Detalles del historial de competencia entre AMD e Intel
Durante 1957, ocho jóvenes académicos del Laboratorio de Semiconductores Shockley en Estados Unidos fueron dirigidos por un hombre llamado Noyce porque no podían tolerar el estilo de gestión autoritario de Shockley, el Premio Nobel de Física. . ¡Fueron llamados los "Ocho Rebeldes" en la historia! ¿Con el famoso capitalista de riesgo Arthur? Con el apoyo de Locke y Fairchild Camera Instruments, ocho personas fundaron Fairchild Semiconductor. "Los hermanos que trabajan juntos pueden romper el oro". Con la cooperación de ocho personas, Fairchild Semiconductor se ha desarrollado rápidamente y ha marcado el comienzo de su propia edad de oro. En 1967, la facturación de la empresa se acercaba a los 200 millones de dólares, una cifra astronómica en aquel momento. Según el Dr. Yu Youcheng (ahora vicepresidente de Intel China), que se unió a la empresa ese año, "entrar en Fairchild equivale a cruzar la puerta de la industria de semiconductores de Silicon Valley. Sin embargo, también fue durante este período que Fairchild comenzó". gestar crisis. El principal accionista de Fairchild (Fairchild Photographic Equipment Co., Ltd.) continúa transfiriendo ganancias a la costa este para apoyar el desarrollo de equipos fotográficos. Viendo esta situación no hay nada que podamos hacer. Las "ocho bandas rebeldes" se marcharon enojadas y la empresa también perdió una gran cantidad de talentos. Fairchild está en declive. Sin embargo, como decía la imagen de Steve Jobs de Apple: "Fairchild Semiconductor es como un diente de león maduro. Cuando lo soplas, las semillas de este espíritu emprendedor volarán por todas partes con el viento. Más tarde, estas semillas han nacido de muchas empresas conocidas". , incluidos Intel, AMD, etc.
Noyce y Moore fueron las últimas de las ocho personas en abandonar Fairchild. En 1968, fundaron NM Electronics con Grove o con el apoyo del capitalista de riesgo Rock. Poco después, gastaron 15.000 dólares para comprar una empresa Intel, la empresa cambió de nombre y se estableció la gran empresa Intel. En comparación con Intel, el nacimiento de AMD fue mucho más tortuoso. ¿Jerry, el fundador de AMD? Alemán. Sanders trabajó para Motorola en sus primeros años y fue una estrella de ventas. Más tarde, se sintió atraído por Noyce de Fairchild Semiconductor y fue contratado para convertirse en gerente general de ventas de Fairchild Semiconductor. Noyce y Sanders tienen una buena relación personal. Es lógico que Noyce debería haber traído a Sanders con él cuando se fue para iniciar un negocio, pero se dice que tuvo que darse por vencido debido a la oposición de Moore. Poco después de que Noyce se fuera, Fairchild se reorganizó internamente y Sanders fue despedido. Con siete antiguos empleados y confianza en el brillante futuro de la industria de los semiconductores, Sanders comenzó su viaje empresarial. Pero sin el prestigio técnico de Noyce y otros, ni la sólida solidez financiera, era difícil iniciar un negocio. Incluso el capital social difícilmente pudo recuperarse, ¡AMD casi nació muerta! Más tarde, Noyce confió en su crédito personal para garantizar el plan de negocios de AMD, resolviendo las necesidades urgentes de Sanders y otros. No tenemos forma de saber ahora si Noyce quería ayudar a Sanders en desgracia o por otras razones, pero la historia es una gran coincidencia. El "padre de los circuitos integrados" no sólo inventó la tecnología de circuitos integrados, sino que también creó dos futuros líderes de la industria, intencionalmente o no. En este sentido, ¡no es exagerado decir que Intel y AMD tienen las mismas raíces!
El 1 de mayo de 1969 se constituyó oficialmente AMD. Sanders, un laico que fue abandonado y despedido y que no sabía mucho sobre tecnología de semiconductores, utilizó su creencia tenaz o su espíritu paranoico para comenzar el primer año de AMD y también colocó una bomba de tiempo para Intel. Mirando hacia atrás en este período de la historia, algunas personas no pueden evitar preguntarse: si Moore aceptara unirse a Intel con Sanders, si Noyce no garantizara AMD y si Sanders fuera menos "paranoico", ¿cómo sería Intel hoy? Sin embargo, la historia no nos permite suponer que AMD estuviera destinada a tener un "destino" con Intel desde su nacimiento. Aún les quedan muchos años.
En segundo lugar, el espíritu empresarial: gestión desalineada
¡El desarrollo inicial de Intel fue sobre ruedas!
En 1.1969, se lanzó con éxito el primer producto de la empresa, un chip de memoria de acceso aleatorio estático (SRAM) bipolar de 64 K, y rápidamente se abrió el mercado a pequeña escala, con un aumento vertiginoso de las ventas.
2. En 1970, se lanzó la primera memoria dinámica de acceso aleatorio (DRAM) del mundo: 1103 memorias.
3 En 1971, la empresa cotiza con éxito en Nasdaq. precio de 25 yuanes por acción. El precio de financiación fue de 6,8 millones de yuanes; en el mismo año, se lanzó el primer microprocesador 4004.
En 4.1972, Intel obtuvo una ganancia de 23,4 millones de dólares y se convirtió en uno de los principales fabricantes de semiconductores del mundo. Durante este período, los productos de Intel se centraron principalmente en la memoria, especialmente DRAM, con una contribución a las ganancias de hasta el 90%. En ese momento, Intel era una verdadera empresa de memorias.
Cuando se fundó AMD, Sanders tenía un posicionamiento claro: convertirse en la segunda fuente de productos de alta calidad y bajo precio. Como segundo proveedor, lo que se requiere no es liderazgo tecnológico y capacidades de innovación, sino aprender capacidades de imitación y fabricación, que obviamente coincidían con las propias condiciones de AMD en ese momento. Para establecer su imagen, AMD ha realizado un control de calidad sin precedentes en la industria. Todos los productos se fabrican y prueban según los estrictos estándares MIL-STD-883. La garantía se aplica a todos los clientes sin coste adicional. AMD se jactó de "mejor rendimiento de parámetros", se hizo famoso de una sola vez y rápidamente se afianzó. En 1972, un año después de que Intel saliera a bolsa, AMD salió a bolsa y recaudó con éxito más de 5 millones de dólares.
De 1965 a 2004, las ventas de AMD alcanzaron los 26,5 millones de dólares y se estableció básicamente su posición en el mercado como segundo proveedor de semiconductores de alta calidad.
En términos de posicionamiento estratégico, las dos empresas eran básicamente complementarias entre sí en ese momento:
Los productos de Intel se centran en la memoria y están orientados al desarrollo tecnológico. Es una tecnología típica. líder e innovador. AMD, por otra parte, está orientada al mercado, con productos dispersos y es un típico seguidor e imitador de la tecnología. Hay poco conflicto entre los dos. El único conflicto se centra en si la imitación de AMD infringe la propiedad intelectual de Intel. En 1975, Intel demandó a AMD por infracción de su tecnología de patente de memoria programable borrable (EPROM). Tras la mediación de Sanders, se evitó el peligro. Intel no profundizó ni suprimió a AMD, sino que lo aceptó como su segundo sistema proveedor y estableció una asociación estratégica. También se puede ver desde este punto que las dos empresas no eran competidoras al mismo nivel en ese momento. Intel no considera a AMD como un competidor, sino como un peón en su diseño estratégico. Uno es guiar y el otro es apoyar. En la década de 1970, cuando la demanda de semiconductores crecía rápidamente, ¡ambas empresas estaban contentas y lograron logros notables!
Sin embargo, los buenos tiempos no duraron mucho. A finales de los años 1970 y principios de los 1980, con el surgimiento de un gran número de empresas de semiconductores como Japón y Corea del Sur, la competencia en el mercado de la memoria se volvió cada vez más feroz y la participación de mercado de la memoria de Intel siguió disminuyendo. En ese momento, la transformación estratégica se convirtió en un tema ineludible para Intel.
En tercer lugar, crecimiento: Intel “se mantiene al margen”
Entiendo que la palabra “punto” para punto de inflexión estratégico es un mal uso. No es un punto sino una lucha larga y dura. "Al recordar la transformación de finales de los años 1970, Grove, entonces presidente de Intel, no estuvo exento de dificultades e impotencia. Sí, no es fácil para ninguna empresa abandonar el éxito del pasado, deshacerse de la inercia. de la historia y reconstruir un país ! Muchos estudios de caso sobre el crecimiento de Intel hoy básicamente subestiman la transformación de Intel. Las conclusiones en su mayoría elogian cómo la alta dirección de Intel tiene una visión estratégica y cómo adaptarse proactivamente e incluso crear cambios en esta industria. p>
Pero no saben que cuando la DRAM estaba muriendo, Gordon Moore, el gran inventor de la Ley de Moore, todavía clamaba: “Intel es una empresa de memoria y nunca venderemos microprocesadores. "Fue esta frase la que hizo que Federico tuviera éxito. En 1971, Fagin, un destacado ingeniero que participó en el desarrollo y producción del primer microprocesador 4004, dejó Intel y fundó Zilog, que se convirtió en uno de los competidores más feroces de Intel en el negocio de los microprocesadores. 1 De hecho, no importa si Noyce, Moore o Grove son grandes hombres, no siempre son buenos. Por lo tanto, su grandeza muchas veces no reside en su previsión o en tener siempre la razón, sino en su capacidad para aprovechar las oportunidades, se atreven a admitir. A principios de la década de 1980, una buena oportunidad cayó del cielo y una tormenta de minicomputadoras trajo esperanza al renacimiento de Intel.
La microcomputadora se originó en Altair) 8800. A partir de entonces, las computadoras se miniaturizaron. La tendencia de socialización está fuera de control. Muchas empresas participaron en el concurso de I+D. Primero, se unieron muchas empresas emergentes como MITS, People's Computer Company y Apple, y luego también se unió el gigante azul IBM, que originalmente descartó las PC. En 1981, como recién llegado al mercado de las PC, para lanzar productos rápidamente y restablecer una imagen líder en tecnología, IBM adoptó una arquitectura abierta por primera vez y adoptó una estrategia de subcontratación para los dos componentes centrales de la PC. - el sistema operativo y el microprocesador La historia de Microsoft es bien conocida, pero ¿cómo consiguió Intel este encargo de vida o muerte, entre los fabricantes de microprocesadores de que disponía IBM en aquel momento se encontraban al menos: Motorola, Zilog? , National Semiconductor, Fairchild Semiconductor y AMD. Aunque Intel tiene una ligera ventaja en términos de solidez técnica, todavía no es fácil conseguir el apoyo absoluto de IBM, ¡porque IBM, que lleva mucho tiempo en el campo, lo sabe! Si el microprocesador se entrega por completo a un proveedor, puede resultar difícil controlarlo. IBM exige encarecidamente a sus proveedores de microprocesadores que concedan licencias de su tecnología al segundo proveedor: "Yo estoy abierto, usted está abierto". En la siguiente historia, las raíces históricas profundas, los años de cooperación y las brechas tecnológicas apropiadas son aún más importantes: la tentación del océano azul en el mercado de microprocesadores hizo que Intel y AMD rápidamente se llevaran bien con la tecnología abierta de Intel, que autorizó completamente a AMD a producir la serie x86. procesadores y AMD renunció a sus propios productos competitivos y se convirtió en el proveedor de respaldo de Intel. Las dos partes trabajaron juntas para finalmente ganar un pedido de IBM y también bloquearon el camino del desarrollo de la tecnología de computadoras personales, muchos años después, en la demanda contra. Intel, AMD enfatizó repetidamente que "¡el apoyo de AMD permitió a Intel convertirse en miembro del coro de una empresa de semiconductores!", ¡Inmediatamente se convirtió en una estrella personal!
Como todos sabemos, como segundo proveedor, no lo hacemos. No hace falta un nombre falso para obtener beneficios reales. Por lo tanto, lo que AMD lamenta hasta ahora no es el hecho de que Intel se convirtiera en una estrella, sino la posterior "traición" de Intel.
En 1985, en una reunión de alto nivel de Intel, se aclaró por primera vez que el futuro negocio principal de la empresa sería el negocio de microprocesadores, y sus objetivos estratégicos eran:
(1) Mantener la liderazgo en arquitectura en el mercado de microprocesadores;
(2) convertirse en el proveedor exclusivo de microprocesadores 386 y de nueva generación basados en la arquitectura de la empresa;
(3) convertirse en un fabricante de clase mundial .
Bajo la guía del pensamiento, por un lado, Intel aceleró la terminación de la autorización de tecnología a los fabricantes socios originales para mejorar la singularidad de la tecnología del procesador, por otro lado, con el fin de fortalecer la comunicación y el contacto directos; con los consumidores de PC, para mejorar aún más su poder de negociación con los fabricantes OEM como IBM, Intel rompió la convención de hacer publicidad solo a los fabricantes OEM de computadoras y por primera vez hizo publicidad a los consumidores comunes. En aquel momento, el anuncio "X roja" con 386 en lugar de 286 era todavía un clásico en la historia de la publicidad informática.
En 1987, AMD tuvo mala suerte. Intel puso fin prematuramente al acuerdo de licencia cruzada firmado con AMD hace cinco años y dejó de licenciar 386 tecnologías a AMD. AMD fue tomada con la guardia baja y sólo pudo utilizar armas legales para defender sus intereses legítimos. Después de cinco años de litigio, el tribunal dictaminó que AMD podría recibir:
a) 10 millones de dólares en daños, más intereses previos al fallo,
b) y cualquier derecho de propiedad intelectual sobre el microprocesador 386. (conjunto de instrucciones x86).
Sin embargo, Intel tomó diversas medidas para retrasar la ejecución de la sentencia durante dos años. Se ganó la demanda, pero AMD nunca se ha perdido la edad de oro del desarrollo del mercado de PC, por lo que la tecnología de procesadores se ha estancado. Durante los últimos siete años, Intel ha lanzado productos con procesadores 386 (1985), 486 (1989) y Pentium (1993). En términos de marketing, la campaña Intel Inside lanzada en 1993 está en pleno apogeo. Los consumidores "no están comprando ordenadores Compaq, sino ordenadores Intel de Compaq". ¡Intel está en su apogeo y se ha convertido en el actor dominante en la cadena de la industria de las PC a la par de Microsoft!
En los años siguientes, bajo la guía de la Ley de Moore, Intel se adhirió a la siguiente filosofía empresarial:
Primero, basándose en las ventajas tecnológicas, tomó la iniciativa en el lanzamiento de nuevos productos y promover la mejora de la cadena industrial;
En segundo lugar, adopta una estrategia de precios elevados para obtener nuevos productos con el fin de obtener ganancias excedentes;
Luego, cuando los competidores imitan y lanzan productos similares. productos, Intel aprovechará la curva de aprendizaje formada por la ventaja de costos, bajando los precios de manera proactiva para reprimir a los competidores;
Finalmente, antes de que los competidores pudieran recuperarse, lanzaron productos más nuevos y comenzaron una nueva ronda de competencia.
Estos pasos están entrelazados y constituyen el círculo lógico estratégico de Intel. Intel es como una máquina sofisticada que empuja este círculo para que gire rápidamente, ¡como la rueda de un carro! La rueda aplastó a varios rivales como Cyrix, Transmeta, IDT e incluso IBM. Aunque AMD sobrevivió, ¡todavía tenía cicatrices y no podía sacudir el árbol! Intel no sólo está dentro sino también en el lateral. Su posición competitiva es alta. ¿Qué puede hacer AMD por mí?
Cuarto, enfrentamiento: ¿Quién morirá?
Como dice el refrán: "¡No hay gran casa de azulejos que no tenga goteras durante treinta años"! A finales de la década de 1990, Intel invirtió cientos de millones de dólares para desarrollar un procesador de 64 bits que abandonó el sistema X86 original. Si el mercado los acepta, muchos fabricantes de procesadores, incluido AMD, sufrirán un golpe fatal. Quizás Intel sobreestimó su posición dominante en la cadena industrial e ignoró la coordinación de posibles conflictos de intereses con fabricantes complementarios (como Microsoft). El procesador Itanium adoptó una estrategia de incompatibilidad con versiones anteriores, lo que finalmente provocó que el producto llamado Itanium fallara debido a la falta de aplicaciones de soporte después de su lanzamiento en 2001.
Aprovechando esta oportunidad, AMD lanzó el primer chip de 64 bits compatible con preproducción x86 en abril de 2003: el microprocesador Opteron para servidores. Medio año después, lanzó el microprocesador Opteron compatible con computadoras de escritorio y móviles. Computadoras preproducción con microprocesador Athlon64 de 64 bits. ¡Por primera vez en más de 30 años de historia competitiva, AMD rompió con la imagen de seguidor e imitador de la tecnología y demostró su fortaleza técnica con procesadores de 64 bits! Bajo el liderazgo de Héctor. El nuevo presidente de AMD, Ruiz, que cree firmemente en la filosofía de Patton de que "la ofensiva es la mejor defensa", ¡ha lanzado un contraataque integral!
En términos de desarrollo de productos, AMD ha aumentado su inversión en I+D para promover la velocidad de lanzamiento de nuevos productos. En 2005, la inversión de AMD en I+D superó las ganancias de la empresa en 2000.
Después del procesador de 64 bits, en 2005 se lanzó un procesador líder en la industria basado en tecnología de doble núcleo. Aunque estaba por detrás de Intel en ese momento y tenía un nivel técnico ligeramente mejor, aun así le dio reputación y participación en el mercado a AMD. (Pero más tarde, la CPU de doble núcleo de Intel, representada por Yonah, usó Smart Cache*** para disfrutar de la tecnología de caché de segundo nivel, que obviamente era mejor que la tecnología de caché de segundo nivel de AMD).
En términos En el marco de la expansión de socios, AMD no sólo ha atraído a un gran número de antiguos socios OEM "leales" de Intel, como Lenovo, HP y Dell, a través de un buen servicio, una rápida respuesta del mercado y estrategias de marketing flexibles, sino que también ha abierto una red de canales. .
Y con la adquisición de AVI se ha conseguido una fuerte alianza y se ha potenciado la capacidad de controlar productos complementarios;
AMD tampoco escatima esfuerzos en promocionar su imagen corporativa. No importa cómo se maneje la promoción de productos o las relaciones públicas de la empresa, todas parecen ser proactivas y estratégicas. En 2005, Intel fue demandada por monopolio de manera muy destacada y trató de presentarse como un innovador de la industria torturado por el poder del monopolio para ganar reconocimiento y apoyo social.
¡La batalla entre el verdadero y el falso doble núcleo en 2006 le dio a la sociedad una comprensión clara de la fortaleza técnica de AMD!
Después de una serie de golpes combinados, AMD ha ganado mucho. En 2004, la cuota de mercado de procesadores de escritorio superó el 50%, superando a Intel por primera vez, y el mercado de servidores de alta gama también obtuvo ganancias. Aunque Intel también se defendió, el efecto no pareció ser obvio. La cuota de mercado total del mercado de procesadores ha caído por debajo del 80%. ¡No es de extrañar que alguien escriba que el imperio jefe de Intel está empezando a pasar de la prosperidad a la mediocridad! ¿Es este el destino de Intel?
Mayo de 2005, Paul. Otellini se convirtió en director ejecutivo, mientras que su predecesor Barrett siguió el enfoque de Intel y retrocedió entre bastidores para convertirse en el cuarto presidente. Pero la diferencia con el pasado es que Otellini es el único director ejecutivo en la historia de la empresa que no tiene formación en ingeniería, pero se dedica a marketing y finanzas desde hace mucho tiempo. Los cambios en el estilo de la alta dirección son señales importantes para realizar ajustes en el estilo estratégico de la empresa. Poco después de asumir el cargo, Otellini señaló en múltiples ocasiones que Intel ha producido chips discretos durante los últimos 30 años. Al inicio del diseño no se consideró que estos componentes estuvieran integrados. Por lo tanto, estos componentes no pueden comercializarse naturalmente en forma de marketing integrado. En el pasado, los esfuerzos de Intel se han centrado en el rendimiento del chip en sí, pero en el futuro, sus actividades de diseño deben centrarse en la plataforma. A principios de 2006, Intel anunció repentinamente que llevaría a cabo una reorganización corporativa a gran escala y establecería cinco nuevos departamentos: División Móvil, División de Empresa Digital, División de Hogar Digital, División de Salud Digital y División de Productos de Canal. Posteriormente se cambió el logotipo de la marca y el eslogan Intel Inside, que se había utilizado durante mucho tiempo desde 1993, fue reemplazado por Leap Ahead. ¡El diseño estratégico de la plataforma de Otellini está surgiendo silenciosamente!
Moore cree que ningún producto puede escapar al destino de la "comercialización", es decir, a medida que la tecnología madura, los productos de varios fabricantes se vuelven cada vez más homogéneos y el precio del producto inevitablemente caerá. una y otra vez, los fabricantes también se diluirán o incluso quebrarán. La DRAM era un ejemplo entonces, como lo son los microprocesadores actuales. De hecho, a lo largo de los años, los fabricantes de procesadores han estado comparando y mejorando constantemente las frecuencias principales, desde la batalla entre arquitecturas de 32 y 64 bits, hasta la reciente competencia entre procesadores de doble núcleo y multinúcleo. Durante este período, los fabricantes generalmente se centraron en los productos en lugar de crear valor para los consumidores. Este tipo de competencia puede ser más eficaz para los productos inmaduros porque los consumidores estarán dispuestos a pagar más por un buen producto. Sin embargo, una vez que un producto es demasiado bueno, generalmente excede la demanda del consumidor y tiene un rendimiento excesivo, estallará una guerra de precios. Las enormes ganancias originales fluirán a otros eslabones de la cadena de valor, incluso si sus ventas parecen ser enormes.
a) La historia de las PC de IBM fue así. Aunque IBM ocupa el primer lugar en ventas de PC en el mundo, enormes ganancias van a parar a Microsoft e Intel.
b) Lo mismo ocurría con la DRAM en aquel entonces. Aunque las empresas japonesas y coreanas han ocupado el mercado de las memorias con apoyo estatal, los proveedores de equipos DRAM, Applied Materials, siguen obteniendo enormes beneficios.
Una empresa que comercializa sus productos es como una canasta de bambú que nunca puede contener el "agua" de las ganancias. La industria procesadora ya se enfrenta a estos desafíos. Intel está tomando precauciones y espera utilizar el concepto de "plataforma" para integrar CPU, placa base, chipset, tarjeta de red y otros componentes o tecnologías para brindar a los consumidores la mejor experiencia de aplicación y completar la transformación de un solo fabricante de productos de hardware en el borde. de comercialización a una "Transformación Integral del Proveedor de Servicios". Este proceso de transformación puede evitar que se vuelvan a filtrar filtraciones, lo que permitirá a Intel mantener su posición dominante en la cadena de valor en el futuro. ¡Esto es muy similar a la estrategia de transformación de IBM en aquel entonces! No importa si la estrategia es correcta o incorrecta, si se puede implementar sin problemas es otra cuestión, pero personalmente, esta estrategia debe estar en línea con la tendencia general del desarrollo de la industria y las propias condiciones de Intel como líder de la industria. En términos de diseño estratégico, Intel está al menos un paso por delante de AMD, ¡y AMD todavía busca productos "más rápidos, superiores y más potentes"!
En el enfrentamiento con AMD, por ahora, aunque AMD parece ser ligeramente mejor que Intel en tecnología en los últimos dos años, desde la perspectiva de la psicología humana, en el juego entre los fuertes y los débiles, Siempre nos gusta ver a los débiles derrotar a los fuertes, lo que inevitablemente exagera las ventajas locales de los débiles y la victoria temporal, pero el juego es siempre un juego para los fuertes y el resultado no cambiará debido a los deseos subjetivos de los espectadores.
a) Plan Yinbaotong para cibercafé,
b) Plan de "elementos básicos comunes" para el mercado de ordenadores portátiles.
c) Además de la plataforma Intel Viiv (¿Intel Viiv?) para el mercado de entretenimiento en el hogar,
d) Intel ha lanzado sucesivamente una serie de estrategias de plataforma en la cadena industrial.
Hay razones para creer que la plataforma Intel, combinada con sus ventajas de productividad y capacidades de operación de mercado que son buenas para crear mercados masivos, permitirá a AMD experimentar lentamente la "comida difícil" cuidadosamente preparada por Intel.
Si miramos hacia atrás en la historia de Intel, encontraremos que durante el primer proceso de transformación de Intel, la formación e implementación de su estrategia no dependió enteramente de la previsión y la visión de los altos ejecutivos como se enseña en los libros de texto actuales. , infundiendo inspiración y promoviendo la implementación de arriba a abajo. Por el contrario, se origina en las bases y se forma espontáneamente bajo la interacción constante entre las bases y la cima. Este proceso requiere la explicación activa y la lucha continua de los empleados de base (especialmente aquellos en negocios secundarios), así como la mentalidad abierta y la apertura de los empleados de alto nivel. Aunque Feigin se fue, hizo que Moore y Grove comprendieran el brillante futuro del negocio de los procesadores, lo que contribuyó indirectamente a la primera transformación exitosa de Intel. A través de tales dificultades, Intel adquirió más conciencia sobre la crisis y una cultura de tolerancia. Cuando el negocio de procesadores de la empresa estaba en su apogeo en la década de 1990, Barrett, el tercer líder de la empresa, advirtió que "el negocio de procesadores no será el motor de crecimiento de la empresa como lo ha sido en el pasado" y comparó el negocio de procesadores con un arbusto de creosota, una planta del desierto que libera sustancias tóxicas en el suelo, inhibe el crecimiento de las plantas circundantes y señala claramente que el desarrollo del negocio de procesamiento inhibe la innovación y el desarrollo de otros negocios. También proporciona un gran apoyo para promover activamente la exploración y el crecimiento de nuevos negocios. El establecimiento del Departamento de Computación en Red y el Departamento de Nuevos Negocios en 1999 es el mejor ejemplo. Por lo tanto, no es exagerado decir que ya a finales de la década de 1990, Intel ya estaba pensando y practicando su segunda transformación y emprendimiento.
Algunas personas dicen que Barrett está lejos de su predecesor. Es un riguroso con la moderación y un firme ejecutor de estrategias pasadas. De hecho, durante la era Barrett, Intel completó su transformación de una empresa de fabricación de procesadores únicos a una empresa diversificada que incluye redes, comunicaciones e imágenes digitales. Si se estudia detenidamente la estrategia de plataforma del nuevo presidente Otellini, se podrá comprender fácilmente la influencia de gran alcance de Barrett. Es muy probable que dentro de cinco años descubras que así como te deshiciste de la memoria y te volviste un experto en microprocesadores, Intel ya dejó los microprocesadores y se convirtió en el jugador dominante en otro campo. En mi opinión, el valor de Barrett radica en la exploración y reposicionamiento de la estrategia de Intel. Puede que Barrett no haya propuesto directamente una dirección clara, pero se atrevió a admitir que no sabía nada sobre la dirección de una empresa en la cima de la industria y proporcionó a Intel un entorno abierto para futuras exploraciones y experiencia acumulada (como Barrett durante durante su mandato lanzó con éxito el plan Centrino, que sentó una buena base de experiencia para la estrategia de plataforma de Otellini). La mayor racionalidad del ser humano es ver los agujeros de su propia ignorancia, no ser arrogante. Creo que tener este gen innato es la manifestación fundamental de la madurez corporativa y un factor importante para hacer que un negocio sea imperecedero. Desde esta perspectiva, AMD e Intel no están al mismo nivel.
La ventaja de AMD radica en su rápida respuesta y su capacidad para atrapar aviones de combate, pero su mayor problema radica en su falta de pensamiento y planificación sistemáticos para el futuro. Después de una carrera salvaje, el mayor problema que encontró AMD fue qué hacer a continuación. En 2006, AMD anunció la adquisición de AVI y el eslogan de estrategia de plataforma se difundió por todas partes, pero sonó como una réplica de la estrategia de Intel. No es de extrañar que algunos periodistas preguntaran: ¿AMD quiere copiar otro Intel? Ruiz respondió "No, Intel es Apple y nosotros somos Orange". La respuesta es muy inteligente, pero la realidad es: usted tiene procesadores de servidor de alta gama, yo quiero producirlos, usted tiene el poder de autodesarrollar conjuntos de chips de imágenes, gastaré enormes sumas de dinero para adquirirlos e integrarlos; tú promueves una estrategia de plataforma, yo también tengo una estrategia de plataforma; tú bajas los precios, yo bajo el precio. ¡AMD ha pasado de ser una empresa que sigue productos a una empresa que sigue estrategias! AMD afirma tener el "cerebro" de la PC más rápida del mundo, pero parece carecer del "cerebro" de la gestión empresarial. (AMD es mejor que Intel) Dos empresas con una diferencia de valor de mercado de casi 400 veces y una diferencia de ingresos por ventas de casi diez veces las reservas de efectivo adoptan exactamente la misma estrategia para luchar. ¿No ves la geometría ganadora de AMD?
5. Una pequeña reflexión: arbustos de ácido carbólico que no hacen negocios
No hace mucho apareció en el mercado minorista chino la historia de la fusión definitiva de dos competidores de largo plazo. . Después de familiarizarse con el mercado de capitales, las fusiones y adquisiciones se han convertido en una herramienta común para que las empresas chinas eliminen competidores. El orgulloso presidente de Gome, Huang Guangyu, anunció al mundo que el próximo objetivo de adquisición será Suning, el segundo minorista de electrodomésticos más grande de China. El vicepresidente de Sany Heavy Industry también envió la información de la adquisición a Xiang. Al escribir este artículo estaba pensando que con el mercado de capitales desarrollado en Estados Unidos, si Intel quiere eliminar a AMD mediante fusiones y adquisiciones, aunque existen obstáculos, en el proceso de competencia de 30 años, no se puede decir que haya no hay oportunidad Esta es solo la historia Rara vez se informa. ¿Por qué? ¿Se debe a las restricciones de las leyes antimonopolio? ¿Será porque las medidas antifusiones de los rivales están igualmente desarrolladas? Quizás, ¡pero quizás también sea una gran sabiduría empresarial! El presidente de Intel, Barrett, dijo que dentro de la empresa, el negocio pilar actual es como un arbusto de ácido carbólico, que sofocará la innovación empresarial y debe estar alerta. Entonces, en la industria, si una empresa monopoliza y mata a todos los competidores, en realidad acabará con su propio poder de innovación y mantendrá una buena atmósfera de competencia en la industria. Quizás sea otro factor importante en la naturaleza imperecedera de una empresa.