Comprender las ventajas y desventajas de las organizaciones funcionales, basadas en proyectos y matriciales.
La estructura del proyecto tiene las siguientes ventajas:
1. La estructura del proyecto puede garantizar la implementación efectiva del proyecto sin afectar el funcionamiento normal de la organización.
La única misión del equipo del proyecto es lograr los objetivos del proyecto. Los gerentes de proyecto y los miembros del equipo pueden dedicar toda su energía y tiempo al proyecto sin pensar en los asuntos del departamento original. El director del proyecto puede controlar de forma independiente el presupuesto del proyecto y otros departamentos funcionales no interfieren con las decisiones internas del proyecto, lo que facilita el logro de los objetivos del proyecto. El equipo del proyecto es independiente de otros departamentos funcionales. No hay superposición de personal y negocios ni problemas de gestión dual. No afectará el funcionamiento normal de otros departamentos ni afectará varios procesos y sistemas. Los directores de proyectos generalmente no enfrentan resistencia por parte de los directores de departamento. Todos en la organización comprenden el proyecto y trabajan hacia el mismo objetivo, lo que garantiza que la organización del proyecto tenga suficientes recursos de gestión de proyectos y sea propicio para el cultivo de profesionales de la gestión de proyectos.
2. El director del proyecto es totalmente responsable del proyecto.
Es responsable de desarrollar los planes del proyecto. En proyectos grandes y complejos, se le puede asignar un subdirector técnico, un subdirector de producción y un ingeniero jefe, cada uno de los cuales asumirá determinadas responsabilidades de gestión. Durante el proceso de implementación del proyecto, si es necesario, se realizarán ajustes de personal, asignación de recursos, decisiones de adquisiciones, decisiones de medidas de calidad, etc. , los gerentes de proyectos pueden tomar decisiones rápidamente basándose en el análisis de información diversa y entregarlas a los equipos relevantes para su implementación. En realidad, algunas empresas pueden implementar una estructura basada en proyectos en la superficie, pero es posible que no exista la autoridad del director del proyecto. Por ejemplo, el poder financiero está controlado por el departamento financiero de la empresa y la asignación de recursos está controlada por los departamentos funcionales. . En proyectos complejos, la autoridad del director del proyecto es muy importante porque hay muchas incertidumbres en el proyecto y muchas cuestiones que deben abordarse durante el proceso de implementación. Si el poder de decisión no se delega al director del proyecto, sino que todo debe consultarse con los directivos de la empresa, la eficiencia del trabajo inevitablemente disminuirá y el calendario de construcción se verá muy afectado.
3. El nivel de integración multifuncional dentro del equipo del proyecto es muy alto y existe una estrecha cooperación entre varias disciplinas.
Debido a que todos los involucrados en el proyecto trabajan bajo la dirección del director del proyecto en lugar de bajo el mando del director del departamento, la comunicación entre diferentes profesionales es muy conveniente. Por ejemplo, en un proyecto de I+D de un nuevo producto, los ingenieros de compras y el personal de procesamiento participan en discusiones cuando los diseñadores diseñan soluciones para un componente. Si las condiciones de procesamiento son insuficientes o los precios de las materias primas son demasiado altos, el diseñador puede ajustar el plan de diseño. En los proyectos de implantación de software de gestión la recogida de datos es una tarea básica. Los ingenieros de recopilación deben comunicarse y cooperar con los consultores de implementación para determinar razonablemente el contenido y los pasos de implementación de la plantilla de recopilación de datos en función de las necesidades de los procesos comerciales y el análisis estadístico para garantizar que los datos se puedan recopilar de una sola vez y cumplir con los requisitos de implementación.
4. El equipo tiene un único objetivo y el proyecto avanza rápidamente.
Para cada participante del proyecto, lograr los objetivos del proyecto es una misión común. Aunque los departamentos originales y la división del trabajo son diferentes, todos contribuyen a los objetivos del proyecto y ya no realizan tareas fuera de la organización del proyecto. El director del proyecto favorece la construcción interna del equipo del proyecto, mejora la motivación y la cohesión de los empleados para participar en el proyecto y promueve la implementación efectiva del plan del proyecto.
Las organizaciones basadas en proyectos también tienen algunas desventajas:
Primero, el costo es alto, los recursos se asignan de manera redundante y se pierden economías de escala.
Es muy costoso establecer y mantener un cierto número de equipos de proyecto. Debido a que los miembros del proyecto y otros recursos son fijos y trabajan a tiempo completo en un proyecto, los recursos no pueden compartirse entre varios proyectos y a cada equipo del proyecto se le deben asignar recursos especiales. De esta forma, las empresas pueden contratar demasiados profesionales de proyectos. Por ejemplo, un fabricante de sopladores especiales para la industria metalúrgica ha firmado contratos de proyectos llave en mano con decenas de clientes de la industria siderúrgica. Cada contrato requiere un equipo de proyecto, y la configuración del trabajo y los requisitos de personal son similares. Debido a que los clientes están repartidos por todo el país, resulta difícil para los equipos de proyecto compartir recursos. Las empresas deben asignar personal y recursos materiales a estos equipos de proyecto, respectivamente. El número de empleados de una empresa aumenta a medida que aumenta el número de proyectos. Cuando hay muchos proyectos, los recursos humanos se pueden utilizar al máximo; cuando hay pocos proyectos, los recursos se desperdiciarán.
En segundo lugar, es difícil mantener la acumulación de tecnología o conocimiento.
Después de completar un proyecto, los miembros del proyecto pueden pasar a otro proyecto o perder sus trabajos, lo que dificulta la formación de una base de conocimientos unificada. La experiencia de los miembros del proyecto está en manos de los empleados, quienes se llevan su experiencia con ellos cuando se van.
En tercer lugar, los intercambios técnicos entre el personal del proyecto y las organizaciones matrices están restringidos.
El personal transferido desde el departamento de línea] ya no será miembro del departamento original después de convertirse en miembro del proyecto. Debido a la inconsistencia entre las tareas departamentales y las tareas del proyecto, el departamento original] no tiene la obligación de proporcionar intercambios técnicos ni orientación al personal transferido. Cuando las personas encuentran dificultades técnicas, sólo pueden confiar en las relaciones personales para buscar ayuda de antiguos colegas.
En cuarto lugar, la organización del trabajo de los miembros del equipo al final del proyecto.
Si no hay nuevos proyectos que los requieran, su empleo se convertirá en un problema.
Si no hay una solución que afecte la motivación de los empleados, buscarán oportunidades de empleo de forma privada y se irán después de ser contratados por una nueva unidad. Los miembros del equipo del proyecto tienden a servir al proyecto y no a toda la empresa. Cuando el proyecto finaliza, buscan nuevos desafíos y se muestran reacios a trabajar en el mundo empresarial.