Desarrollo estratégico de la estrategia del océano azul
1. Estrategia competitiva
Desde finales de los años 90, el famoso estratega estadounidense Michael Porter ha propuesto la estrategia de liderazgo en costes, la estrategia de diferenciación y la estrategia de concentración bajo la guía de las tres estrategias competitivas básicas. , casi todas las empresas adoptan guerras de precios, guerras funcionales, guerras publicitarias, guerras de promociones, guerras de servicios y guerras de categorías para establecer sus propias ventajas competitivas y derrotar a sus competidores. Sin embargo, los buenos deseos no se han convertido en una hermosa realidad. Los ataques excesivos a los oponentes no los han mejorado. En cambio, las familias empresarias en el campo se enfrentan a ganancias o pérdidas ordinarias y todos han caído en una guerra de precios. guerras, guerras de publicidad, guerras de promoción, guerras de servicios y guerras de categorías. Cuanto más queremos derrotar a nuestros competidores, peores nos volvemos. Al final, habrá una situación de pérdidas dobles y múltiples. Si usamos una metáfora vívida, ¡la estrategia competitiva es una batalla "sangrienta"!
2. Estrategia del Océano Azul
En respuesta a las deficiencias de la teoría de la estrategia competitiva, el estratega coreano profesor W. Qian Kim y la estratega estadounidense profesora Renee Mauborgne propusieron en 2005 el concepto de azul. estrategia oceánica. "Océano Azul" es relativo a "Océano Rojo". El mercado tradicional con competencia extremadamente feroz es el "Océano Rojo", mientras que el "Océano Azul" es un espacio de mercado desconocido y sin competencia. Las empresas pueden ganar nuevas áreas de mercado mediante la innovación de valor, lograr un crecimiento más rápido y mayores ganancias. Después de siete u ocho años de práctica, la estrategia del océano azul no puede establecer eficazmente barreras de entrada para los competidores. El llamado "océano azul" sólo puede aparecer en el momento en que los competidores no han entrado, pero pronto entran los competidores, y el "océano azul". " rápidamente se convierte en un "Mar Rojo". La estrategia del océano azul sólo puede mejorar la situación competitiva de las empresas en el corto plazo, pero no resuelve las deficiencias de la teoría de la estrategia competitiva. Además, si se encuentra con competencia y desea utilizar el pensamiento estratégico del océano azul para evitar la competencia, esto equivale a una estrategia de escape. Es poco probable que dicho pensamiento estratégico logre el desarrollo a largo plazo de la empresa. Si utilizamos una metáfora vívida, ¡la estrategia del océano azul es una fantasía "de ensueño"!
3. Estrategia de desarrollo
En 2009, Tang Dongfang, un famoso experto en estrategia de mi país, propuso una nueva teoría estratégica, a saber, la estrategia de desarrollo, en su libro "Trilogía de planificación estratégica". teoría, y luego complementó y mejoró el sistema teórico de estrategia de desarrollo en su libro "Strategic Choice". Desde la perspectiva de la teoría de la estrategia de desarrollo, la principal preocupación de las empresas debe ser el desarrollo de la empresa, no la competencia de la empresa. La competencia debe ser un medio eficaz para el desarrollo empresarial. Por supuesto, también existen estrategias de cooperación, estrategias que deben evitarse. competencia y otros medios.
¿Cómo lograr el desarrollo empresarial? El famoso experto en estrategia Tang Dongfang elabora ideas, conceptos y sistemas metodológicos estratégicos de desarrollo a partir de su serie de obras "Cuarteto de estrategias de desarrollo": "Enfrentamiento estratégico", "Elección estratégica", "Trilogía de planificación estratégica" y "Gestión del desempeño estratégico". La teoría de la estrategia de desarrollo señala que las empresas deben resolver sistemáticamente sus problemas de desarrollo desde cuatro aspectos: dirección del desarrollo, velocidad y calidad del desarrollo, puntos de desarrollo y capacidades de desarrollo, y estos cuatro aspectos constituyen los cuatro componentes importantes de la estrategia de desarrollo, a saber, visión, objetivos estratégicos, estrategia de negocio y estrategia funcional. La teoría de la estrategia de desarrollo cambia el enfoque de la competencia empresarial de la competencia al desarrollo. Las empresas pueden lograr el desarrollo a través de la competencia, también pueden lograr el desarrollo a través de la cooperación, o pueden evitar la competencia y elegir áreas más prometedoras para el desarrollo. La teoría de la estrategia de desarrollo es una subversión de la teoría de la estrategia de competencia tradicional. Elimina los problemas de la guerra de precios, la guerra de funciones, la guerra de publicidad, la guerra de promociones, la guerra de servicios y la guerra de categorías. Permite a las empresas participar en la competencia de una manera más saludable. dedicar su principal energía a las empresas en términos de solución de problemas de desarrollo, planificación e implementación de la dirección del desarrollo, velocidad y calidad del desarrollo, puntos de desarrollo y capacidades de desarrollo, finalmente lograremos el desarrollo rápido, saludable y sostenible de la empresa. Si utilizamos una metáfora vívida para desarrollar la estrategia, ¡es una temporada de cosecha "dorada"!
En resumen, para usar una metáfora, la estrategia competitiva es sangre, la estrategia del océano azul es un sueño y la estrategia de desarrollo es oro. Las empresas a menudo compiten ojo por ojo con sus rivales en busca de un crecimiento sostenido y rentable. Luchan por la ventaja competitiva, luchan por la cuota de mercado, luchan por la diferenciación.
Sin embargo, en un mercado industrial superpoblado, la competencia frontal sólo puede hacer que las empresas caigan en un sangriento "océano rojo", es decir, un espacio de mercado conocido con una competencia feroz, y compitan con sus oponentes por los cada vez más escasos. ganancias. En este libro, el autor desafía todo lo que sabes sobre las leyes del éxito estratégico. Creen que permanecer en el océano rojo de la competencia hará cada vez más difícil crear un crecimiento rentable en el futuro.
Basado en un estudio de 150 acciones estratégicas que abarcan más de 100 años y que involucran a más de 30 industrias, el autor propone: Para ganar mañana, las empresas no pueden depender de competir con sus oponentes, sino que deben crear una "ciudad azul". ocean", es decir, un nuevo espacio de mercado con enorme demanda para emprender la senda del crecimiento. Esta acción estratégica, denominada "innovación de valor", puede crear un salto de valor tanto para la empresa como para el comprador, permitiendo a la empresa separarse completamente de sus competidores y desencadenar una nueva demanda.
La "Estrategia del Océano Azul" proporciona un método sistemático para que las empresas se deshagan de la competencia. En este libro que pone patas arriba el pensamiento estratégico tradicional, los autores presentan un conjunto de marcos analíticos y herramientas probados para que las empresas creen y capturen océanos azules con éxito. A través de un análisis de numerosas iniciativas estratégicas en una variedad de industrias, los autores también proponen seis principios para desarrollar y ejecutar con éxito estrategias de océano azul. Estos principios indican a las empresas cómo reconstruir los límites del mercado, centrarse en el panorama general, ir más allá de las necesidades existentes, seguir una secuencia estratégica razonable, superar los obstáculos organizacionales y construir la ejecución de la estrategia como parte de la estrategia.
Desde que este libro fue publicado por Harvard Business School Press en febrero de 2005, ha despertado una gran repercusión en todo el mundo y ha ganado sucesivamente el título de “Bestseller del Wall Street Journal” y “Bestseller nacional”. El título de “Bestseller global”, ha sido traducido a 24 idiomas hasta el momento, rompiendo el récord de ventas internacionales de derechos de autor en la historia de Harvard Business School Press. Prefacio del traductor
Prólogo
Agradecimientos
Primera parte Estrategia del océano azul
Capítulo uno Creación de un océano azul
Capítulo Capítulo 2 Herramientas y marcos analíticos
Parte 2 Desarrollo de una estrategia de océano azul
Capítulo 3 Reconstrucción de los límites del mercado
Capítulo 4 Centrándose en el panorama general, no en los números
Capítulo 5: Más allá de las necesidades existentes
Capítulo 6: Seguir una secuencia estratégica razonable
Parte 3: Implementar la estrategia del Océano Azul
Capítulo 7: Superar obstáculos organizacionales clave
Capítulo 8 Construcción de la ejecución de la estrategia como parte de la estrategia
Capítulo 9 Conclusión: Sostenibilidad y renovación de la estrategia del Océano Azul
Apéndice 1 Creación Panorama general del modelo histórico del océano azul
Apéndice 2 La perspectiva estratégica del reconstruccionismo
Apéndice 3 Dinámica del mercado de la innovación de valor
Notas
Referencias
Acerca del autor Los productos y servicios rara vez se utilizan de forma aislada y, en la mayoría de los casos, su valor se ve afectado por otros productos y servicios. Sin embargo, en la mayoría de las industrias, las empresas competidoras se limitan invariablemente a los productos y servicios de la propia industria. Tomemos como ejemplo las salas de cine. Para las parejas que quieren ver una película, si es conveniente y económico encontrar una niñera para sus hijos y si es conveniente estacionar fuera del cine, todos estos factores afectan la evaluación subjetiva de las personas sobre salir a ver una película. Sin embargo, estos servicios que complementan la asistencia al cine trascienden los límites tradicionales de la industria del teatro. Pocos operadores de cine consideran lo difícil y costoso que es encontrar niñeras para sus hijos. De hecho, deberían considerar esto porque afecta la demanda del mercado para su negocio. Imagínese una sala de cine con servicios de guardería. ¿No sería mejor?
Los productos y servicios complementarios a menudo contienen necesidades sin explotar. La clave es descubrir qué buscan los compradores al elegir un producto o servicio. Una forma sencilla de hacerlo es pensar en lo que la gente necesita antes, durante y después de usar su producto. Antes de ir al cine, la gente necesita encontrar un cuidador temporal para sus hijos y encontrar un lugar para estacionar antes de ingresar al cine. El sistema operativo y el software de aplicación deben coordinarse con el hardware informático que se utilizará. En la industria de la aviación, el transporte terrestre de pasajeros ocurre después de la llegada del vuelo, pero para los pasajeros es parte del viaje.
Pensemos de nuevo en North American Bus Industries (NABI, en adelante NABI), un fabricante de autobuses húngaro. Aplica los principios del Cuarto Camino a la industria de autobuses valorada en mil millones de dólares. Los principales clientes de la industria son empresas de autobuses propiedad de gobiernos municipales que brindan servicios de autobuses de ruta fija en las principales ciudades.
De acuerdo con las reglas aceptadas de competencia industrial, los fabricantes compiten para ofrecer el precio de compra más bajo. El diseño está desactualizado, la entrega se retrasa y la calidad es baja. Si desea agregar algunas configuraciones opcionales al autobús, el precio será asombrosamente alto, porque toda la industria sigue la ruta del bajo costo de gastar cada centavo. . Beike no tomó en serio estas medidas. Los autobuses comprados por el gobierno de la ciudad duran una media de 12 años en funcionamiento, pero ¿por qué los fabricantes de autobuses sólo se centran en el precio de compra inicial del autobús? Cuando Beike reimaginó el mercado de esta manera, obtuvo conocimientos que toda la industria había ignorado. .
Beike descubrió que para el gobierno de la ciudad, el elemento más costoso no es el precio del autobús en sí, con el que toda la industria ha estado compitiendo, sino el costo después de comprarlo, es decir, el precio del autobús. Período de operación de 12 años Mantenimiento interno. En caso de accidente de tráfico hay que repararlo y consumir combustible. Debido a que los autobuses son pesados y muchas piezas se desgastan rápidamente, es necesario tomar medidas de mantenimiento preventivo en la carrocería para evitar la oxidación, etc. Todos estos son importantes para el gobierno de la ciudad. Además, a medida que la gente exige que los gobiernos municipales garanticen un aire limpio, los costos de continuar con el transporte público no respetuoso con el medio ambiente están empezando a hacerse evidentes. Sin embargo, aunque estos costos y gastos exceden con creces el precio inicial del autobús, la industria todavía ignora estas actividades de mantenimiento suplementarias y el costo del ciclo de vida del autobús.
Beike se da cuenta de que la industria de los autobuses no es necesariamente una industria basada en productos básicos. La situación actual en la industria se debe simplemente a que los fabricantes de autobuses compiten para vender autobuses a precios bajos. Al centrarse en esas actividades complementarias y encontrar soluciones globales, Beike creó un autobús que la industria nunca había visto antes. Los turismos generalmente están hechos de acero, que es pesado y propenso a oxidarse. También es difícil de reparar después de un accidente de tráfico porque es necesario reemplazar el panel de control. Beike utiliza fibra de vidrio para construir autobuses, que se puede decir que matan cinco pájaros de un tiro. La carrocería de fibra de vidrio no se oxida, lo que reduce en gran medida el costo del mantenimiento preventivo. En el caso de los autobuses fabricados con fibra de vidrio, si la carrocería se daña o se produce un accidente automovilístico, no es necesario reemplazar todo el panel de control, sino que solo es necesario cortar la parte dañada y rellenarla con material nuevo de fibra de vidrio. reparar más rápido y más barato. También es más fácil. Al mismo tiempo, el peso ligero de la fibra de vidrio (entre un 30 y un 35 % más ligero que el acero) reduce en gran medida el consumo de combustible y las emisiones de escape, lo que hace que los autobuses cumplan mejor los requisitos de protección medioambiental. Además, el peso ligero del coche también permite a Beike utilizar un motor de menor potencia y menos ejes, reduciendo así los costes de fabricación y aumentando el espacio dentro del coche.
De esta manera, Beike creó una curva de valor muy diferente a la curva promedio de la industria. Como se muestra en la Figura 3-3, al utilizar fibra de vidrio liviana para fabricar autobuses, Beike ha eliminado o reducido significativamente varios costos relacionados con la prevención de la oxidación, el mantenimiento y el consumo de combustible. Como resultado, aunque el precio de venta inicial de los autobuses Beibus es más alto que el precio promedio de la industria, para el gobierno municipal, su costo de vida útil es menor que el de los autobuses de otros fabricantes. Las emisiones de gases de escape se han reducido considerablemente, lo que hace que la protección ambiental de Beibus sea mucho más alta que los estándares ambientales promedio de la industria. Además, el precio más alto de Beibus permite a la empresa crear elementos sin precedentes en la industria, como un diseño estético moderno y medidas de comodidad para los pasajeros, como bajar los escalones en la puerta para facilitar el acceso de los pasajeros al autobús; más asientos en el autobús, lo que elimina la necesidad de que más pasajeros estén de pie en el autobús. Todo esto aumenta la demanda de servicios de autobús y genera más ingresos para el municipio. Beike cambia la forma en que los municipios piensan sobre los ingresos y los costes del servicio de autobús. Crea un valor excepcional para el comprador (en este caso, el municipio y los pasajeros como usuarios finales) a bajo coste durante toda la vida útil del autobús.
Como era de esperar, tanto el gobierno de la ciudad como los pasajeros adoran los nuevos autobuses. Desde su lanzamiento en 1993, Beike ha capturado el 20% del mercado estadounidense y rápidamente se ha convertido en una empresa poderosa que tiene la capacidad de dominar la cuota de mercado, la tasa de crecimiento y los márgenes de beneficio.
Beike, con sede en Hungría, ha creado un océano azul, dejando atrás la competencia en el mercado estadounidense y creando una situación beneficiosa para ella, los municipios y los ciudadanos. Ha recibido pedidos acumulados por valor de mil millones de dólares y fue nombrada una de las 30 empresas más exitosas del mundo por la Economist Intelligence Unit en octubre de 2002.
Del mismo modo, echemos un vistazo a la industria británica de las teteras eléctricas. A pesar de su importancia para la cultura británica, las ventas fueron mediocres y los márgenes de ganancias se redujeron hasta que Philips Electronics lanzó un hervidor eléctrico que convirtió el océano rojo en un océano azul. Al considerar productos y servicios complementarios, Philips se dio cuenta de que el factor más crítico cuando los británicos preparan té no es el hervidor eléctrico en sí, sino el producto complementario del agua hervida en el hervidor. El problema es el álcali del agua del grifo. A medida que el agua caliente continúa hirviendo, el álcali de la olla se espesa y comienza a mezclarse con el té recién preparado. Los británicos sobrios suelen tomar una cucharadita antes de beber té y pescado para esas bases de agua poco apetecibles. Para la industria de las teteras, el problema de la calidad del agua no tiene nada que ver con ellos. Es un problema para otra industria: la industria del suministro público de agua. Al considerar cómo resolver los problemas de los clientes y brindarles soluciones integrales, Philips ve los problemas de calidad del agua como sus propias oportunidades. Como resultado, Philips creó una tetera con un dispositivo de filtro en la boquilla, que puede interceptar eficazmente el agua y los álcalis al verter agua, de modo que el agua y los álcalis no naden en el té preparado. La industria ha vuelto a encaminarse hacia un fuerte crecimiento a medida que la gente comienza a reemplazar las teteras viejas por teteras con filtro nuevas.
Hay muchos otros casos de empresas que crean océanos azules siguiendo los principios del Camino 4. Las cadenas de hipermercados Borders y Barnes & Noble han redefinido la gama de servicios que ofrecen. Cambiaron los productos que vendían de libros al placer de la lectura y la exploración del conocimiento, y crearon un entorno adecuado para la lectura y el aprendizaje añadiendo salas de lectura, personal de venta de libros capacitado y cafeterías. En menos de seis años, Bird y Barnes & Noble se convirtieron en las dos cadenas de librerías más grandes de Estados Unidos, con un total de 1.070 súper librerías. Las grandes tiendas de Virgin Entertainment combinan discos de música, vídeos, juegos de computadora y equipos estéreo para satisfacer plenamente las necesidades de entretenimiento de los clientes. Dyson ha eliminado el costo y la molestia de comprar y reemplazar bolsas de aspiradora al diseñar inteligentemente sus aspiradoras. El Centro Oncológico Salick de Zeneca reúne los tratamientos que los pacientes con cáncer necesitan bajo un mismo techo, de modo que los pacientes no tienen que viajar de un centro de tratamiento especializado a otro para cada tratamiento que necesitan. Cada servicio se reserva por separado. ¿Sabe todo antes y después de que los clientes utilicen su producto o servicio? ¿Cuál es la situación antes, después y durante el uso? ¿Puede identificar las dificultades que preocupan a los clientes? ¿Cómo puede ofrecer productos y servicios complementarios para eliminar estas dificultades? /p>