Puntos clave para seleccionar gerentes de filiales en el extranjero
En segundo lugar, es necesario determinar el origen nacional de los directivos, es decir, qué ciudadanos del país deben ser seleccionados como directivos de la filial. En términos generales, existen tres fuentes básicas para que las empresas internacionales contraten gerentes de filiales en el extranjero: ciudadanos del país de origen, ciudadanos del país anfitrión y ciudadanos de terceros países. En consecuencia, se pueden adoptar tres estrategias de nacionalidad en la selección de gerentes en empresas internacionales: "estrategia centrada en el hogar", "estrategia centrada en lo local" o "estrategia policéntrica" y "estrategia centrada en el mundo". Cada una de estas tres estrategias diferentes tiene ventajas y limitaciones.
Los gerentes de las subsidiarias en el extranjero a menudo desempeñan múltiples roles. Para la empresa matriz es un empleado. Para la patria, es un "embajador" que comunica las culturas de los dos países; para el país anfitrión, es un nacional temporal. Los gerentes de subsidiarias en el extranjero con diversas funciones no sólo tienen que contactar al gobierno, accionistas, jefes, colegas, subordinados, clientes, proveedores y el público en general, sino también comunicarse con organizaciones e individuos de diferentes nacionalidades y orígenes culturales. Por tanto, su trabajo es mucho más complejo y desafiante que el de un director general en una empresa nacional. Los gerentes de subsidiarias extranjeras y empresas internacionales no sólo deben resolver los problemas que enfrentan las empresas nacionales comunes, sino también participar en un trabajo de coordinación organizacional más complejo y global. Deben analizar y tomar decisiones de forma independiente basadas en las condiciones locales específicas y no pueden depender de la orientación de ellos. la sede corporativa. Además, los gerentes de las subsidiarias deben ser buenos para abordar algunos problemas causados por diferencias culturales y sociales y tener una gran adaptabilidad a culturas y sociedades extranjeras. Todo esto requiere que los gerentes de las subsidiarias en el extranjero posean ciertos rasgos necesarios para trabajar en un entorno empresarial multicultural. Para obtener estos talentos calificados, las empresas internacionales deben seleccionar estrictamente, reclutar ampliamente y realizar la capacitación necesaria tanto dentro como fuera de la empresa para formar su propio equipo de gestión internacional de alta calidad. Los talentos de gestión internacional se refieren al capital humano que puede desempeñar un papel activo en la gestión internacional, y sus requisitos de calidad son básicamente los mismos que los de los talentos de gestión nacionales ordinarios. Sin embargo, la particularidad del entorno en el que operan las operaciones internacionales impone requisitos especiales en cuanto a la calidad de los talentos requeridos. En términos generales, la estructura básica de calidad de los talentos directivos internacionales debe incluir los siguientes aspectos.
(1) Excelente calidad ideológica
La calidad ideológica incluye dos aspectos: por un lado, se refiere a tener buenos sentimientos morales y un alto sentido de responsabilidad, y no perderlo cuando hacer negocios con empresarios extranjeros tiene dignidad y personalidad nacional, por otro lado, debe tener una fuerte sensibilidad política, cierta capacidad de análisis político y ser bueno en el uso del entorno político nacional e internacional al servicio de las operaciones internacionales.
(2) El nivel internacional de gestión empresarial
Cuando operan en China, los gerentes pueden obtener orientación de sus superiores y ayuda de expertos en diversos campos. En países extranjeros, debido a limitaciones de tiempo, espacio, personal y barreras de comunicación, es difícil pedir ayuda a otros. Para ello, los gerentes deben tener sólidas capacidades comerciales y habilidades de gestión y tomar decisiones independientes basadas en las condiciones locales específicas. Sólo así no podremos perder preciosas y fugaces oportunidades comerciales. Al mismo tiempo, sólo sobresaliendo en los negocios los gerentes pueden establecer prestigio en la empresa y ganarse el respeto y el reconocimiento de colegas y subordinados extranjeros. Para conseguir excelentes gerentes en su negocio, las empresas internacionales a menudo eligen esta empresa, porque al trabajar en esta empresa durante un cierto período de tiempo, no solo mejoran sus capacidades comerciales y acumulan experiencia en gestión, sino que también se familiarizan con el negocio de la empresa. entorno y comprender la estructura organizacional, la cultura corporativa y la filosofía de gestión de la empresa. Por ejemplo, los directivos enviados al extranjero por empresas internacionales japonesas suelen trabajar en la empresa durante más de 10 años.
1. Conocimiento del mercado internacional
Incluyendo características de la demanda, hábitos y métodos de consumo, oferta y demanda del mercado, niveles de precios, estándares de calidad, características del servicio, etc.
2. Conocimiento ambiental internacional relevante
Incluye principalmente políticas y legislación económicas nacionales, como controles de importación y exportación, controles de divisas, restricciones a la inversión extranjera, políticas fiscales, etc. ;Condiciones geográficas, como clima, recursos naturales, terreno, etc.
;Entorno social y cultural, como costumbres, nivel educativo, valores, creencias religiosas, etc. El conocimiento ambiental es un aspecto importante de la calidad del talento y afecta directamente el desarrollo y la efectividad de las actividades comerciales internacionales.
3. Conocimiento comercial internacional relevante
Incluyendo conocimiento comercial internacional, que involucra principalmente conocimiento de operaciones comerciales específicas e industria y comercio, impuestos, inspección de productos básicos, auditoría, aduanas, seguros, envíos, manejo y Liquidación de divisas, así como los necesarios conocimientos financieros internacionales y conocimientos básicos de correspondencia, negociación y firma de contratos.
4. Comprender las prácticas internacionales
Las prácticas internacionales se forman gradualmente en las operaciones internacionales. Familiarizarse con las prácticas internacionales utilizando los estándares o prácticas seguidas ayudará al buen desarrollo de las actividades comerciales internacionales. cooperación amistosa con empresarios extranjeros.
5. Experiencia laboral corporativa
Las habilidades profesionales de los talentos en las filiales en el extranjero no sólo dependen de su educación y conocimientos profesionales. También depende de su experiencia laboral en la empresa. En el mundo real, la mayoría de las empresas internacionales emplean una estrategia de personal integrada, también conocida como estrategia híbrida, que emplea a ciudadanos del país anfitrión como subsidiarias, mientras que los ciudadanos del país de origen trabajan en la sede corporativa. En el caso de las organizaciones regionales, el país de origen, el país anfitrión o el tercer país ocupan posiciones regionales diferentes según las circunstancias. Las empresas internacionales que adoptan estrategias integrales de personal tienen diferentes combinaciones de gerentes debido a diferentes productos y estrategias comerciales. Por ejemplo, cuando el mercado objetivo regional es un tema clave en las operaciones internacionales, las empresas internacionales maximizarán el uso de gente local para administrar las subsidiarias; cuando la tecnología juega un papel decisivo en las operaciones internacionales, las empresas obtendrán rápidamente información técnica del país de origen. e inteligencia, para proteger los secretos técnicos, y hará un mayor uso de personal del país de origen.
Diferentes combinaciones de gerentes en empresas internacionales pueden inclinarse hacia una de las tres estrategias anteriores en distintos grados, o todos pueden inclinarse hacia las mismas dos estrategias, pero en distintos grados.
(3) Ajuste de las diferencias culturales
Cualquier país o nación tiene su propia cultura única. En un contexto cultural, productos, tecnologías, equipos, procesos, orientaciones de valores y patrones de comportamiento extremadamente comunes pueden representar un cambio para otra cultura. Como gerente de una empresa internacional en el extranjero, es muy sensible a estas diferencias culturales, incluso a diferencias extremadamente sutiles. Encuestas realizadas por académicos occidentales han encontrado que la terquedad y la insensibilidad hacia las opiniones y situaciones políticas de los extranjeros son a menudo razones importantes para el fracaso de la gestión de los directivos extranjeros. Los gerentes extranjeros no sólo deben tener una comprensión clara de las diferencias en las culturas extranjeras, sino también tener suficiente capacidad de adaptación para adaptarse a tales diferencias, es decir, deben poder adaptarse al estilo de vida y las normas de comportamiento del país anfitrión en un corto plazo. período de tiempo.
La empatía cultural es la capacidad de comprender el pensamiento y el comportamiento de las personas en diferentes orígenes culturales.
A menudo existen prejuicios culturales en la comunicación intercultural. Las personas a menudo aceptan inconscientemente sus propias normas culturales y tienen prejuicios contra otras culturas, es decir, inconscientemente utilizan sus propios valores y estándares culturales para evaluar y medir los comportamientos y otros fenómenos sociales de personas de diferentes orígenes culturales. Las personas con empatía cultural pueden reducir en gran medida sus propios prejuicios culturales.
Los gerentes extranjeros deben poder adaptarse a nuevos entornos y situaciones, ser muy conscientes de las diferencias en la industria, la cultura, la política, la religión, la ética, etc. entre diferentes países, y evaluar las diferencias. De acuerdo con las condiciones económicas y culturales del país anfitrión, realizar análisis cualitativos y cuantitativos de los factores que afectan las actividades comerciales y tratar y manejar con flexibilidad los problemas de gestión causados por las diferencias culturales.
La adaptabilidad incluye la adaptabilidad laboral y la adaptabilidad social. Lo primero significa que los gerentes que trabajan en el país anfitrión pueden establecer rápidamente nuevas relaciones de trabajo en el nuevo entorno; pueden manejar fácilmente los problemas de gestión diarios; son buenos para tratar con personas con diferentes orígenes culturales y valores y pueden lidiar con diversos aspectos económicos complejos y desconocidos; y cuestiones políticas. Este último se refiere a la capacidad de adaptarse rápidamente al entorno social fuera del entorno laboral, incluidos los hábitos de vida, costumbres sociales, relaciones humanas, etc. del país anfitrión, pudiendo adaptarse rápidamente sin generar una fuerte mentalidad de rechazo.
Habilidades interpersonales
Los gerentes extranjeros, a diferencia de algunos ingenieros y personal técnico, se dedican a maquinaria y equipos y solo permanecen en el país anfitrión por un corto tiempo, por lo que incluso si no lo hacen entiende el idioma local y también puede completar bien la tarea con la ayuda de un traductor.
Como altos directivos de filiales, los directivos extranjeros hacen el trabajo de las personas. Interactúan con personas en el país anfitrión casi todos los días, incluidos gerentes locales y trabajadores de la empresa, así como clientes, proveedores, gobiernos y el público en el país anfitrión.
Para establecer buenas relaciones con personas de diferentes orígenes culturales, identificar los problemas existentes en los negocios, desarrollar y utilizar los recursos humanos locales, desarrollar las actividades comerciales de la empresa en el país anfitrión y ocupar el mercado local, los gerentes extranjeros deben tener la capacidad de aprender. y dominar el idioma local con ganas y capacidad. Aunque el lenguaje hablado es importante, el lenguaje silencioso, es decir, los gestos, el lenguaje hablado, la semántica en contexto, etc. , no se puede ignorar. Cada país y nación tiene su propio "lenguaje silencioso". Dominar y utilizar estos "lenguajes silenciosos" puede ayudar a los gerentes a comunicarse y expresarse en lenguajes audibles. Para seleccionar gerentes extranjeros que dominen el idioma del país anfitrión, muchas empresas internacionales a menudo se dirigen al personal del país anfitrión que ha estudiado en el país anfitrión y a los nacionales que viven en el país anfitrión.
Dominar el idioma del país anfitrión o un idioma internacional es una cualificación muy importante para los directivos extranjeros. En principio, los directivos extranjeros deberían dominar el idioma del país anfitrión, al menos el inglés. De lo contrario, depender completamente de la traducción en el trabajo no sólo aumentará los gastos de la empresa, sino que también violará los principios económicos en términos de tiempo y eficiencia. Debido a que el idioma es la parte más importante de la cultura, al aprender el idioma de un país, también entendemos su historia, cultura, costumbres, ética y religión. Sólo si no existe la barrera del idioma todo el trabajo de gestión se puede desarrollar sin problemas.
Las habilidades de comunicación también son una cualidad importante que deben poseer los gerentes extranjeros de empresas internacionales. Significa que los gerentes extranjeros deben ser buenos para tratar con personas de diferentes orígenes culturales y establecer buenas relaciones de cooperación con ellos. Por lo tanto, no sólo debe dominar el idioma local, sino también estar familiarizado con los hábitos de vida y la etiqueta social locales, y tener un profundo conocimiento de las normas y valores morales locales. No debe tener tendencias étnicas y no puede confiar en su propio comportamiento. juzgar y medir el comportamiento de otros grupos étnicos.
(5) Otros requisitos de calidad
Además de los requisitos de conocimiento y capacidad anteriores, los gerentes extranjeros también deben tener un fuerte sentido de responsabilidad, buena condición física, estabilidad psicológica y madurez.
1. Responsabilidad
Los directivos extranjeros deben tener un fuerte sentido de responsabilidad. Este es el mismo requisito para los directivos de cualquier empresa multinacional exitosa. Las responsabilidades de los gerentes extranjeros generalmente pueden inspeccionarse y juzgarse de manera integral a partir de los siguientes aspectos: honestidad, lealtad e integridad; disposición para trabajar en el extranjero; entusiasmo por el trabajo y actitud hacia las personas;
2. Aptitud física
Los hábitos de vida en el extranjero son diferentes a los de China. Trabajar de forma independiente es sobrecargado y muy duro. Por tanto, los expatriados deben tener una buena forma física.
3. Calidad psicológica madura y estable
Según la experiencia actual de algunas grandes empresas, los directivos extranjeros sólo pueden operar en países extranjeros complejos y cambiantes si tienen estabilidad y madurez psicológica. Aproveche las oportunidades con calma y firmeza en el entorno y enfrente diversos desafíos para lograr el éxito en la gestión.
4. Fuerte sentido de competencia y fuerte capacidad de desarrollo.
La competencia en las operaciones internacionales es integral, no sólo en precio, sino también en calidad del producto, rendimiento, estilo, embalaje y servicio postventa. Por lo tanto, los talentos de gestión internacional deben tener una visión estratégica para el desarrollo futuro de los productos corporativos y las tendencias cambiantes en el mercado internacional, no estar dispuestos a contentarse con el status quo y los logros, atreverse a explorar nuevas tecnologías, nuevos productos y nuevos mercados, y atreverse a romper todo lo que sea incompatible con el desarrollo de una economía orientada a la exportación, adaptarse a viejos conceptos y estereotipos, aprender audazmente de las experiencias y prácticas exitosas de las empresas extranjeras y llevar a cabo una innovación integral desde los productos hasta los servicios.
5. El deseo y la motivación de los gerentes y sus familias para emigrar
El éxito o el fracaso de los gerentes extranjeros que trabajan en el extranjero depende en gran medida del deseo y la motivación de ellos y sus familias para emigrar. Motivación, porque las motivaciones y deseos de los directivos de trabajar en el extranjero influyen en sus talentos. Es posible que algunos gerentes no quieran trabajar en el extranjero, pero tengan que hacerlo por alguna razón; es posible que otros empleados solo quieran viajar al extranjero por un corto período de tiempo y experimentar el misterio de un lugar exótico, pero no quieran trabajar en el extranjero por mucho tiempo; algunos empleados trabajan en el extranjero sólo para obtener la "experiencia que alguna vez tuvieron en un país extranjero", porque muchas empresas internacionales en los Estados Unidos, Europa y Japón han incluido calificaciones y experiencia en gestión extranjera según sea necesario. Condiciones para el ascenso de directivos. Las personas antes mencionadas se sienten atraídas por factores distintos del "trabajo en el extranjero" en sí. Los empleados con estas actitudes y motivaciones tienen dificultades para dedicar toda su energía y talento a trabajar en el extranjero y, por lo tanto, no son aptos para trabajar en el extranjero. Por el contrario, aquellos que se sienten atraídos por el "trabajo en el extranjero" y consideran el trabajo en el extranjero como una forma de realizar su propio valor y mejorar sus propias capacidades son el objetivo de las empresas internacionales cuando seleccionan gerentes extranjeros.