La historia de Louis Gerstner
1 de abril de 1993, Día de los Inocentes. Gerstner tomó las riendas de IBM de manos de su predecesor Akers y se convirtió en presidente y director ejecutivo. En la conferencia de prensa en el hotel Hilton de Nueva York, la gente se mostró muy curiosa sobre él. Era increíble que un extraño se hiciera cargo de la mayor empresa informática del mundo. Lo mismo ocurrió en la extremadamente burocrática y conservadora IBM. El tema de Gerstner durante toda la conferencia de prensa fue: "Soy nuevo aquí. No me pregunten cuál es el problema o cuál es la respuesta. No lo sé. Pero dijo que aprendió rápidamente y tuvo el coraje de tomar medidas drásticas". medidas. . De hecho, ese día envió una señal inequívoca de lo que cambiaría a IBM: vestía distintivamente una camisa azul.
Después de la reunión, Gerstner entró en la oficina en la esquina sureste del tercer piso de la sede de Armonk, que es el centro de mayor poder de IBM. Por supuesto, no es fácil sentarse en esta posición. Mucha gente se burló de Gerstner, que comenzó su carrera vendiendo cigarrillos y comida rápida y era un lego en la industria informática, por ocupar este importante puesto, bromeando que coleccionaría cadáveres. IBM. Sin embargo, Gerstner respondió eficazmente a esas personas con acciones prácticas.
Como todos sabemos, IBM ha sido durante mucho tiempo el líder de la industria informática mundial y se la considera un símbolo de la fortaleza tecnológica estadounidense y un bastión de la competitividad nacional. Pero después de entrar en la década de 1990, el Gran Azul comenzó a tambalearse, incluso al borde del colapso.
En 1992, antes de que Gerstner asumiera el cargo, IBM sufrió pérdidas de 5 mil millones de dólares; en 1993, cuando Gerstner asumió el control, IBM, la empresa líder en la industria de fabricación de computadoras, había comenzado a decaer y se enfrentaba a la ruina. eliminado el peligro de desmembramiento: en el primer año después de que Gerstner asumió el cargo, IBM sufrió una pérdida de 8.100 millones de dólares en 1994, obtuvo una ganancia de 3.000 millones de dólares y desde entonces ha obtenido buenas cosechas.
"La personalidad de Gerstner es más dura que las uñas. IBM se enfrenta actualmente a muchas dificultades y necesita personas con talentos extraordinarios como él", comentó una vez un alto ejecutivo de IBM. Después de que Gerstner se hizo cargo de IBM, no reemplazó a la mayoría de los altos ejecutivos de IBM, pero cambió el estilo y el pensamiento de los "viejos y jóvenes" de IBM a través de sus acciones y palabras duras.
Ante las críticas y acusaciones de dentro y fuera de la empresa, Gerstner insistió en aplicar una terapia de shock, reducir drásticamente los costes y convenció con éxito a la junta directiva para que llevara a cabo una reorganización estructural: "Si la alta dirección La empresa no está decidida a alcanzar el mínimo. Si se necesitan cinco años para hacer reformas, será difícil tener éxito en la reestructuración institucional, y la dificultad no está en el principio, sino en llevar los cambios hasta la meta. se logra." También utilizó una combinación de opciones sobre acciones y recompensas monetarias para motivar a sus subordinados.
Sin embargo, Gerstner también fue implacable a la hora de excluir a los disidentes, y su hermano no fue una excepción. Se puede decir que el manejo de Gerstner de su hermano Dick ha causado mucha controversia dentro de IBM. Como alto ejecutivo apasionado, social y bien conectado, Dick puede ser considerado el portavoz tradicional de IBM. En 1960, Dick ingresó a IBM como ingeniero industrial y luego fue ascendido a presidente de IBM Asia Pacífico.
En 1988, a Dick se le asignó la responsabilidad de gestionar el complejo negocio de las PC. Sin embargo, justo antes de asumir el cargo, tuvo que abandonar debido a la artritis de Lyme y luego regresó a IBM para un proyecto de consultoría de tres meses en la empresa. Fue entonces cuando Gerstner se hizo cargo de IBM. Como representante de las fuerzas conservadoras dentro de IBM, Dick finalmente dejó IBM después de una reunión entre él y Gerstner.
En términos de filosofía de gestión empresarial, Gerstner siempre encuentra la manera de dar a conocer a todos los empleados la dirección de desarrollo de la empresa, y esto suele ser lo más difícil para una gran empresa. Rompió con las prácticas jerárquicas pasadas de IBM y se comunicó directamente con los empleados por correo electrónico. Por ejemplo, si la sede de Estados Unidos anuncia hoy el desempeño global de la empresa, a la mañana siguiente habrá un informe detallado del presidente en los correos electrónicos de más de 200.000 empleados de todo el mundo. Cada vez que va a un lugar, programa una hora para reunirse con todos los empleados, hablar sobre la dirección de la empresa y luego dejar 45 minutos para que los empleados levanten la mano y le hagan preguntas cuando quieran. Por eso siempre tiene una manera de escuchar las voces de los clientes, escuchar las voces de los empleados y ver los cambios en el mercado.
Al final, Gerstner no decepcionó a sus colegas, que tenían grandes expectativas puestas en él.
Durante sus nueve años en el cargo, Gerstner tomó dos de las decisiones más importantes:
Primero, rechazó la propuesta de dividir la empresa, pero en lugar de eso amplió el alcance de IBM a nivel mundial e hizo que su negocio fuera más completo. IBM para evitar el impacto de la recesión en la industria de alta tecnología;
El segundo es cambiar el modelo de negocios de IBM y cambiar su enfoque comercial de la fabricación de hardware a la prestación de servicios. Hoy en día, los Servicios Globales de IBM se han convertido en el departamento de más rápido crecimiento de la empresa y representan el 43% de las ventas totales de la empresa.
“El cliente primero”, Chantilly Bar inicia un ajuste estratégico
Unas semanas después de que Gerstner asumiera el cargo, en un resort en Chantilly, Virginia, se invitó a los principales ejecutivos de información de IBM de 200 clientes. a una reunión extraordinaria. Esta es la primera vez que IBM admite frente a sus clientes que no lo sabe todo. También es la primera vez que los directivos de IBM hacen humildemente a sus clientes dos preguntas sencillas: ¿Qué hemos hecho bien? ¿Qué hiciste mal?
Gerstner dijo: La revolución de la información está a punto de suceder, pero sólo si la industria informática deja de adorar la tecnología pura y comienza a centrarse en el verdadero valor de la tecnología para los clientes. En pocas palabras, los clientes están en primer lugar, IBM en segundo lugar y todas las empresas en tercer lugar. IBM ya no puede depender de zapatos brillantes y una sonrisa para salir adelante.
Al igual que un maestro jugando al ajedrez, muchos diseños maravillosos de rachas de muertes parten de conjuntos aparentemente ordinarios. En retrospectiva, el secreto del "rejuvenecimiento mágico" de Gerstner no es ni un gran avance tecnológico, ni un fuerte recorte de precios, ni siquiera la capacidad de captar el mercado en constante cambio. En cambio, llevó a IBM a encontrar uno de sus conceptos comerciales más básicos en Chantilly Bar: mantener un contacto cercano con los clientes.
Después de esta aparente eufemismo, Gerstner se enfrentó inmediatamente a una de las decisiones más difíciles, y también fue su decisión estratégica más emocionante. Como una vez tuvimos una acalorada discusión: "¿Deberíamos hacer el barco más pequeño para que pueda girar, o deberíamos hacerlo más grande para soportar el viento y las olas?", Gerstner también se encontró con este problema. El ex ejecutivo Akers le dejó un plan para desmembrar IBM y la mayoría de la gente estuvo de acuerdo. Ante la situación de pánico, Gerstner debe tomar una decisión lo antes posible.
Según el pensamiento de Gerstner de "el cliente primero", una IBM desintegrada ciertamente no podrá ofrecer a los clientes servicios integrales de alta calidad. Al contrario, sólo podrá mantener la unidad de la empresa y permitir que la empresa se desintegre. Sólo así podremos ser más competitivos, y este es precisamente un recurso único de IBM.
Si Gerstner insiste en "aprovechar tanto los servicios como la tecnología para permitir que IBM se desarrolle de manera integral", no sólo no podrá desmembrar a IBM, sino que también hará todo lo posible para convertir a IBM en en un puño gigante. Por tanto, Gerstner rechazó decisivamente el plan de desmembramiento de Akers y decidió mantener la integridad de IBM.
Esto no es un eufemismo. "Negar totalmente" este plan de desmembramiento que la mayoría de la gente ha aprobado es, por supuesto, muy arriesgado. Sin embargo, Gerstner ignoró esto. No podía ceder ni transigir. Ésta era su personalidad. Eliminó toda interferencia e inmediatamente dispuso el siguiente plan de acción de acuerdo con sus intenciones estratégicas. Parece estar relacionado con su personalidad sencilla. Antes de que los escépticos de Gerstner comenzaran a creerle y antes de que tuviera una base firme, lanzó una serie de acciones estratégicas que violaban las tradiciones de IBM. Luego, les dijo a los empleados de la empresa: "Quiero que sepan que el viento que sopla en contra nuestra está a punto de pasar. No puedo predecir exactamente cuándo ocurrirán cambios emocionantes, pero creo que la dirección del viento cambiará". /p>
Afortunadamente, a finales de 1994, IBM obtuvo una ganancia de 3 mil millones de dólares. Esta fue su primera ganancia desde la década de 1990, y ha tenido buenas cosechas año tras año. Esto puede ser una retribución por su enfoque vigoroso y decidido, que se ha ganado una confianza sin precedentes con los hechos. De lo contrario, el camino que le espera le resultará difícil.
El 5 de junio de 1995, después de encargarse de las "tareas domésticas", Gerstner finalmente dirigió su atención al mundo exterior. Quería que el mundo comprendiera pronto lo poderoso que era su puño cerrado de IBM.
Gerstner apuntó primero a Lotus y quiso tomarlo bajo su control. Como era de esperar, el presidente de Lotus, Jim Manz, se resistió firmemente. Gerstner decidió inmediatamente anexarse por la fuerza. A través de varios medios, envió una fuerte señal al mundo: Gerstner quería adquirir por la fuerza los 55 millones de acciones ordinarias de Lotus que cotizan en bolsa. IBM ofreció un precio alto, lo que provocó que el precio de las acciones de Lotus se duplicara.
Al mismo tiempo, Gerstner señaló que si Lotus se atreve a realizar una "contraadquisición", IBM subirá el precio en cualquier momento y se quedará con ello hasta el final. Finalmente Manz cedió.
El 11 de junio de 1995, finalmente se cerró el trato por 3.500 millones de dólares, convirtiéndose en la mayor adquisición en la historia del software. En una semana, Gerstner libró una hermosa y rápida batalla decisiva, dejando un recuerdo inolvidable para sus colegas que apoyaron el desmembramiento. La moral de IBM se elevó de inmediato.
Entonces Gerstner utilizó el software Notes de Lotus como una bomba e inmediatamente lanzó un feroz ataque al mercado del software. En unos pocos meses, capturó el mercado de redes empresariales de un solo golpe, demostrando una vez más el poder del puño de hierro de IBM. A finales de año, los ingresos de IBM excedieron la marca de los 70 mil millones de dólares y su negocio de mainframes revivió rápidamente. IBM ha salido completamente de la crisis y está llena de esperanza.
El 15 de noviembre de 1996, las acciones de IBM subieron a 145 dólares, alcanzando su punto más alto en nueve años. El gigante azul una vez más se alza orgulloso frente al mundo.
En enero de 1997, en la reunión anual mundial de empleados, Gerstner dijo: "En 1997 no teníamos dónde escondernos. Este fue un año de cierre de cuentas para todos nosotros. 1994 1995 es el año en que mantenemos nuestro terreno; 1996 es el año en que demostramos que podemos crecer; 1997 es el año en que demostramos al mundo que podemos ser líderes".
Gerstner nunca dijo buenas palabras que no lo eran. Estaba seguro de ello, pero cuando las decía, estaba seguro de cumplirlas. En 2001, los ingresos totales de IBM alcanzaron los 88.400 millones de dólares y el beneficio neto fue de 7.700 millones de dólares, creando el clímax del "mito de Gerstner". La tendencia ascendente de IBM es muy llamativa. Las ganancias por acción de IBM se dispararon, gracias en gran parte a la ingeniosa estrategia de asociación de IBM, incluso cuando sus rivales colapsaron en medio de la prolongada recesión. Bajo el liderazgo de Gerstner, se detuvo el desarrollo de muchas aplicaciones de software, trabajando de la mano con empresas de software que habían sido sus competidoras. Esta estrategia le ha dado a IBM enormes beneficios e impulso de desarrollo.
En noviembre de 1999, Gerstner formuló una política de cooperación con empresas de software independientes. En el campo del software comercial, Microsoft de Estados Unidos y SAP de Alemania tienen ventajas abrumadoras, mientras que IBM se encuentra en estado de pérdida. Gerstner concluyó que para los clientes, no todo debe utilizar productos de IBM. Por eso decidió retirarse del campo del software comercial y utilizar una estrategia de cooperación para llenar este vacío.
Al mismo tiempo, Gerstner también se dio cuenta de que la cooperación comercial fracasaría si no había entusiasmo por vender los productos de cada uno y si era sólo una formalidad. Por ello, impulsó activamente una serie de acuerdos entre IBM y empresas de software. Más de 70.000 líderes empresariales y agentes de ventas de IBM han recibido capacitación relacionada con el software de socios para recomendar software de socios al vender sistemas de información a los clientes.
Hoy en día, el modelo de alianza y cooperación de reparto de beneficios impulsado por Gerstner ha involucrado servicios informáticos y diversos campos competitivos. Utilizando este modelo, IBM ha ampliado su participación de mercado en áreas clave como servidores, dispositivos de almacenamiento y bases de datos. Como líder en la industria global de servicios informáticos, IBM también ha ampliado sus ventas de equipos de hardware y software.
Durante la cooperación entre Siebel Systems e IBM, Siebel Systems proporcionará todo su software empresarial a servidores de IBM. De esta manera, para los usuarios que compren el software de Siebel Systems, IBM podrá comercializar fácilmente sus servidores. y Siebel Systems consolidará su posición como la mayor empresa de software de gestión de clientes del mundo.
A través de su negocio de servicios globales, IBM ha establecido asociaciones estratégicas con 72 proveedores de software. Gerstner afirmó además que el objetivo de IBM es establecer una red de hasta 200 empresas cooperativas. Él cree que en este mundo, una empresa no sólo puede utilizar su propio hardware, software y fuerza de ventas, sino que debe integrarse en un ecosistema más amplio. Y este ecosistema del que habla sigue creciendo y desarrollándose cada día.
A través de esta empresa conjunta, IBM generó ingresos por ventas de 2,25 mil millones de dólares en los tres primeros trimestres de 2001. En el año 2000, los ingresos operativos de esta cooperación ascendieron a sólo 750 millones de dólares. obvio.
En 2001, IBM, dirigida por Gerstner, todavía iba en contra de la tendencia y mantuvo una cierta tasa de crecimiento, y el precio de sus acciones también subió un 35%.
Bajo la dirección de Gerstner, IBM se ha convertido hoy en día en una empresa informática que no fabrica ordenadores, y muchos fabricantes de ordenadores estadounidenses no se han dado cuenta de que tienen que hacer tales ajustes estratégicos hasta hoy.
Como líder de la industria, las ventas de IBM en 2001 alcanzaron los 86 mil millones de dólares y las ganancias totales alcanzaron los 7,7 mil millones de dólares, sólo superada por Microsoft en la industria tecnológica. Por lo tanto, IBM merece estar entre los diez primeros del "Fortune 500". Se puede decir que todos los esfuerzos realizados por Gerstner durante sus 10 años en IBM finalmente han dado sus frutos, e IBM ha resurgido de las cenizas y ha recuperado su antigua gloria. Gerstner pasó sus años de secundaria en una escuela católica altamente competitiva. Bajo la estricta disciplina y el estímulo de sus padres, el rendimiento académico de Gerstner siempre ha estado entre los mejores. Posteriormente, recibió una beca de la Universidad de Dartmouth para estudiar una licenciatura en ingeniería. En la impresión de sus compañeros de la universidad, Gerstner es una persona muy inteligente, honesta y bastante popular, pero al mismo tiempo, su personalidad sencilla también es muy obvia.
No puede tolerar nada ni a nadie que considere estúpido. Si alguien mostraba defectos o deficiencias, le decía a quemarropa que "esto es una estupidez". Si alguien hace una declaración que le parece un poco tonta, a menudo detendrá la declaración en lugar de expresar su opinión con tacto.
Poco después de graduarse de la universidad, Gerstner ingresó rápidamente a la Escuela de Negocios de Harvard para estudiar un MBA, lo que sentó una base sólida para su éxito posterior.
En 1965, Gerstner obtuvo un MBA de la Escuela de Negocios de Harvard e inmediatamente se unió a McKinsey Management Consulting, convirtiéndose rápidamente en una figura popular. Aunque sabía poco sobre la industria financiera y bancaria, a menudo era capaz de absorber rápidamente grandes cantidades de información y resumir inmediatamente los problemas corporativos. Fue precisamente con su destacada actuación en McKinsey que Gerstner creó un milagro en McKinsey: se convirtió en el socio más joven de McKinsey a la edad de 28 años y en el director más joven de McKinsey a la edad de 33 años.
Si estudiar en Harvard Business School ha convertido a Gerstner en un destacado pensador estratégico, entonces sus 13 años en McKinsey le han permitido desarrollar y ejercitar plenamente sus talentos, y llevarlos al siguiente nivel.
En 1978, Gerstner dejó McKinsey, la firma de consultoría de gestión en la que había trabajado durante muchos años, y se incorporó a American Express como vicepresidente ejecutivo, responsable principal del negocio de tarjetas de crédito. Después de ingresar a la empresa, ignoró por completo las reglas de promoción y el sistema jerárquico de la empresa y presentó activamente a personas externas a puestos de alto nivel. En vista del hecho de que American Express se enfrentaba en ese momento a una feroz competencia en los campos de las tarjetas de crédito y los cheques de viajero, utilizó activamente la orientación al consumidor para promover una sola marca y se convirtió en uno de los contribuyentes al establecimiento de la buena voluntad de "American Express Credit Card". " para expreso.
Sin embargo, después de que American Express adquiriera Shelson Company en 1981, la afluencia de personal de Shelson Company inquietó bastante a Gerstner. Originalmente se esperaba que fuera el sucesor del presidente Robinson de American Express, pero el director ejecutivo de Shelson, Stanford Weill, se adelantó y ascendió al trono de presidente.
En 1987, aunque Robinson todavía era presidente de American Express, Gerstner, no dispuesto a esperar pacientemente, comenzó a buscar nuevas oportunidades de desarrollo personal. Una vez arrojó la hortensia a United Airlines, que en ese momento estaba contratando a un director ejecutivo. Sin embargo, debido a que United Airlines se vio envuelta en un conflicto laboral en ese momento, algunas personas en la alta dirección de la compañía creyeron que Gerstner no era adecuado para este puesto. , Gerstner Se perdió el puesto de director ejecutivo de United Airlines. En 1968, Gerstner se casó con Elizabeth Robbins Linke de Virginia. Para su matrimonio, el brillante estratega de McKinsey creía que era su elección más inteligente. Después del matrimonio, tuvieron dos hijos. Como figura pública, Gerstner rara vez hablaba de su vida personal. Es un católico devoto, por muy ocupado que esté en el trabajo, siempre se toma el tiempo para asistir a misa cada semana. Sin embargo, siempre desestima el "lema dorado" del catolicismo.
Cualquiera que esté familiarizado con Gerstner sabe que es una persona con un fuerte sentido del tiempo. Odia a cualquiera que le haga perder el tiempo, pero está dispuesto a dedicar tiempo y trabajar incansablemente para plantar cultivos en su jardín. espárragos. A Gerstner le gustaba mucho el golf, pero estaba cansado de su engorrosa etiqueta.
El estilo de vida de Gerstner era tan sencillo como su enfoque empresarial. Tenía poco interés en jugar a los bolos con celebridades, ni le gustaba conocer estrellas de cine, ni siquiera reunirse con líderes nacionales. Se dice que rechazó una invitación de la Casa Blanca por falta de tiempo.
Pero a veces Gerstner concede gran importancia al estatus de cada uno, especialmente al suyo propio, que nunca será cuestionado. Durante su tiempo en Renault, era muy exigente y tenía reglas estrictas sobre quién podía volar en los aviones exclusivos de la compañía, e incluso dónde se sentarían todos. El escritorio que usaba para trabajar en la parte trasera del avión se llamaba "trono".
El éxito de Gerstner en el mundo empresarial es evidente para todos. Al mismo tiempo, también está muy preocupado por el bienestar público, especialmente por la educación en las escuelas públicas. También es un fiel defensor de una educación de calidad. En 1994, fue coautor de "Innovación educativa: espíritu empresarial en las escuelas públicas estadounidenses" con Du Dun. También se desempeña como copresidente de una organización lanzada por líderes políticos y empresariales de Estados Unidos para mejorar la calidad de la educación en las escuelas públicas de Estados Unidos.
Durante su mandato en IBM, Gerstner hizo de la innovación educativa un proyecto de la empresa para apoyar la reforma escolar sistemática. A través del Proyecto de Innovación Educativa, IBM ha establecido asociaciones estratégicas con 21 estados y distritos escolares para utilizar la tecnología y la asistencia técnica de IBM para eliminar barreras a la reforma escolar y mejorar los estándares académicos de los estudiantes.
En reconocimiento a sus numerosas contribuciones al avance de la educación, Gerstner ha recibido numerosos premios. En junio de 2001, la Reina de Inglaterra otorgó a Gerstner el título de caballero honorario del Imperio Británico en reconocimiento a sus destacadas contribuciones a la educación pública y sus grandes logros en el mundo empresarial.