? Describa brevemente el proceso de reforma de la estructura organizacional de Huawei.
(1) Estructura organizativa funcional lineal/lineal desde su creación hasta 1995.
En 1987, Ren y cinco socios * * * invirtieron conjuntamente 20.000 yuanes para establecer Huawei. Durante este período, Huawei primero actuó como agente de productos de empresas de Hong Kong y luego desarrolló productos de forma independiente, implementando una estrategia centralizada. En la competencia del mercado, debemos adoptar el desarrollo y la producción continuos de un solo producto, adoptar la estrategia de ventas de rodear las ciudades desde el campo, apoderarnos rápidamente del mercado a través de bajos costos y expandir la participación de mercado y la escala de la empresa. Cuando se fundó Huawei, sólo había seis personas y no había ninguna estructura organizativa. En 1991, la empresa sólo tenía 20 empleados. Aunque tiene una estructura organizativa, también es una estructura organizativa lineal muy simple ampliamente adoptada por las pequeñas y medianas empresas. Todos los empleados reportan directamente a Ren Zhengfei. Hasta 1992, el volumen de ventas superó los 100 millones y el número de empleados llegó a unos 200. Desde 65438 hasta 0994, las ventas de Huawei superaron los 800 millones de yuanes y tenía más de 600 empleados. La estructura organizativa también ha comenzado a transformarse de una estructura organizativa lineal a una estructura organizativa funcional lineal. Además de los departamentos de procesos comerciales, como los departamentos de I+D, marketing y fabricación, también hay departamentos que respaldan los procesos, como los departamentos de finanzas y administración.
Evaluación: Durante este período, Huawei, como la mayoría de las otras empresas, tenía un solo producto y adoptó una estrategia de precios bajos en las ventas. Con una estructura organizacional simple y poder centralizado, los recursos se pueden asignar rápida y uniformemente para participar en la competencia, y el mercado responde rápidamente. La estructura organizativa del sistema funcional lineal también coincidía con el desarrollo estratégico de la empresa en ese momento.
Bajo esta estructura, todas las estrategias de marketing se pueden pasar directamente desde la alta dirección de la empresa a la primera línea la primera vez, para completar las tareas de marketing. Otro ejemplo es la estrategia de desarrollo de productos de la empresa. Dado que la industria de equipos de comunicaciones es intensiva en tecnología, capital y talento, la estructura organizativa funcional lineal de Huawei puede distribuir de forma centralizada cualquiera de los recursos de la empresa y formar inmediatamente apoyo para la estrategia de I+D. .
(B) De 1996 a 2003, estructura organizativa matricial bidimensional.
En 1995, las ventas de Huawei habían alcanzado los 1.500 millones de yuanes, sus empleados llegaban a 800 y ocupaba el puesto 26 entre las empresas privadas en la industria electrónica nacional. En el año 2000, las ventas superaron los 20 mil millones, creciendo a una tasa del 100% durante cinco años consecutivos. Durante este período, la estrategia de Huawei pasó gradualmente de la centralización a la integración horizontal, de un solo producto a comunicaciones móviles, transmisión y otras áreas de productos, y comenzó a diversificarse hasta convertirse en una empresa que puede proporcionar soluciones integrales de comunicaciones. En 1995, se estableció un instituto de investigación en Beijing y en 1996 comenzó a ingresar al mercado internacional. En esta etapa, la estructura organizacional también se está ajustando con cambios de estrategia. Durante este período, la competencia se intensificó, la demanda del mercado se diversificó y Huawei buscó la transformación. Por un lado, la estrategia del producto se desarrolla hacia la integración horizontal, comienza a ingresar geográficamente al mercado internacional y continúa siguiendo la estrategia de desarrollo de "rodear las ciudades desde las áreas rurales" en términos de expansión del mercado, comenzando desde los países en desarrollo y gradualmente; entrar en los mercados de los países desarrollados con una estrategia de precios bajos. Huawei abrió el mercado internacional De ser extremadamente difícil abrir el mercado, de ingresos en el extranjero que representaban del 4% al 75% de su facturación, finalmente logró un cambio magnífico.
Durante este período, las ventajas de la estructura organizativa lineal se han convertido en desventajas para el desarrollo: por un lado, no existe una estructura funcional dedicada, la carga para los directivos es cada vez mayor y la coordinación entre departamentos es cada vez más pesada. difícil. Por otro lado, el número de empleados de Huawei ha aumentado rápidamente. En 1998, el número total de empleados se acercaba a los 8.000 y la escala de ventas se acercaba a los 9.000 millones de yuanes. Si se sigue la estructura organizativa original, definitivamente restringirá el desarrollo futuro de la empresa. Por lo tanto, Huawei comenzó a llevar a cabo una reforma de gestión, comenzando con el sistema de unidades de negocios y estableciendo una estructura organizacional matricial bidimensional que combinaba el sistema de unidades de negocios y los departamentos regionales: la primera función de la unidad de negocios es estar totalmente autorizada bajo el liderazgo macro de la empresa y tener autonomía empresarial completamente independiente, operación independiente y contabilidad independiente; en segundo lugar, la unidad de responsabilidad del producto o la unidad de responsabilidad del mercado tiene funciones de liderazgo unificadas para la integración de las actividades de diseño, fabricación y ventas del producto;
Para maximizar el mercado local y ofrecer ventas de productos y servicios, Huawei también concede gran importancia al establecimiento de empresas regionales.
En 1997, Ren propuso el establecimiento de una empresa conjunta por primera vez, y luego estableció conjuntamente Northern Huawei con Tietong, y adquirió la fábrica 102 original para establecer Sichuan Huawei, lo que inició el diseño del mercado estratégico de Huawei. En 2002, Shanghai Huawei se reestructuró y se convirtió en la verdadera sucursal del departamento de marketing de Huawei en el este de China (es decir, la empresa regional de Huawei). Posteriormente, otras empresas conjuntas se reorganizaron gradualmente y la empresa conjunta de Huawei finalmente completó su misión histórica y evolucionó hasta convertirse en una empresa regional posterior.
Esta compleja estructura organizativa se describe en la Ley Básica de Huawei: la estructura organizativa básica de la empresa será una estructura bidimensional, con divisiones de negocios divididas por empresas estratégicas y empresas regionales divididas por regiones. El departamento comercial asume las responsabilidades de desarrollo, producción, ventas y servicio al cliente dentro del ámbito comercial especificado por la empresa; la empresa regional utiliza eficazmente los recursos de la empresa y opera en el mercado regional designado por la empresa. Las unidades de negocios y las empresas regionales son centros de ganancias y tienen responsabilidades reales en materia de ganancias. La especialización funcional es el principio básico para el establecimiento de departamentos de gestión. Los recursos de gestión, los recursos de investigación, los recursos piloto, los recursos de certificación, los recursos de gestión de producción, los recursos de mercado, los recursos financieros, los recursos humanos y los recursos de información de la empresa son todos recursos públicos de la empresa. El principio de especialización de objetos es el principio básico para establecer nuevas unidades de negocio. El principio de división de las divisiones comerciales puede ser establecer divisiones comerciales ampliadas según áreas de productos, implementar políticas centralizadas y descentralizar operaciones, que son centros de ganancias para establecer departamentos comerciales orientados a servicios según procesos; Las empresas regionales son subsidiarias con personalidad jurídica, divididas por regiones, y son de propiedad total o controladas por la casa matriz. Las empresas regionales hacen pleno uso de los recursos asignados por la empresa y tratan de movilizar los recursos públicos de la empresa para buscar el desarrollo dentro de los mercados y áreas comerciales regionales designados, y asumen plena responsabilidad por las ganancias. En los mercados regionales de los que son responsables las empresas regionales, la sede central y las divisiones comerciales no compiten con ellas por el mismo negocio. Si cada unidad de negocios necesita expandir su negocio, puede hacerlo cooperando o apoyando a empresas regionales.
Evaluación: Las unidades de negocio y las empresas regionales son las principales fuentes de beneficios económicos de Huawei. La sede corporativa administra los recursos públicos de la empresa y brinda dirección y supervisión a todas las divisiones, subsidiarias y unidades de negocios. La sede lleva a cabo principalmente la toma de decisiones, el control y los servicios importantes, y concentra recursos y energía superiores para superar las dificultades del mercado. Una estructura matricial se forma en una organización cuando se cruzan departamentos divididos según el principio de especialización funcional y departamentos divididos según el principio de especialización por objetivos. Para lograr los objetivos del mercado, el departamento regional y las unidades de negocios adoptarán un modelo de operación conjunta, y las unidades de negocios también adoptarán un modelo de operación conjunta.
(3)2004-2012, Estructura organizacional matricial orientada a productos.
Después de dos años de lento crecimiento, las ventas de Huawei superaron rápidamente los 30 mil millones en 2003, manteniendo aún una tasa de crecimiento de más del 50%. En 2012, sus ventas superaron los 200 mil millones y sus empleados aumentaron de 30.000 en 2004 a 2.065.438+038.000. Se convirtió oficialmente en el líder de la industria de las comunicaciones.
Para 2009, Ren comenzó a gestar nuevas reformas. Este año, en condiciones externas extremadamente difíciles, Huawei resistió con éxito la prueba y su desempeño contrarrestó la tendencia del mercado. Las ventas anuales superaron los 30 mil millones de dólares, los ingresos por ventas alcanzaron los 2,15 mil millones de dólares y las relaciones con los clientes mejoraron aún más. Internamente, la reforma de la estructura organizativa y el mecanismo de recursos humanos se lleva a cabo simultáneamente, y se determina una formación de batalla naval "basada en el triángulo de hierro del departamento del sistema de oficinas representativas, peso ligero y capacidades integrales" para cultivar y descubrir oportunidades. , aprovechar oportunidades y en un área pequeña Planificación completa y solicitudes de adquisición de contratos, entrega de organización de combate y apoyo al proyecto CUHK. Resulta que con el paso del tiempo y la expansión de la organización, la organización de toma de decisiones de Huawei con demasiado poder y recursos se ha alejado del campo de batalla. Al mismo tiempo, para controlar los riesgos operativos, se han establecido naturalmente muchos puntos de control de procesos y la falta de voluntad para autorizar ha dado lugar a una gran burocracia y dogmatismo. Como resultado, menos de un tercio del tiempo de las tropas de combate de primera línea se dedica a encontrar objetivos, oportunidades y convertir oportunidades en resultados. Una gran cantidad de tiempo se dedica a la comunicación y coordinación frecuentes con las plataformas de retaguardia. Frente a un mercado en crecimiento, las líneas de batalla se estrechan constantemente, lo que deja a Huawei cada vez con menos tiempo para movilizar recursos. La primera línea debe tener más autoridad para tomar decisiones para adaptarse a decisiones oportunas y en constante cambio.
¿Cómo solucionar este problema? Pensamiento convencional: dado que el frente y la retaguardia están demasiado separados y no hay coordinación suficiente entre ellos, entonces las agencias, el personal y los procesos en la retaguardia pueden optimizarse, de modo que la eficiencia de la comunicación y la asignación de recursos entre el frente y la retaguardia puedan ser mejorado. Sin embargo, el EMT (equipo directivo) de Huawei no está de acuerdo con este enfoque. Creen que simplemente racionalizar la organización no puede resolver fundamentalmente el problema.
Cuando los cuadros y trabajadores son empujados a la primera línea, aumentará la carga en la primera línea y aumentarán los costos. Más importante aún, no podrán ayudar y no producirán beneficios adicionales. Además, cuando los cuadros bajaron y se hicieron pasar por el cuartel general, interfirieron con el trabajo normal de primera línea y las ganancias superaron las pérdidas. Dado que los métodos convencionales no funcionarán, no será fácil innovar y llegaremos a un punto muerto. Un informe de Huawei North Africa Company inspiró a Rendian. En la sucursal de Huawei en el norte de África, los empleados han formado grupos de trabajo compuestos por gerentes de cuentas, expertos en soluciones y expertos en entregas para formar una unidad de combate del "triángulo de hierro" orientada al cliente. La esencia del triángulo de hierro es romper las barreras funcionales y formar un modelo de operación de equipo centrado en el proyecto para lograr el objetivo. Los equipos avanzados y los recursos de alta calidad de Huawei deberían poder funcionar rápidamente y brindar un apoyo efectivo tan pronto como se descubran objetivos y oportunidades en la línea del frente, no aquellos que tienen los recursos para dirigir guerras y apoyar a los soldados. Esto proporciona una idea para la reforma organizacional y la descentralización de Huawei, que consiste en otorgar poder de toma de decisiones a los equipos de primera línea de acuerdo con reglas de autorización, y el equipo de retaguardia solo desempeña un papel de garantía. La clasificación y optimización del proceso correspondiente debe realizarse a la inversa, es decir, el propósito está determinado por la demanda, la garantía está impulsada por el propósito, todo se considera en la primera línea, * * * Se hacen esfuerzos para controlar el establecimiento de efectivo puntos de proceso, para agilizar los procesos innecesarios y agilizar el personal innecesario, mejorar la eficiencia operativa y sentar una base sólida para la supervivencia. Huawei alguna vez estuvo centralizada, y su organización y mecanismos operativos fueron poderosos motores de la autoridad central. En el proceso de promoción, algunos procesos inútiles y puestos inútiles son invisibles. Ahora Huawei distribuye energía a los equipos de primera línea, formando gradualmente un mecanismo de "atracción". Para ser precisos, es una combinación de "empujar" y "tirar", un mecanismo basado en "tirar". Al tirar, si ve qué cuerda no está tensa, puede cortarla. Los departamentos y el personal conectados a esta cuerda se cortarán juntos y la eficiencia organizativa mejorará enormemente. La redistribución del poder ha cambiado por completo la estructura organizativa, el mecanismo operativo y los procesos de Huawei. Cada cadena puede operar de manera rápida y flexible, y los nodos de interacción clave están bajo control. Naturalmente, no habrá organizaciones ni burocracia infladas.
En esta etapa, Huawei adoptó una estrategia de integración vertical, diversificación e internacionalización; en la competencia de mercado, adoptó una estrategia de ganar con "socios". La empresa también pasó de ser un proveedor de equipos de telecomunicaciones que brinda soluciones integrales de comunicación a un proveedor de servicios de equipos de telecomunicaciones que brinda soluciones de comunicación de extremo a extremo y servicios impulsados por el cliente o el mercado. La estructura organizativa de Huawei ha cambiado de una combinación de unidades de negocio y departamentos regionales a una estructura organizativa dominada por líneas de productos. Aunque Huawei ha introducido una serie de agencias de consultoría para llevar a cabo la reingeniería de procesos, su estructura principal sigue siendo una estructura organizacional de línea de productos orientada por las necesidades del mercado y de los clientes para cambiar el modelo de pequeños centros de ganancias, acelerar la toma de decisiones y adaptarse a las mercado que cambia rápidamente.
Evaluación: la adopción del formato de línea de productos puede comunicarse con los clientes sobre los productos de manera más efectiva, descubrir y satisfacer las necesidades de los clientes de manera oportuna, mejorando así efectivamente la competitividad de Huawei en el mercado internacional. Después de varios años de reformas y ajustes, Huawei se ha transformado gradualmente de un proveedor de equipos de telecomunicaciones que brinda soluciones integrales de comunicaciones a un proveedor de servicios de equipos de telecomunicaciones impulsado por el cliente o el mercado que brinda soluciones de comunicaciones de extremo a extremo.
(D)Estructura organizacional matricial dinámica desde 2013 a la actualidad.
En la actualidad, Huawei es una empresa diversificada que ha formado tres sistemas comerciales principales: negocios de operadores, negocios empresariales y negocios de consumidores. En el futuro, su estructura organizacional seguirá manteniendo dicha estructura organizacional matricial. Esta enorme estructura organizativa matricial también es dinámica y se ajustará en cualquier momento a medida que se ajuste la estrategia. Cuando una empresa enfrenta desafíos ambientales externos, esta red se reducirá y se superpondrá, es decir, los puestos y el personal se racionalizarán cuando el entorno mejore y se necesite expansión, esta red se abrirá y los puestos y el personal se expandirán; Pero sus procesos comerciales básicos se mantendrán relativamente estables.
Se dice que la estrategia determina la estructura, y la estructura también afecta a la estrategia. Los 30 años de historia de desarrollo de Huawei también explican muy bien este concepto. Al mismo tiempo, para apoyar la implementación y el logro de la estrategia de la empresa, Huawei también ha llevado a cabo una serie de reingeniería de procesos y cambios en la estructura organizativa, transformando la estructura organizativa funcional lineal original a la estructura organizativa matricial del producto actual. línea. No existe el mejor modelo, sólo el más adecuado. Las empresas deben explorar y establecer el modelo y el camino más adecuados en función de la industria y sus propias condiciones reales. Pero en general, para avanzar hacia la estandarización, la especialización y la internacionalización, y para despedirse de la "centralización" de los patrones, la descentralización y la autorización razonables son los caminos inevitables. Es sólo cuestión de comprender los métodos y “grados” específicos en diferentes ocasiones y circunstancias.