Sobre por qué las empresas modernas deberían implementar estrategias de marketing sistemáticasEl proceso de gestión estratégica se divide en tres aspectos: análisis estratégico, formulación de estrategias e implementación de estrategias. (1) El análisis estratégico es el eslabón principal de la gestión estratégica y la base para la formulación de estrategias. El propósito del análisis estratégico es abordar la complejidad del entorno económico en el que opera la empresa, comprender la situación actual de la empresa en este entorno y comprender correctamente su posicionamiento y objetivos futuros. El análisis estratégico incluye principalmente dos aspectos, a saber, el análisis de factores externos y el análisis de factores internos. Se analiza a continuación: 1. Factores externos: incluido el entorno macro, el entorno industrial y el entorno empresarial (1). El entorno macro suele incluir la suma de factores externos que afectan a todas las industrias y empresas, incluyendo principalmente el entorno económico, el entorno político y legal, el entorno demográfico, el entorno tecnológico y el entorno social y cultural. entorno internacional, etc. , estos son factores que escapan al control de las empresas. Por lo tanto, sólo ajustando las estrategias en el proceso de adaptación a estos entornos las empresas pueden lograr el objetivo de permanecer invencibles en un entorno en constante cambio. (2) Entorno industrial: en comparación con el entorno macro, el alcance del entorno industrial es mucho menor. Como todos sabemos, un producto es una colección de productos o servicios similares, por lo que el entorno industrial es un aspecto del análisis estratégico. El foco de su análisis es la evaluación del grado de competencia dentro de la industria. Según el modelo de cinco fuerzas de Michael Porter, existen cinco fuerzas competitivas principales en la industria: (a) La primera son los entrantes potenciales, es decir, las empresas que han ingresado recientemente a la industria existente. Estas empresas generalmente tienen capacidades de producción relativamente nuevas y el propósito de ingresar es tratar de competir por participación de mercado con las empresas existentes. Si una industria tiene altos requisitos, o una industria es intensiva en capital, si hay altos requisitos de capital, entonces habrá barreras de entrada. Si las barreras de entrada son altas y se espera que los competidores existentes actúen de manera más agresiva contra los nuevos participantes, entonces la amenaza de los nuevos participantes se debilitará. El segundo es el poder de negociación de los proveedores. Si el número de proveedores es limitado y la concentración de la industria es mayor que la industria a la que venden, entonces la oferta de bienes excederá la demanda y los proveedores tendrán un fuerte poder de negociación. En este caso, el costo para la empresa de obtener materiales puede ser mayor, y estos factores deben considerarse de manera integral a la hora de tomar decisiones estratégicas para lograr los resultados deseados. El tercero es el poder de negociación del comprador. Si una empresa es comprador y compra de forma centralizada o a gran escala, o si las diferencias entre productos son pequeñas y hay muchos proveedores para elegir, el comprador tendrá un fuerte poder de negociación. Los productos de los proveedores se pueden obtener a precios más bajos, logrando así el propósito de reducir costos y aumentar las ganancias corporativas. La cuarta es la amenaza de los sustitutos, que son otros productos que pueden satisfacer necesidades iguales o similares. Si el precio del producto que una empresa necesita excede un cierto límite, la empresa puede centrar su atención en utilizar sustitutos con el mismo valor y un costo relativamente menor, lo que tendrá un impacto significativo en la competencia de la industria. Por lo tanto, esta es una consideración importante. (e) El quinto es la competencia entre competidores existentes, que es fácil de entender. (3) Entorno empresarial: se refiere principalmente a los factores que afectan la adquisición de los recursos necesarios por parte de una empresa o la garantía del buen desarrollo de las actividades comerciales, incluida la posición competitiva, la condición del consumidor, etc. El entorno empresarial es más fácil de controlar e influenciar por parte de las empresas que el entorno macro y el entorno industrial, y también es más propicio para que las empresas respondan activamente a las oportunidades y amenazas que trae consigo. 2. Ambiente interno: Ambiente interno. Capacidades empresariales, como capacidades de I+D, capacidades de gestión de producción, capacidades de marketing, etc. , también incluye tres factores de la competitividad central de la empresa. (2) Formulación de estrategias La formulación de estrategias es el proceso mediante el cual las empresas seleccionan estrategias apropiadas basándose en un análisis estratégico. La formulación de estrategias es un eslabón clave en la gestión estratégica y afecta directamente el control de la implementación de la estrategia. En términos generales, la estrategia incluye estrategias de crecimiento. Estrategia de estabilización y estrategia de contracción 1. Estrategia de crecimiento: la estrategia de crecimiento es una estrategia basada en el desarrollo y crecimiento de una empresa, y se compromete a hacer que la empresa crezca en términos de escala de producción y ventas, activos, ganancias o desarrollo de nuevos productos. La estrategia de crecimiento es una estrategia corporativa ampliamente adoptada que incluye principalmente tres tipos básicos: estrategia de integración, estrategia de diversificación y estrategia de intensificación. 2. Estrategia estable: la estrategia estable también se denomina estrategia defensiva. Es decir, la empresa no ha sufrido grandes cambios en su dirección estratégica, y básicamente mantiene su estado actual en términos de áreas de negocio, posición en el mercado y escala de producción y ventas.
Por lo tanto, las estrategias de operación segura y las estrategias de estabilidad conducen a reducir los riesgos operativos de las empresas que implementan nuevas estrategias y reducen el costo de la reasignación de recursos, creando así un período de innovación para que las empresas fortalezcan la gestión interna y ajusten el orden de producción y operación, y son propicias para impedir que las empresas se desarrollen demasiado rápido. Hay tres estrategias de estabilidad ampliamente utilizadas: estrategia de suspensión, estrategia sin cambios y estrategia de mantenimiento de ganancias. En términos generales, las estrategias estables son adecuadas para su uso a corto plazo y la implementación a largo plazo implica mayores riesgos. Estos riesgos incluyen principalmente: La implementación exitosa de la estrategia de estabilización requiere que el entorno externo no cambie significativamente durante el período estratégico y que el panorama competitivo y la demanda del mercado permanezcan básicamente estables. La implementación a largo plazo de otra estrategia estable puede fácilmente conducir a una falta de capacidad de las empresas para hacer frente a los desafíos y riesgos. 3. La estrategia de contracción, también conocida como estrategia de retiro, se refiere a la estrategia adoptada por las empresas para reducir la escala de producción o cancelar ciertos negocios debido al deterioro de las condiciones operativas. Esta estrategia generalmente se adopta porque algunos o todos los productos de la empresa están en desventaja competitiva, lo que resulta en caídas y pérdidas de ventas, y se toman medidas contractivas para resistir la presión del entorno externo, preservar la fortaleza de la empresa y esperar oportunidades favorables. . Generalmente, se puede dividir en tres tipos: estrategia de reversión, estrategia de desinversión y estrategia de liquidación. En resumen, la estrategia de crecimiento, la estrategia de estabilidad y la estrategia de contracción son las estrategias generales más básicas de las empresas. Sin embargo, estas estrategias no tienen que usarse individualmente y también pueden usarse en combinación. La mayoría de las empresas suelen tener varias unidades de negocio. Estas unidades de negocio enfrentan diferentes entornos externos y condiciones internas requeridas y pueden adaptarse a las condiciones locales. Adoptar diferentes estrategias generales cuando sea apropiado. (3) Los principales contenidos de la implementación de la estrategia incluyen el ajuste organizacional, la movilización de recursos y el cambio de gestión. (1) El ajuste organizacional es el requisito para que la organización empresarial se adapte a la estrategia. El cambio estratégico requiere que la organización empresarial realice los ajustes correspondientes para crear una organización que respalde el funcionamiento exitoso de la empresa. (2) Movilizar recursos: Movilizar recursos en diferentes áreas de la empresa para adaptarse a la nueva estrategia, incluidos los humanos y financieros. tecnología e información, etc. , promover el éxito de la estrategia general y la estrategia de la unidad de negocio. (3) Transformación empresarial: cuando las empresas ajustan sus estrategias, necesitan cambiar su rutina diaria y sus características culturales. En resumen, la gestión estratégica es un proceso cíclico, no una tarea única que requiere un enfoque y una evaluación constantes.