Plan de producción semanal
¿Cómo organizar y completar razonablemente las tareas de producción de acuerdo con el plan de producción semanal? No existe una respuesta estándar a esta pregunta. Lo que es razonable depende de los requisitos de su programa. En términos generales, de acuerdo con el plan semanal, el programa de producción semanal se determina razonablemente (disposición de turnos de trabajo) y luego cada línea de producción se llena tanto como sea posible cumpliendo con la fecha de entrega. Este plan es básicamente razonable.
El maestro Wang produce 450 piezas a la semana, 1/8 más que el plan original. ¿Cuántas piezas se planea producir inicialmente? Plan original=450÷(1+1/8)=400.
¿Qué preparativos se deben hacer una vez determinado el plan de producción semanal? Una vez determinado el plan de producción semanal, se deben realizar preparativos en los siguientes aspectos: 1. Si la carga de mano de obra del personal es razonable y si el número de personal alcanza el número requerido. 2. Si las máquinas son suficientes, si la capacidad de producción aumentará pronto y si existen otros problemas anormales. 3. Si los moldes, accesorios y herramientas están completamente preparados y la calidad es buena. 4. Si los materiales están completamente preparados, si los preparativos insuficientes pueden devolverse a tiempo y si la calidad es anormal. 5. ¿Hay algún problema con el proceso de producción y el proceso de fabricación? 6. Control de calidad: si los métodos y procedimientos de control de calidad están listos y si los puntos de control están listos.
Programa del plan de producción Al formular el cronograma del plan de producción, se debe prestar atención a:
El primero es la planificación del programa. Primero, en el plan del programa, utilice Nissin para determinar la secuencia básica de operaciones, los métodos de operación y la maquinaria y herramientas que se utilizarán. Específicamente, el diseño de procedimientos es la planificación de cómo se realizarán las operaciones, el personal requerido, la secuencia de las operaciones, el momento de las operaciones y los materiales y herramientas que se utilizarán.
El segundo es el horario. Teniendo en cuenta el orden de operaciones y cuotas de los diferentes procesos, determine el tiempo de operación programado y el tiempo de distribución de materiales para cada proceso, y especifique fechas específicas. Las tareas deberían desglosarse por asuntos japoneses en función de las fechas y prioridades de entrega.
El tercero es el plan de trabajo. Con base en la capacidad de producción, calcule cuántas personas, maquinaria y equipo se necesitan, luego compárelos con las capacidades de personal, maquinaria y equipo existentes, y realice los ajustes apropiados para que la producción y la capacidad de producción sean compatibles.
El cuarto es la planificación material. Determinar los requisitos y fechas de entrega de los materiales necesarios para la producción. Es decir, estimar el tipo y la demanda de materiales y desarrollar un plan de adquisiciones en función de la fecha de entrega.
El quinto es el plan de subcontratación. Haga un plan para la cantidad de trabajo que se debe subcontratar y la fecha de entrega.
En sexto lugar, planificación de maquinaria y herramientas. Desarrollar planos para la configuración y equipamiento de máquinas y la fabricación y equipamiento de herramientas de mecanizado.
En séptimo lugar, la planificación de personal. Planificación del método de asignación de producción y reposición de personal
El octavo es el plan de configuración. Plano de configuración de equipos.
Cómo organizar el plan de producción de acuerdo con el plan de producción y su seguimiento:
1. ¿Cuál es la diferencia entre la producción real de ayer y la producción planificada? ¿Análisis de causa? ¿Y dar una solución? ¿Cuál es la tasa de defectos? ¿Cuál es el rendimiento del producto semiacabado? ¿Cuál es la tasa de rendimiento? ¿El índice de consumo de material es consistente con la lista de materiales? Si la capacidad de producción real del departamento de producción continúa siendo mayor que la capacidad de producción planificada, el valor promedio debe calcularse en función de la cantidad mayor real y la viabilidad de ajustes posteriores a la capacidad de producción planificada y al plan de llegada de materia prima ( principalmente ajustando la cantidad) deben comunicarse con el departamento de producción.
2. ¿Cuáles fueron las anormalidades en el proceso de producción ese día? ¿Hay alguna emergencia que deba abordarse de manera oportuna, incluidos problemas de suministro de materiales? ¿Problemas con la liberación de materiales? ¿Problema de falla del equipo? ¿Problemas de personal? Problemas de agua y electricidad, etc. ¿Es normal el progreso de la producción? ¿Están calificados los resultados de la evaluación en línea del producto? ¿Es posible que existan lotes de producto de calidad inferior?
3. ¿Se han dispuesto en cantidad de las materias primas para el plan de producción de mañana? ¿Pasó la inspección? ¿QA lo ha publicado? ¿Es necesario ajustar urgentemente el plan de producción? ¿Está completo el equipo y hay algún conflicto? ¿Hay problemas de personal?
4. ¿Se han organizado la planificación de requisitos de materiales y las órdenes de compra para los materiales utilizados en el plan de producción pasado mañana (generalmente dentro de una o dos semanas)? ¿El proveedor ha confirmado el plan de llegada y se pueden utilizar los materiales disponibles en stock (es decir, aquellos que han sido liberados y calificados)? ¿Tiene algún problema con su plan de llegada? ¿Se puede dar a los materiales dentro del período de inspección una conclusión de inspección el día antes de la producción y liberarlos normalmente?
Con base en la cantidad de producción completada, calcule la diferencia entre la producción promedio real y la cantidad planificada, y calcule la tasa de finalización de la orden de producción.
Según las estadísticas del producto, para las órdenes de producción que no alcanzan una tasa de finalización del 95%, analice y resuma los motivos de la finalización incompleta y envíelos al supervisor superior para que los complete al menos una vez por semana.
En definitiva, la planificación de la producción gira en torno a cinco aspectos: personas, máquinas, materiales, métodos y medio ambiente. Si hay un problema, proporcione un análisis de la causa y un plan de acción (solución) y comuníquese con otros departamentos en tiempo real si es necesario, incluidos producción, almacén, control de calidad, adquisiciones y recursos humanos.
Espero que esto ayude.
Planificación de la producción por parte del Departamento de Control de Materiales. Este vínculo es la base de una PMC, que también se puede decir que es la base del mercado y la base de ganancias de una empresa. Una empresa debe tener una dirección y una estrategia de producto muy claras. Esta dirección y estrategia es solo un marco. Simplemente dibuja un círculo para decirles a los empleados qué vamos a hacer, cuáles son productos clave, cuáles son productos de segundo nivel y cómo fabricarlos. Por ejemplo, una empresa de software cuya dirección de productos está dirigida a usuarios individuales tiene cuatro líneas de productos: entretenimiento, oficina, aplicaciones de red y seguridad de sistemas. El entretenimiento y la oficina son productos de primera línea. Según la situación actual de la empresa, su estrategia de producto es principalmente la autoinvestigación, el marketing y el comercio minorista, y la cooperación OEM, ya sea líder o seguidor. Ésta es una cuestión de principios. Todos en la empresa deben comprender que si se trata de software de seguridad del sistema para usuarios individuales, el OEM es el canal principal. Por lo tanto, incluso si la empresa tiene la fuerza para desarrollar software de seguridad de sistemas a nivel empresarial, no lo hará porque no puede ir en contra de la dirección del producto de la empresa, lo que provocará una tensión en los recursos de la empresa, especialmente para el centro de gestión de productos. Si un PMC ni siquiera conoce la dirección del producto de su empresa, ¿se imagina que podría ser coherente con la respiración de la empresa? Un hermano de la alianza lo dijo bien: PMC debe captar el pensamiento de la empresa y hacer lo que la empresa quiere hacer, no lo que usted hace o lo que quiere que la empresa acepte. Por lo tanto, cuando crea un PMC, primero debe aclarar esto y formar un archivo. Siempre que un PMC se incorpore a la empresa, dáselo. Esta empresa no la construyó el departamento de recursos humanos, sino usted. Sólo usted es la persona que mejor entiende la dirección de los productos de su empresa. De hecho, este documento es muy simple. Recomiendo usar un diagrama rectangular para describirlo. Explica cuál es la línea de productos de la empresa y cuál es el núcleo técnico de todos los productos. Información como qué aplicaciones de productos ya existen en la tecnología central y en qué etapa se encuentra cada aplicación de producto (en aumento o en declive, de hecho, es una simple línea del ciclo de vida del producto) se puede aclarar a los recién llegados de un vistazo, de modo que Los recién llegados no lo perseguirán todos los días después de entrar y le preguntarán: ¿Qué producto fabricar? ¿Es este producto adecuado? Para estas preguntas básicas, si es un PM experimentado, después de leer este documento, podrá encontrar su posición y dirección de trabajo inmediatamente sin perder el aliento.
En resumen: Este enlace es para aclarar lo que PMC puede hacer.
Después de casi medio mes de trabajo, tengo un conocimiento integral del mecanismo de control de materiales y el mecanismo de operación de las órdenes de producción de la empresa. Con base en la situación actual de estos dos bloques, enumeré mi comprensión de la situación actual y formulé una idea de desarrollo de trabajo para el departamento de PMC:
1 La importancia del departamento de PMC
1. Los MC y PC de PMC sirven como palanca de equilibrio entre el sistema de control de materiales y el sistema de operación de órdenes de producción, desempeñando un papel cada vez más importante en la empresa. (Beneficio de la empresa = ingresos - gastos de la empresa. Aunque la cantidad de ingresos es directamente proporcional al número de pedidos completados por el departamento de producción, los gastos de materiales representan más del 85% de los gastos totales de la empresa. Por lo tanto, un departamento dentro de la empresa es necesario equilibrar estos dos para lograr el estado más razonable y obtener mayores ganancias)
2. (Es concebible que si el sistema de mando de un determinado partido deja repentinamente de existir en una guerra, se pueda imaginar el resultado de la guerra).
3 Actualmente, la industria manufacturera (que emplea a más de 65.438 personas +. 000 personas) básicamente han creado un departamento de PMC, o tienen departamentos similares para realizar sus funciones. Este es un modelo de gestión relativamente maduro reconocido en la industria manufacturera. Software de control de materiales y planificación de producción de Yongkai PMC: 565, 438+0 PMC. , el número de teléfono de consulta de expertos en control de materiales de PMC es 400-076-7600; 021-68886010
4 El departamento de PMC aboga por que todo el trabajo debe planificarse, todo debe realizarse de acuerdo con el plan y luego. se deben hacer los ajustes apropiados.
(La planificación es una forma importante para que los gerentes mejoren la eficiencia; la planificación es un medio para que los gerentes reduzcan los riesgos y tomen la iniciativa; la planificación es el estándar que los gerentes deben controlar)
Cómo organizar la planificación de la producción Capacitador: Tian Xian
p>Entrenador: Chen Binghui
Entrenador: Dong Ye
Entrenador: Huang Zhongyuan
Entrenador: Chen Binghui
Formador: Gao
Formador: Wu Cheng
1. Comprender los modelos de producción ajustada y gestión de la cadena de suministro y sus características, y dominar los métodos de establecimiento y gestión de la producción ajustada. y cadena de suministro; 2. Dominar las estrategias y técnicas de implementación de producción ajustada y gestión de la cadena de suministro ajustada; 3. Comprender y dominar el programa del curso de producción ajustada, suministro de materiales, control de inventario, planificación rápida de la producción y control de materiales (PMC).
Entrenador: Wu Cheng Entrenador: Xu Hening
¿Cómo organizar el plan de producción?
En primer lugar, obtenga información de la demanda, como pedidos de venta, previsiones de ventas, etc.
1. Analizar la capacidad de producción existente, incluida la capacidad de producción de la línea de producción de equipos, la programación del personal y el calendario de la fábrica (incluidos los arreglos de días festivos para los días festivos nacionales); Inventario existente e inventario de reserva esperado al final del período (este elemento también se puede analizar junto con el primer elemento, * * * con la determinación de la información de la demanda).
3. Desarrollar planes de producción y brindar planes de producción, como planes diarios y planes semanales.
Por supuesto, los planes de producción suelen ser inseparables del control del plan, es decir, el seguimiento, la retroalimentación, el ajuste y la replanificación de la ejecución del plan. Este proceso es cíclico y progresivo.
Hablemos de la diferencia entre la planificación de la producción de la cadena de suministro y la planificación de la producción tradicional. La diferencia entre la planificación de la producción de la cadena de suministro y la planificación de la producción tradicional radica en los siguientes puntos:
La brecha en las fuentes de información para la toma de decisiones.
La planificación de la producción se basa en datos básicos. La información para la toma de decisiones de la planificación de la producción tradicional proviene de la información de la demanda y de los recursos. La información sobre la demanda proviene de los pedidos y los pronósticos de la demanda sobre los recursos provienen de las limitaciones de las decisiones de producción y de las decisiones de planificación de la producción. La información para la planificación de la producción de la cadena de suministro proviene de múltiples fuentes, como proveedores, distribuidores y usuarios.
Brecha en los modelos de toma de decisiones.
El modelo tradicional de toma de decisiones de planificación de la producción es una toma de decisiones centralizada, mientras que el modelo de toma de decisiones en el entorno de gestión de la cadena de suministro es un proceso de toma de decisiones distribuido y grupal. El sistema de cadena de suministro basado en múltiples agentes es una red tridimensional, y cada empresa de nodo tiene el mismo estado, base de datos local y base de conocimientos de dominio. Al formar una cadena de suministro, cada empresa nodo tiene derechos temporales de monitoreo y toma de decisiones. Las decisiones de planificación de la producción de cada empresa nodo se ven afectadas por las decisiones de planificación de la producción de otras empresas, lo que requiere un mecanismo de coordinación y un mecanismo de resolución de conflictos. Cuando el plan de producción de una empresa cambia, los planes de otras empresas también deben cambiar en consecuencia, para que la cadena de suministro pueda responder sincrónicamente.
Brecha en el mecanismo de retroalimentación de información.
La implementación de los planes corporativos requiere mecanismos eficaces de supervisión y control. Para una supervisión y control efectivos, se debe establecer un mecanismo de retroalimentación de información. El mecanismo tradicional de retroalimentación de información de planificación de la producción empresarial es un mecanismo de retroalimentación en cadena. Debido a las características de la estructura organizacional jerárquica, la transmisión de información generalmente se transmite desde abajo al centro de procesamiento de información de alto nivel, formando un modelo de transmisión de información jerárquica paralelo a la estructura organizacional.
Diferencias en el entorno operativo planificado.
La planificación de la producción en un entorno de gestión de la cadena de suministro se lleva a cabo en un entorno operativo inestable, por lo que se requiere que el sistema de control y planificación de la producción tenga mayor flexibilidad y agilidad, como la flexibilidad del tiempo de entrega y el tamaño del lote de producción. de flexibilidad. Los planes de producción tradicionales carecen de flexibilidad y no pueden responder a entornos de mercado inciertos con restricciones ambientales fijas. Los planes de producción en un entorno de gestión de la cadena de suministro implican principalmente producción basada en pedidos y son más dinámicos.