1. Discuta la evolución de la estructura organizacional de DuPont en varias etapas de desarrollo, sus modelos de estructura organizacional y las ventajas y limitaciones de varios modelos.

El llamado cambio organizacional significa que después de diseñar e implementar razonablemente la estructura organizacional, a medida que cambia el entorno externo e interno de la empresa, las partes inapropiadas de la estructura organizacional se ajustan y corrigen, o incluso se reestructura toda la organización. Hay muchas razones para los cambios en la estructura organizacional. Generalmente, pueden provenir de cambios en el entorno empresarial de la empresa (como el entorno político, el entorno del mercado), cambios en las condiciones internas de la empresa (como cambios en las condiciones del personal, condiciones de gestión), o también puede provenir de las necesidades de crecimiento de la propia empresa. Sin embargo, en esencia, los ajustes y cambios en la estrategia corporativa son las razones más fundamentales y principales para el cambio organizacional. Esto se debe principalmente a la relación entre las estrategias organizacionales y corporativas. En primer lugar, la estrategia general de una empresa tiene un impacto importante en la estrategia organizativa de la empresa y, a menudo, desempeña un papel decisivo. Permítanme darles un ejemplo simple: por ejemplo, a medida que una pequeña empresa continúa creciendo y desarrollándose, y la empresa se desarrolla en una dirección diversificada, la estructura organizacional de la empresa cambiará de un sistema lineal simple a un sistema complejo de unidades de negocios. sistema de organización estratégica, sistema mixto, etc. , la empresa seguirá ajustando las estructuras departamentales. En segundo lugar, la organización también restringe la organización estratégica de las empresas. La función más importante de una organización es proporcionar una plataforma de implementación para la implementación de la estrategia general. El portador más importante de cualquier objetivo estratégico es su sistema organizativo. Cuando no pueda igualar la estrategia general, desempeñará un papel destructivo, en lugar de ello desempeñará un papel protector y promotor; No es difícil ver que la estrategia organizacional y la estrategia general deben formar una relación equilibrada y coincidente. Cuando los cambios y el desarrollo de la relación entre los dos destruyen este equilibrio, la empresa caerá en el caos o incluso en una crisis de colapso, y el desarrollo equilibrado de los dos a menudo puede permitir que los recursos organizacionales de la empresa apoyen eficazmente la estrategia general de la empresa. La estrategia general de una empresa también puede buscar continuamente avances en las limitaciones ambientales y su propio desarrollo dentro de un marco de estructura organizacional corporativa flexible e inclusivo. Lo anterior se basa principalmente en la relación entre estrategia y organización. Entonces, para las empresas en el período de ajuste estratégico, ¿qué incluye exactamente el cambio organizacional? Desde una perspectiva de gestión, los cambios o ajustes en una organización generalmente pasan por tres etapas: "descongelación-ajuste-congelación". Prefiero utilizar la analogía del automóvil. Si se compara una empresa normal con un automóvil normal, el ajuste estratégico es como si el conductor girara el volante, por lo que todo el automóvil debe girar cuanto mayor sea el ajuste estratégico, mayor será el punto de inflexión; En este momento, todo lo que el conductor tiene que hacer es frenar. Personalmente, creo que la labor de cambio organizacional es como "pisar el freno" y hay que superar la "inercia" en la gestión diaria de las empresas. Hablando de "inercia", durante mucho tiempo existen clasificaciones y definiciones en la gestión, que se pueden dividir a grandes rasgos en: 1. Inercia institucional: sistemas y procedimientos estables, maduros o fijos y rígidos formados en el sentido general de las operaciones empresariales. La inercia institucional existe en dos niveles: (1) Nivel de proceso estructurado: un conjunto relativamente fijo y maduro de departamentos, entornos laborales, división de responsabilidades y autoridades, procesos de trabajo, etc. Todas las partes y enlaces tienen una estrecha relación de coordinación y se ha formado un conjunto de especificaciones de operación comercial maduras. (2) Nivel del sistema de gestión: como los sistemas de planificación y control, sistemas institucionales, etc., después de ser establecidos y estabilizados por un período de tiempo, tienden a mantener sus hábitos y prácticas originales, por lo que son difíciles de ajustar de cara. de nuevas situaciones.

2. Inercia personal: los conceptos, normas, formas de pensar y hábitos de trabajo fijos que forman los individuos en su vida organizacional a largo plazo. La inercia personal tiene dos aspectos básicos: (1) Pensamiento: cuanto más fijos y maduros sean los hábitos de pensamiento de una persona, menos probabilidades tendrá de descubrir nuevos problemas que sean inconsistentes con sus valores, y más deprimida y entumecida estará cuando los enfrente. con cambios. (2) Aspecto emocional: aspecto principalmente interpersonal. Cuando una persona trabaja en grupo durante mucho tiempo, desarrollará un cierto grado de coherencia y adaptabilidad en sentimientos, estilos y hábitos mutuos. Este estado contiene muchos elementos irracionales. Cuando las cosas nuevas no encajan en los hábitos emocionales de estas personas, encuentran una fuerte resistencia. Según los muchos años de experiencia de Tian Qiang Management Consulting Company del autor en reestructuración corporativa y consultoría de gestión del cambio, para superar la resistencia de la "inercia" original en el cambio, debemos centrarnos en los siguientes aspectos.

1. Ajuste de procesos estructurales en el cambio organizacional

Departamentos, entornos laborales, división de responsabilidades, autoridad, procesos de trabajo, etc. Si el contenido del sistema organizacional está directamente relacionado con la implementación de la estrategia también es una dificultad y un enfoque en el cambio organizacional. Es difícil decir que no se debe a que un determinado departamento o puesto sea difícil de abolir o fusionar, sino a los ajustes en los aspectos anteriores. De hecho, significa que el ajuste del sistema interno de derechos y de intereses de la empresa "tiene un impacto en todo el organismo".

Por ejemplo, el concepto de personalización masiva (MC) propuesto en el campo de la fabricación industrial en las últimas décadas es en realidad una subversión completa del concepto dominante de producción en masa en el siglo XX, y también ha desencadenado profundas cambios organizacionales. En primer lugar, se refleja en la estructura organizativa. Bajo el modelo de producción en masa, la estructura organizativa de la empresa es generalmente un sistema funcional lineal (estructura en forma de U), mientras que la empresa bajo el modelo de producción de personalización en masa se enfrenta a un mercado impredecible y en constante cambio. Obviamente, la estructura organizativa jerárquica basada en la pirámide no ha podido adaptarse a la rápida e incierta demanda del mercado de fabricación de productos, por lo que se ha adoptado ampliamente el aplanamiento de la estructura organizativa. Del original modelo piramidal que daba órdenes paso a paso según la estructura jerárquica de las escaleras, a una estructura plana y diversificada. Flatness simplifica la configuración de los mandos intermedios de las empresas y se centra en el desarrollo de ambos extremos, desde la "forma de oliva" hasta la "forma de mancuerna", como la estructura matricial, el estilo de trabajo en equipo, etc.

En segundo lugar, desde la revolución industrial, el concepto de "economías de escala", reflejado en la escala de las organizaciones, ha sido admirado durante mucho tiempo como una forma de buscar beneficios económicos ampliando la escala de las empresas y aumentando el número de productos. La motivación fundamental para diseñar la estructura divisional (también conocida como estructura organizacional en forma de M Multipisional) es desarrollar "economías de escala". Sin embargo, la personalización masiva hace que la escala de producción de las empresas sea cada vez más pequeña. Al mismo tiempo, en el proceso de informatización, la extensión y expansión de las redes informáticas dentro y fuera de la empresa, y el intercambio de bases de datos de información por parte de los directivos de todos los niveles, hacen que la socialización de la producción y la internacionalización de las operaciones ya no fuercen la Con la ampliación de las unidades empresariales y la diversificación de funciones, el papel de la tecnología de la información contrarresta en gran medida las ventajas de las economías de escala de las empresas individuales. Finalmente, la estructura en forma de M incorporada en la descentralización de la estructura organizacional contiene una idea muy importante de descentralización. Pero este tipo de descentralización se basa en un control centralizado. El personal de base sólo crea o procesa información y rara vez tiene la oportunidad de ejercer autoridad de gestión.

Los requisitos de la personalización masiva requieren que los trabajadores de primera línea, especialistas en marketing, desarrolladores y diseñadores que están cerca del mercado no solo asuman mayores responsabilidades, sino que también tengan el poder de decisión adecuado para adaptarse a la personalización masiva. requisitos de personalización. De esta manera, es muy importante romper con la estructura de poder original y adoptar un modelo organizacional con un mayor grado de descentralización que la estructura en forma de M. No es difícil ver que la transición de la producción en masa (orientada a la producción) a la personalización en masa (orientada al mercado) ha llevado al ajuste de las estrategias corporativas y los modelos de negocios, lo que a su vez ha desencadenado una serie de cambios radicales en la estructura organizacional. sistema. 2. Ajuste inercial del pensamiento en el cambio organizacional Si los ajustes antes mencionados son "ajustes duros" al sistema organizacional, entonces algunos ajustes al pensamiento inercial dentro de la empresa pueden denominarse "ajustes suaves". Tomemos un ejemplo de DuPont en Estados Unidos. DuPont es la empresa química más grande del mundo con una historia de casi 200 años. En los últimos 200 años, especialmente desde principios de este siglo, la forma organizativa de las empresas ha cambiado, de las cuales el primer cambio ocurrido en los años 1960 fue el más importante. A principios de la década de 1960, DuPont enfrentó problemas uno tras otro: los derechos de patente de muchos productos anteriores expiraron uno tras otro y fueron desafiados por cada vez más competidores en el mercado: Dow Chemical Company, Monsanto Company, American Rayon Company, Union Carbide; La empresa y algunas grandes empresas petroquímicas se han convertido en sus fuertes rivales. Así, de 1960 a 1972, cuando el índice de precios al consumidor y el índice de precios al por mayor de Estados Unidos aumentaron un 4% y un 25% respectivamente, el precio medio de DuPont cayó un 24%, lo que le provocó grandes pérdidas en la competencia. En 1962, Copeland, el undécimo director general de la empresa, asumió el cargo. Se le llamó titular en tiempos de crisis. A los pocos años de asumir el cargo, Copeland cedió el puesto de director general a Kyle, que no era de la familia DuPont. Otros también se desempeñaron como portavoz en las reuniones del comité de finanzas, formando un sistema de "troika". En 1971 renunció a su cargo de presidente. Este cambio, aparentemente sin ningún ajuste en la estructura organizacional, es de gran importancia. Debe saber que DuPont en los Estados Unidos es una empresa familiar típica. Existe una regla casi no escrita dentro de la empresa, es decir, los miembros de la familia que no sean de DuPont no pueden ocupar ningún puesto directivo superior, ni siquiera los matrimonios mixtos son para evitar la transferencia de activos familiares; . Las drásticas reformas de Copeland cambiaron por completo el estrecho "concepto de familia" original y la mentalidad del sistema de empleo, y utilizaron y autorizaron audazmente a "forasteros". Los hechos también han demostrado que los diversos éxitos de DuPont después de los años 1960 estuvieron estrechamente relacionados con el nuevo sistema de empleo. Los entornos internos y externos que enfrentan las empresas contemporáneas han experimentado cambios tremendos: las organizaciones son cada vez más grandes, las actividades comerciales son muy complejas, el entorno cambia cada vez más rápido, el conocimiento requerido para la gestión es cada vez más profundo y las estrategias deben modificarse. ser ajustado constantemente. Cuando el pensamiento cualitativo original ya no pueda adaptarse a los cambios en el entorno interno y externo, si el pensamiento inercial estrecho no se cambia a tiempo, la empresa no podrá adaptarse a las nuevas necesidades del desarrollo de los tiempos.