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Por qué sus empleados están desmotivados
10 de abril de 2006
La literatura empresarial está repleta de opiniones sobre la motivación de los trabajadores, pero a veces los gestores se ocupan de sus problemas, no de su inspiración. Aquí hay 7 formas de hacer popular a tu ejército. Actualización de gestión de Harvard.
Por David Hirota, Louis A. Mischkind, Michael Owen Meltzer
La mayoría de las empresas lo tienen todo mal. No motivan a sus empleados. Deben poner fin a su desmoralización.
Hay un entusiasmo considerable entre los empleados cuando empiezan un nuevo trabajo. Pero en aproximadamente el 85 por ciento de las empresas, nuestra investigación encontró que la moral de los empleados se desplomó después de los primeros seis meses y continuó deteriorándose años después. Los hallazgos se basan en una encuesta realizada a unos 12.000 empleados de 52 empresas Fortune 1000 entre 2001 y 2004, realizada por Sirota Investigative Intelligence (Procurement, Nueva York).
La clave es administrar su propia fuerza laboral y establecer relaciones personales con los gerentes, mantenerse al tanto de la gerencia de contratación con sus subordinados directos, y al mismo tiempo tener en cuenta las políticas y procedimientos de la empresa.
Nuestra investigación muestra cómo los comportamientos y estilos individuales de los gerentes están causando el problema (consulte la barra lateral "Cómo gestionar los desmotivadores") y qué pueden hacer para revertir la situación.
Tres objetivos clave para las personas en el trabajo
Para mantener el entusiasmo que los empleados aportan a sus trabajos originales, los gerentes deben comprender los tres conjuntos de objetivos que busca la gran mayoría de los trabajadores. De ellos los trabajos que luego cumplen con estos objetivos son:
Equidad: Ser tratados con respeto y justicia, como salarios, beneficios y seguridad laboral.
Logros: Convertirse en una persona orgullosa de su trabajo, sus logros y su empleador.
Amistad: Tener buena relación con los compañeros de trabajo y trabajar de manera eficiente.
Para mantener una fuerza laboral motivada, los gerentes deben cumplir los tres objetivos. De hecho, los empleados que son sólo uno de los factores que faltan en la empresa están tres veces menos entusiasmados que los trabajadores de la empresa donde todos los elementos están presentes.
Un objetivo puede ser irremplazable para otro. El reconocimiento de la mejora no sustituye a una mejor remuneración, el dinero no sustituye al orgullo por un trabajo bien hecho y el orgullo por sí solo no pagará la hipoteca.
Lo que los gerentes individuales pueden hacer para alcanzar estos tres objetivos depende tanto de las políticas de la organización como del comportamiento diario de los gerentes individuales. Si una empresa está dirigida por el talento, el enfoque sólido de un mal directivo la socavará en su unidad. Por otro lado, los gerentes inteligentes y empáticos pueden superar la mala gestión corporativa y crear mucha motivación y compromiso en sus unidades. Aunque los gerentes individuales no pueden controlar todas las decisiones de liderazgo, aún pueden tener un impacto profundo en la motivación de los empleados.
Lo más importante es que proporciona a los empleados una sensación de seguridad de que están haciendo algo sin temor a que sus trabajos corran peligro si su desempeño no es perfecto y en el que uno se considera redundante 1 extremo Último recurso, no otras opciones para lo mejor en tiempos difíciles.
Pero la seguridad es sólo el comienzo. Cuando se maneja adecuadamente, y en las siguientes ocho prácticas, cada empleado desempeña un papel importante en el apoyo al logro de los objetivos, la equidad y la amabilidad, y les permitirá conservar la pasión que aportaron a la empresa en primer lugar.
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1. Inculca un propósito inspirador. Una condición clave para la motivación de los empleados es un propósito organizacional claro, creíble e inspirador: de hecho, uno que esté "financiado para que los trabajadores se conviertan en ricos" va mucho más allá de las razones "racionales".
Todo directivo debe poder articular claramente un propósito sólido para su organización. La siguiente es una declaración de propósito que apreciamos particularmente. Está dirigido por un equipo de tres personas en una mediana empresa de bienestar social.
La ventaja es para las personas. No se trata de si ha completado un formulario ni de si es un cheque escrito.
¿Es problemático para las personas cuidarlos cuando están enfermos y ayudarlos cuando están enfermos?
Esta declaración es particularmente impresionante porque estaba formada por una pequeña empresa que carecía de atención ejecutiva de alto nivel y redactores de palabras profesionales. Es un tipo de establecimiento que suele tener reglas y procedimientos burocráticos fijados en los departamentos. Es una declaración verdaderamente sentida y centrada en el lugar correcto: en el fin para todos, no en los medios, rellenando el formulario.
Para mantener una fuerza laboral motivada, los gerentes deben cumplir los tres objetivos.
Describir una tarea es una herramienta poderosa. Pero igualmente importante es la capacidad del gerente para explicar y comunicar a sus subordinados las razones detrás de la misión. ¿Podría un gerente de almacén hacer algo mejor que decirle a su personal que su trabajo es mantener las habitaciones abastecidas? ¿Puede transmitir la importancia de que los puestos de trabajo de las personas que dependen de los almacenes tengan un mantenimiento adecuado, tanto dentro como fuera de la empresa? En el caso de bienes que podrían considerarse mundanos, ¿son siquiera importantes cuando necesitan estar ahí? Este gerente contribuirá en gran medida a brindar un sentido de propósito.
2. Proporcionar reconocimiento. Los gerentes deben asegurarse de que todas las donaciones de los empleados, sin importar cuán grandes o pequeñas sean, sean reconocidas. El lema de muchos directivos parece ser: "¿Por qué debería agradecer a alguien por hacer algo a lo que se le paga por hacerlo?". Los trabajadores nos dicen repetidamente que con gran cariño están felices de que los elogien. También informan lo angustiados que se sienten cuando los gerentes no se toman el tiempo para agradecerles por un trabajo bien hecho pero se apresuran a criticar los errores cometidos en su empleo.
Recibir reconocimiento por los logros es una de las necesidades humanas más fundamentales. En lugar de que los empleados se vuelvan complacientes, el reconocimiento refuerza sus logros y ayuda a garantizar que tendrán más.
En la última toma, simplemente diga "listo para comenzar", uno de dos, sobre hacer bien todo el trabajo, los altos directivos prestan atención a la cena, algo de flexibilidad laboral, un día libre remunerado e incluso gastar 1 Una nota de agradecimiento en el escritorio de la oficina es una forma que tiene un gerente de mostrar su agradecimiento a cientos de miles de personas por un buen trabajo. Funciona y se pregunta si se hace de buena fe, con sensibilidad, si está respaldado por una remuneración justa y competitiva y si no se considera un sustituto del mismo.
3. Sea un facilitador para sus empleados. Incorporar un estilo de comando y control es donde el camino Surefire pierde fuerza. En su lugar, redefina su función principal como "servicio de suministro de materias primas": su trabajo es hacer que ellos hagan su trabajo. Sus informes son, en este sentido, sus "clientes". Su función como facilitador abarca una variedad de actividades, incluido servir como un servicio clave para otras unidades de negocios y niveles gerenciales, representando sus intereses y garantizando que su gente obtenga el éxito que necesita.
¿Cómo saber qué es obvio y cuál es el trabajo más importante que deben realizar sus empleados después de haberlo realizado? ¡Pregúntales! Las reuniones de "almuerzo y charla" con los empleados pueden resultar beneficiosas, especialmente si se realizan de esta manera. Si por alguna razón no puede abordar de inmediato una necesidad o solicitud específica, hágalo abiertamente y luego informe a sus empleados cómo está progresando en la resolución de su problema. Esta es una excelente manera de generar confianza.
4. Entrene a sus empleados para mejorar. Una de las principales razones por las que tantos directivos no hacen nada para mejorar el desempeño de sus subordinados es que, simplemente, no saben o no están motivados para disuadirlos de hacerlo. Hay algunos principios básicos que mejoran enormemente esto.
En primer lugar, el empleado debe ser consciente de que el desempeño global es satisfactorio. Es más fácil para los empleados aceptar y acoger con agrado las opiniones de la gerencia sobre mejoras si saben que están básicamente satisfechos con lo que están haciendo y, mejor aún, si les ayudan a hacerlo.
Las limitaciones de espacio impiden dar una retroalimentación significativa, una parte fundamental de la cual es un tratamiento adecuado del tema, pero estos puntos clave deben ser la base de cualquier plan de retroalimentación:
La retroalimentación sobre el desempeño es diferente. Las diferentes evaluaciones anuales son iguales. Brindar retroalimentación oportuna sobre el desempeño que sea lo más cercana posible a la ocurrencia real. Utilice una evaluación anual formal para resumir el año de modo que los trabajadores no se sientan sorprendidos por los errores del pasado.
Reconocer que los trabajadores quieren saber cuándo no les está yendo bien.
No ceda al miedo de hacer las críticas adecuadas; sus empleados deben saber cuándo no se están desempeñando tan bien como deberían. Además, no olvide dar comentarios positivos. Después de todo, su objetivo es formar un equipo que merezca crédito.
Los comentarios sobre las mejoras ideales deben ser específicos, reales, desapasionados y basados en el desempeño y no en los empleados individuales. Evite comentarios generales, como comentarios ("Este trabajo es de mala calidad"), o comentarios sobre la personalidad y motivaciones del empleado (como: "Has sido descuidado"). En su lugar, proporcione detalles específicos sobre lo que cree que es necesario y cómo se puede mejorar.
Mantener retroalimentación sobre el rol de los empleados. No permita que sus comentarios se desvíen hacia nada que no dependa directamente de la tarea en cuestión.
Escuchar y expresar opiniones sobre temas de los empleados. La experiencia y las opiniones de los empleados a menudo ayudan a determinar cómo se pueden manejar mejor los problemas de desempeño, incluso cómo pueden ser más útiles.
Recuerde que las razones que da para recibir comentarios de que desea mejorar el rendimiento no demuestran sus ventajas. Así que manténgalo real y concéntrese en lo que es imposible sin requisitos realistas.
Seguir y reforzar. Elogie las mejoras o correcciones realizadas en las lecciones y elogie los esfuerzos lo más rápido posible.
No proporciones comentarios sobre algo de lo que no sabes nada. Busque a alguien que conozca la situación para que la examine.
Relacionadas con acciones
5. Comunicarse plenamente. Una de las reglas más contraproducentes en los negocios es asignar información según la “necesidad de saber”. A menudo es una forma severa, innecesaria y destructiva de limitar el flujo de información en una organización. Un estilo de comando y control seguramente perderá impulso en el camino del fuego.
Las frustraciones de los trabajadores por la falta de comunicación adecuada se encuentran entre las más negativas que vimos en una encuesta publicada sobre las actitudes de los empleados. Los gerentes rara vez imponen límites a lo que los empleados deben hacer para trabajar y a lo que los hace sentir respetados, incluido el control del flujo de información. No existe ningún trato secreto con los empleados interesados, excepto en el caso de algunos proyectos, que se mantienen estrictamente confidenciales.
Una buena comunicación requiere que los gerentes trabajen estrechamente para comprender lo que los empleados quieren y necesitan saber, ¡y la mejor manera de hacerlo es preguntándoles! La mayoría de los gerentes deben ser disciplinados y comunicarse con regularidad. Generalmente no es un instinto natural. Programar reuniones periódicas de personal, tener comunicación bidireccional, etc., eso no tiene sentido. Al final de la reunión de gestión, se deben hacer planes específicos para comunicar los resultados de la reunión a los empleados. Y dile que te guste. Muchos empleados se muestran muy escépticos ante las motivaciones de la dirección y rápidamente se dan cuenta del "bombo publicitario". Y cómo se obtiene comunicación y comentarios constantes de la empresa. Uno de los mayores problemas de la comunicación es la suposición de que se entiende un mensaje. Posteriormente, se suele creer que el mensaje no estaba claro o se había malinterpretado.
Las empresas y los directivos aprovechan los beneficios de una alta moral de los empleados al describir cómo nos comunicamos. Una comunicación integral y abierta no sólo ayuda a los empleados a hacer bien su trabajo, sino que también es una poderosa señal de respeto.
6. Ante un mal desempeño. Identifique y trate decisivamente con el cinco por ciento de sus empleados que no quieren trabajar. La mayoría de la gente quiere trabajar y estar orgullosa de lo que hace (los resultados) por necesidad. Pero hay empleados que en realidad son "alérgicos" al trabajo y harán cualquier cosa para evitarlo. No tienen ningún deseo de aprender y la única manera de lograrlo es mediante un enfoque disciplinario, incluido el despido. Esto mejorará la moral y el desempeño de otros miembros del equipo y eliminará las barreras a su desempeño.
Relacionadas con la amistad
7. Promover el espíritu de equipo. La mayoría de los trabajos requieren un esfuerzo de equipo para realizarse de manera efectiva. Las investigaciones muestran muchas veces que la calidad de los esfuerzos de un grupo regional, como la resolución de problemas, suele ser mejor que el trabajo de los propios individuos. Además, la mayoría de los trabajadores obtienen un impulso de motivación al trabajar en equipo.
Siempre que sea posible, los gerentes deben organizar a los empleados en equipos autogestionados, con equipos que tengan autoridad sobre asuntos como el control de calidad, la programación y muchos métodos de trabajo. Estos equipos normalmente requieren menos gestión y dan como resultado una jerarquía de gestión saludable y costos reducidos.
Crear equipos con gran compañerismo como competencias centrales. Un gerente necesita evaluar cuidadosamente quién tiene el mejor trabajo.
Al mismo tiempo, es importante crear oportunidades para el aprendizaje mutuo y la diversidad de ideas, enfoques y métodos. Sea claro con el nuevo equipo acerca de su función, cómo operará y sus expectativas sobre su resultado.
Los tres factores están relacionados
8. Escuche e involúcrese. Los empleados tienen fuentes más ricas de información sobre cómo hacer su trabajo y cómo hacerlo. Este principio se ha demostrado una y otra vez con todo tipo de empleados, desde empleados por horas hasta profesionales de primer nivel que realizan las tareas diarias. Los gerentes que operan con un enfoque participativo obtienen enormes recompensas en eficiencia y calidad del trabajo.
La dirección participativa declara continuamente su interés por las ideas de los empleados. No esperan a que estas recomendaciones se implementen formalmente a través de comunicación ascendente o programas de propuestas. Identifican oportunidades para hablar directamente con individuos y grupos sobre lo que se puede hacer para mejorar la eficacia. Desarrollan una atmósfera en la que "el pasado no es lo suficientemente bueno" y reconocen a los empleados por su espíritu innovador.
La gestión participativa, una vez que se han determinado los límites de la tarea, permite a los empleados operar libremente y realizar cambios acordes con sus conocimientos y experiencia. De hecho, puede que no exista un incentivo más poderoso que un medio para liberar a los ejecutivos para que hagan su trabajo como mejor les parezca.
Reimpreso de "¡Deje de permitir que sus empleados se desmoralicen!" Actualización de gestión de Harvard, vol. 11, Número 1, enero de 2006.
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David Hirota es presidente emérito, Louis A. Mischkind es vicepresidente senior y Michael Owen Meltzer es director de operaciones y director de inteligencia de investigación de Hirota. Son trabajadores apasionados Autor: Cómo las corporaciones dan a los trabajadores lo que quieren en términos de ganancias (Wharton School Press, 2005). Puede comunicarse con ellos en MUOpinion@hbsp.harvard.edu.
Cómo gestionar los desmotivaciones
Por David Hirota, Louis A. Mischkind, Michael Owen Meltzer
Hay señales de que la dirección desmotiva inconscientemente a los empleados y los debilita, si no destruir por completo su motivación.
Muchas empresas tratan a los empleados como desechables. A la primera señal de dificultades operativas, los empleados, a quienes a menudo se hace referencia como "nuestro mayor activo", se agotan.
En general, los empleados no son reconocidos ni recompensados lo suficiente: aproximadamente la mitad de los trabajadores que encuestamos reportaron poco o ningún crédito, y casi dos tercios dijeron que era más probable que la gerencia los criticara que los elogiara por un buen trabajo. hecho y por mal desempeño, ellos.
La dirección, sin darse cuenta, dificulta que las personas hagan bien su trabajo. Las demandas excesivas de aprobación, el papeleo interminable, la capacitación inadecuada, las fallas de comunicación, las raras delegaciones de autoridad y una falta confiable de visión contribuyen a la frustración de los empleados.
Reimpreso de "¡Deje de permitir que sus empleados se desmoralicen!" Actualización de gestión de Harvard, vol. 11, Número 1, enero de 2006
Cansado. . . . .