expertos en esta industria para tener un gran prestigio; deben tener un espíritu pionero en su trabajo, de lo contrario se apegarán a las reglas y serán cautelosos y perderán su atractivo para los empleados; los dueños de negocios deben tener ideas nobles, calidad moral e integridad, utilizar la ética social para regular el propio comportamiento y coordinar las relaciones con los demás; finalmente, la honestidad, la apertura de mente y la sinceridad son la base para ganarse la confianza de los empleados; En la vida debemos bajar los aires, centrarnos en la comunicación emocional e ideológica con los empleados, comprender sus sufrimientos, familiarizarnos con sus vidas, personalidades, sentimientos y esperanzas, comprender sus fortalezas y debilidades y aumentar la relación con los empleados.
En resumen, para hacer frente a la crisis de la fuga de cerebros, las empresas privadas siempre deben prestar atención a la relación entre las actividades de gestión y las reacciones de los empleados, especialmente las reacciones de los empleados destacados, fortalecer la comunicación con los empleados y monitorear una una serie de señales importantes como su discurso y comportamiento obtener información de la empresa para prevenir problemas antes de que ocurran, evitar la situación pasiva de fuga de cerebros, mejorar al máximo los aspectos imperfectos y desventajosos de la empresa y crear un ambiente de trabajo. que sea atractivo para los talentos y propicio para su desarrollo.
Referencia
[1], Jiang,. Causas y gobernanza de la fuga de cerebros en las empresas privadas [J Enterprise Economics, 2004, (3).
[2]Presidente. Sobre el núcleo de la gestión de recursos humanos en las empresas privadas [J Economist, 2001, (2).
[3]Li Juan. Las pequeñas y medianas empresas evitan el riesgo de fuga de cerebros[J The Economist, 2004, (3).
[4]Peng Jianfeng. Introducción a la Gestión de Recursos Humanos[M]. Prensa de la Universidad de Fudan, 2003.
[5]Zheng Xiaoming. Introducción a la gestión moderna de recursos humanos empresariales [M]. Prensa de la industria de maquinaria, 2002.