Ideas de trabajo de productos de gama B: ciclo cerrado empresarial e implementación

Como gerente de producto b-end, encontraremos muchos problemas en nuestro trabajo. Por ejemplo, el negocio es muy complejo. La complejidad del negocio no es solo como la del c-end. desde la perspectiva del usuario. En cambio, hay múltiples roles, como jefes, usuarios, comerciantes, etc. Cada rol tendrá diferentes necesidades. Entonces tenemos que considerar cómo implementarlo y cómo las necesidades seguirán cambiando en el proceso.

De hecho, debemos considerar desde la perspectiva de todo el vínculo comercial, cómo nuestras ideas de trabajo pueden garantizar que podamos continuar logrando una buena implementación.

El núcleo del craqueo es descifrar el negocio. Según los conocimientos comerciales, tenemos que mirar el presente y el futuro para juzgar cómo podemos construir un sistema y un campo que pueda respaldar el negocio. Ya sea ahora o en el futuro, los cambios en el futuro nos permitirán jugar en este sistema. Este es el requisito de competencia central para los gerentes de productos del lado B.

¿Cómo nos aseguramos de que en todo el proceso de trabajo, al final, nuestro núcleo siga girando en torno a las capacidades relacionadas con las operaciones comerciales? ¿Cómo construimos este sistema? basado en la comprensión empresarial, con los objetivos empresariales como dirección central, y luego abstraer el negocio del problema, desmantelar gradualmente la esencia abstracta y finalmente implementarlo.

Entonces intentemos desmantelar esta idea funcional.

En primer lugar, no importa cuán grande o pequeña sea la demanda, primero debemos hacer una interpretación y comprensión profundas del negocio. Con base en esa comprensión profunda, luego crearemos la vista del producto.

Desde la perspectiva del producto, puede ser un proceso de producto pequeño y muy claro. Si se trata de un sistema grande, puede ser necesario diseñar toda la arquitectura del sistema del producto y luego buscarlo en función de estos productos. nodos clave y enlaces clave en la vista.

Con base en este enlace, ¿qué capacidades debe proporcionar mi núcleo y cuál es mi camino de evolución?

Finalmente implementarlo. Después de la implementación, es necesario hacer una revisión y seguimiento.

Luego, en función de los resultados de la revisión y el seguimiento, juzgaré si necesito hacer alguna interpretación adicional, luego comprenderé el problema actual y luego realizaré el proceso para realizar una iteración y evolución. es la idea.

Centrémonos primero en la interpretación empresarial. Creo que es así. Si hay muchos gerentes de producto que no piensan en la dirección y se dejan llevar por todas las cosas, fácilmente cambiarán su dirección. procesado a partir de materiales suministrados.

¿Qué significa ser gerente de producto de procesamiento?

¿La empresa simplemente te da un requisito?, y luego muchas veces la empresa directamente hace planes de producto ¿Por qué?

Un problema es la interpretación empresarial. La interpretación empresarial en realidad requiere un pensamiento continuo. Tienes que usar tu cerebro para pensar en ello. Si no piensas en los negocios, él te lo dirá directamente y podrá verlo. con sus ojos. Si no le hace preguntas para que piense y no piensa usted mismo en los puntos débiles de este negocio, será fácil hacer lo que vea, pero es posible que no resuelva el problema. Todos. Problemas profundos.

Por lo tanto, procesar con los materiales suministrados fácilmente puede hacer que todos se vuelvan perezosos, porque la empresa no ha pensado claramente en lo que está haciendo la empresa, y luego el producto no ha pensado en lo que está haciendo la empresa, ni tampoco lo ha hecho. La empresa piensa con claridad. Parte de lo que la empresa hace por el producto es darle directamente un requisito funcional al producto y decir: "Quiero esto. El producto hace parte del trabajo del gerente de producto". Incluyo ese requisito en un prototipo y luego se lo entrego a I+D. Yo digo que siga adelante y hágalo. En este momento, falta la responsabilidad del gerente de producto. Esto no es algo muy práctico, práctico y práctico. Un gerente de producto confiable debería ser suficiente, por lo que debemos pedir a todos que rechacen el procesamiento de los materiales entrantes.

Permítanme darles un ejemplo. Antes encontré un pequeño requisito en el trabajo. Un personal de operaciones planteó un requisito y dijo que se debía otorgar un permiso al personal de ventas. Quiere hacer la revisión y aprobación. ¿Qué debería revisar y aprobar? Si una tienda quiere modificar el precio de un producto, debe ser aprobado por el vendedor antes de que pueda entrar en vigor.

Si ahora hacemos un prototipo funcional basado en este requisito, en primer lugar, no sabemos si este problema se ha resuelto, porque no sabes por qué necesitas hacer la revisión. , no sabes cómo hacerlo. ¿Resolviste el problema después de la revisión? En tercer lugar, sabes claramente que necesitas aumentar la acción de revisión, siempre que el comerciante cambie las ventas, debe revisarse antes de que sea necesario. A medida que pasa el tiempo, esta eficiencia en realidad se vuelve menor. Para las ventas, su carga de trabajo también ha aumentado, porque mientras el comerciante modifica el producto, tiene que revisarlo.

Entonces, ¿cómo rompemos esta situación? Primero, tenemos que hablar con él sobre por qué quiere interrogarlo y qué es lo que está interrogando. Por ejemplo, dijo que quiero revisar el precio del producto. Por ejemplo, si el precio del producto no cumple, el comerciante puede tomar medidas para inflar el precio. Si este es el problema, es posible que no se resuelva mediante una auditoría y que la auditoría realmente no resuelva el problema.

Entonces, lo que tenemos que considerar es impulsar a las operaciones a pensar claramente sobre cuáles son las reglas basadas en los precios de las materias primas, cómo definimos el precio de las materias primas y cómo definimos qué es cumplimiento y qué es. incumplimiento?, ¿cuándo hay riesgo? ¿Es necesario dividir los riesgos en riesgos? ¿Cuáles se pueden detener directamente sin necesidad de operar a nivel del sistema? ¿Cuáles se deben recordar al comerciante durante el proceso? ¿El comerciante lo ha hecho? Confirme nuevamente y tendrá efecto solo después de la confirmación.

¿Qué capacidades necesito desarrollar en toda la ruta de la operación de aprobación? Entonces, el problema no es que apoye el procesamiento de los materiales suministrados, sino que es necesario penetrar en todas las necesidades, rastrearlas e investigarlas continuamente para descubrir qué problema se está tratando de resolver entre bastidores y si existe la mejor solución para ello. El problema es que los gerentes de productos de gama B, especialmente a nivel de estructura empresarial, deben pensar en profundidad para formar inercia.

Tomemos un caso específico y conectemos las capacidades que acabamos de mencionar.

En un negocio de plataforma de comercio en línea, ¿cómo aumentar el número de comerciantes?

Esta es una propuesta. ¿Cómo desmontar este problema?

Nuestra pregunta es ¿cómo aumentar el número de comerciantes? En primer lugar, veamos por qué quiero hacer esto, busquemos más antecedentes y descubramos cuál es el problema actual. Es posible que descubramos que realmente nos falta la cantidad de comerciantes según el suministro y la liquidación de comerciantes.

De hecho, se posicionará aún más y dirá que lo que le falta son comerciantes de calidad y buenos comerciantes nuevos que están llegando. Esta es una cuestión clave.

Problema actual: la oferta de nuevas tiendas carece de orientación de "calidad", lo que no favorece la optimización de la estructura empresarial.

Entonces haga un análisis si me faltan buenos comerciantes. plataforma, usuarios y, si lo miras desde una perspectiva de ventas, qué problemas causará y cuáles son las ideas centrales.

Usuario: La calidad de la tienda no es buena y no hay muchas categorías, por lo que no puede satisfacer la demanda de pedidos.

Plataforma: Los nuevos fichajes enfatizan la "cantidad" e ignoran la "calidad; ", lo que no favorece el ajuste de la estructura empresarial. Excelente;

BD: Falta de orientación de incentivos, falta de orientación e incentivos para potenciales comerciantes de alta calidad al firmar nuevos contratos.

Después de tener esta propuesta, estableceremos un objetivo. Este objetivo es mejorar a todos los comerciantes potenciales de alta calidad, por lo que necesito impulsar a BD y darle a BD una meta para que BD alcance. , mejorar la calidad general del suministro y lograr la llamada optimización de la estructura empresarial para satisfacer mejor las necesidades de los usuarios. Este es un objetivo fundamental.

Objetivo: incentivar a BD para que firme más comerciantes "potencialmente de alta calidad", mejore la calidad del suministro, logre la "optimización de la estructura empresarial" y satisfaga mejor las necesidades de los usuarios.

Lo desmontamos en función del problema y luego encontramos los objetivos centrales y sus relaciones lógicas en el proceso de objetivos.

Entonces, ¿cómo llegamos a este comerciante potencial de alta calidad? Al mismo tiempo, este comerciante potencial de alta calidad se refleja teóricamente en la estructura comercial y podemos satisfacer las necesidades de más usuarios en base a esto. objetivo, ¿Qué se debe hacer?

(1) Preguntas clave

Primero analicemos los objetivos. En realidad, mi estrategia principal es abrir este llamado comerciante potencialmente de alta calidad.

Buscar

En primer lugar, averigüemos qué problemas clave encontraremos al abrir posibles comerciantes de alta calidad. Por ejemplo, ¿cómo encuentro posibles comerciantes de alta calidad y cómo determino las dimensiones de los posibles buenos comerciantes? (Difícil)

Mira

¿Cómo hacer que BD conozca a los comerciantes potenciales y complete la apertura de una tienda?

Hacer

¿Cómo movilizar talentos potenciales de BD para abrir una tienda?

Entonces, encontremos primero este aspecto clave. Una vez que tengamos la propuesta clave, veamos las cosas que quiero hacer. ¿Cuál es la estrategia central para resolver estos problemas?

(2) Estrategia

Usuarios

Explorar los factores que los usuarios necesitan para obtener comentarios. Por ejemplo, puedo utilizar varios factores para obtener lo que se llama comerciantes de alta calidad. .

Medición de grises

La precisión de los factores de medición de grises a pequeña escala, combinada con el monitoreo de datos, permite una rápida optimización iterativa.

Transmisión transparente

Estándares de transmisión transparente recomendados para oportunidades comerciales clave

Después de realizar la prueba gris, ¿cómo extendemos toda esta información a BD? Ser capaz de hacerlo, por lo que estas palabras han desmantelado la estrategia específica, entonces, ¿qué recursos necesitamos para aprovecharlo para hacer esto?

(3) Recursos

Rendimiento

Utilice la conversión de rendimiento potencial para aprovechar las nuevas incorporaciones de BD

Unir fuerzas

Promoción conjunta con operaciones de POI, análisis de negocios y centro de ventas

Por un lado, tengo que impulsar a BD para que haga esto a través del desempeño. En segundo lugar, debo hacer un seguimiento razonable con muchos Los equipos comerciales y de operaciones trabajan. juntos para promocionarlo, en lugar de simplemente esperar a que BD lo descubra a través de los productos. Entonces encontramos que este objetivo es desmantelado, descubrimos el problema y las estrategias de resultados, y luego encontramos los recursos que deben movilizarse.

En este contexto, ¿qué deben hacer las capacidades de nuestros productos para respaldar la implementación continua de nuestra estrategia? Esto se llama tres pasos: minería de factores - gt; herencia de pistas - gt; ciclo cerrado de rendimiento.

Paso uno: Minería de factor refinado

Propósito: aclarar la capacidad de producción de la nueva tienda, como categorías populares, etc.

¿Cómo definimos los llamados comerciantes potencialmente de alta calidad, luego separamos estos factores y finalmente los empaquetamos en varias etiquetas y las transmitimos de forma transparente?

Paso 2: Pistas transparentes

Cómo transmitimos de forma transparente esta información a BD, el papel clave, para que BD pueda abrir una tienda, por lo que necesitaremos una serie de este tipo de transparencia. Algunas habilidades se desmayaron.

· Posibles oportunidades de negocio

· Criterios de orientación

· Visualización de clusters (selección de negocios, clasificación)

· Criterios de transmisión transparente (Segundo categoría, cantidad única)

Propósito: Permitir que BD aclare el objetivo de abrir una tienda

Paso 3: Circuito cerrado de desempeño

·Incentivos de desempeño

· Seguimiento Kanban

· Comentarios en línea

Propósito: Garantizar que BD tenga el mejor potencial

El circuito cerrado significa que no solo le dejo verme, pero también dejarle saber, ¿cuál es el estado actual de seguimiento de todas estas oportunidades de negocio que he visto? Puedo realizar un seguimiento del estado de rendimiento actual en cualquier momento y luego mi rendimiento seguirá este panel.

Luego también puedo hacer comentarios en línea. Si encuentro que este factor de comentarios no es de alta calidad, debo poder obtenerlo. Después de obtenerlo, también puedo proporcionar comentarios hacia arriba y luego puedo hacer algunas correcciones a los datos. Entonces estos son tres. La primera parte es cómo derivar las capacidades del producto.

Idea central: ejecutar rápidamente en pequeños pasos, combinar los resultados de las pruebas grises con el monitoreo de datos, iterar rápidamente y promocionarlo gradualmente en todo el país.

Esta parte trata sobre cómo promocionar el producto, que ¿Cuál es mi producto? Después de su lanzamiento, ¿cómo coordinarme con la empresa para impulsar continuamente la implementación? Se dividirá principalmente en varias partes.

(1) Etapa inicial: depuración de Qianyou

Por ejemplo, en una ciudad: Qianyouduo, cooperar bien

Factores de ajuste: monitoreo de datos, estándares de iteración

Promoción de capacitación de casos, presentación de casos exitosos

Por ejemplo La idea central es que se puede ejecutar en la etapa inicial, por lo que se llama depuración. ¿Cómo ajustarlo durante la depuración? Como se mencionó anteriormente, habrá una serie de estrategias.

(2) Medio plazo: pruebas de rendimiento

Ampliar las áreas de crecimiento para cubrir diferentes situaciones competitivas

Rendimiento de beneficios: conversión de rendimiento, seguimiento de puntos de interés

(3) Etapa tardía: promoción integral

Mejorar el desempeño: reemplazar la reforma integral original de SABC

Es posible abrir gradualmente el área primero y luego utilizar el desempeño Como conductor, funcionará mejor. Si es así, lo promocionaré a nivel nacional más adelante.

Entonces, es una idea tan central. Basándonos en esta idea hasta el final, al menos podemos controlarla de esta manera. En primer lugar, mi análisis del problema anterior es bastante claro. Mi objetivo es definirlo claramente. Los objetivos y estrategias de negocio, luego miro las capacidades de mi producto. ¿Cómo los desarrollaré? Una vez completada la creación de capacidades del producto, ¿cómo puedo promover e implementar gradualmente el producto en función de mi estrategia comercial principal y mis recursos comerciales? ¿Cuál es el plan de implementación? Entonces, ¿cuándo se completará y cuáles son los hitos aproximados? Este es un circuito relativamente cerrado.

En el último paso, empiezo a revisar los resultados del negocio. Durante las primeras pruebas grises, puedo comenzar a rastrear una gran cantidad de datos y luego continuar haciendo ajustes basados ​​en este seguimiento. Con base en estos resultados de seguimiento, echemos un vistazo a los resultados de todo el negocio, incluidos los resultados de algunos datos en cada enlace.

Capacidad de producción sumergible

·? ¿Cuál es la proporción del volumen promedio de pedidos de la tienda que no es suscriptor?

· ¿Cuál es el GMV promedio de la tienda? no suscriptores.

El número de tiendas Qianyou abiertas

La proporción de tiendas abiertas aumentará de qué a qué, cuántas tiendas nuevas se agregarán por mes y cuántas tiendas nuevas se agregarán por mes

Capacidad de producción de nuevas tiendas

·?¿Cuál es la proporción de los pedidos mensuales de Qianyou?

·?¿Cuál es la proporción del GMV neto

·?¿Cuál es el aumento en la capacidad de producción de la nueva tienda?

Uso de herramientas

·?¿Cuál es el número promedio de visitas diarias a la nueva tienda?

·?¿Cuánto PV

·?¿Cuánto UV

·?¿Ha saltado a Cuáles son las 10 herramientas TOP10 con mayores índices de uso?

En Además de los resultados comerciales, si es posible, también es necesario actualizar algunas capacidades del producto. Por ejemplo, después de analizar este conjunto de capacidades, ¿se han actualizado todas las capacidades del sistema de mi producto?

Apoyo este proyecto hoy. Si doy esta capacidad a otros productos en el futuro, ¿podré respaldar otros proyectos también? Esta parte también debe cubrirse durante el proceso de seguimiento de revisiones, por lo que es una idea de trabajo relativamente completa.

Revisemos esta idea de trabajo, comenzando por la interpretación del negocio, generando la vista del producto, generando los enlaces clave, los enlaces clave y los enlaces evolutivos, y luego el ritmo y la estrategia de implementación específicos, y Luego, la revisión y el seguimiento de seguimiento se incorporarán a las soluciones comerciales.