Sistema de gestión de calidad y gestión de procesos ISO9000
En el proceso de establecimiento de un sistema empresarial moderno, la empresa ha aprobado la certificación del sistema de gestión de calidad ISO9000 y continúa operando de manera efectiva, lo que favorece la estandarización continua de la gestión empresarial. Los documentos del programa de control del sistema de gestión de calidad Fei O9000 reflejan la idea de la gestión de procesos de negocio, y la gestión de procesos de negocio se centra en procesos clave o procesos centrales dentro de la empresa. A través de una serie de actividades de valor agregado, las empresas pueden mejorar la eficiencia de los procesos y el desempeño corporativo, y optimizar y mejorar la gestión corporativa. El siguiente es el conocimiento que les aporto sobre el sistema de gestión de calidad y la gestión de procesos ISO9000. Bienvenido a leer.
La relación entre 1. ISO9000 y BPM
(1)La relación entre ISO9000 y BPM. La estructura de archivos de ISO9000 incluye: manual de calidad, documentos de programa, registros de calidad, etc. Entre ellos, los documentos del programa tienen regulaciones estrictas sobre las operaciones de procesos comerciales. La gestión de procesos puede utilizar los documentos del programa ISO9000 como materiales de referencia importantes en la etapa de descripción del proceso comercial y comprender el estado actual de la empresa y el funcionamiento de los procesos comerciales a través de entrevistas y cuestionarios in situ. Para las empresas que han pasado la certificación del sistema de gestión de calidad ISO9000, no solo tienen un conjunto completo de diagramas de procesos comerciales, sino que casi todos los empleados pueden dibujar diagramas de procesos comerciales. Por lo tanto, tienen una gran capacidad para describir procesos comerciales, lo que facilita enormemente el negocio. gestión de procesos.
(2)La diferencia entre ISO9000 y BPM. ISO9000 se centra en "estándares". De acuerdo con el principio de "escríbalo cuando lo haga y hágalo una vez que lo escriba", prácticas como espera de actividades, duplicación de actividades, procesamiento interno de ida y vuelta, auditorías repetidas y comparación manual de varios formularios en diferentes Los departamentos que existen en las operaciones empresariales aún se pueden "adoptar" según la "Especificación" ISO9000. En ISO9000, siempre que no afecte ni dañe la calidad del producto, se puede "hacer" y "escribir".
BPM se centra en la “promoción”. Por tanto, el objetivo final de una organización empresarial debe ser "agregar valor" a los clientes de alguna manera. Al centrarnos en los procesos clave y centrales existentes de la empresa, operamos u optimizamos los procesos desde siete aspectos: "plan, departamento, posición, sistema, desempeño, informes y TI" para eliminar actividades que no agregan valor y ajustar el valor central. actividades añadidas. Al eliminar, simplificar y automatizar actividades sin valor agregado ("enlaces") en el proceso, el proceso existente se reforma sistemáticamente para mejorar la eficiencia del proceso y hacerlo más razonable y fácil de operar.
2.BPM es la fuerza impulsora para la mejora continua de ISO9000.
La familia de normas ISO9000 consta de tres normas principales: ISO9000, ISO9001 e ISO9004. O9001 es el estándar para que las organizaciones establezcan sistemas de gestión de calidad. O9004 es un estándar guía para que las organizaciones lleven a cabo una mejora continua. En el trabajo real, dado que la base de la certificación ISO9000 es ISO9001, no ISO9004, la mayoría de las organizaciones solo están satisfechas con cumplir los requisitos de ISO9001, es decir, la cantidad de organizaciones que implementan ISO9001 excede con creces la cantidad de organizaciones que utilizan ISO9004, es decir, que requieren estándares. En lugar de directrices en las empresas, desempeñan un papel de liderazgo en la empresa y no buscan mejorar el desempeño general. Por lo tanto, ISO9000 solo juega un papel básico en el trabajo de calidad de la organización y solo construye una plataforma básica de gestión de calidad para la organización.
El sistema de gestión de calidad Cui O9000 refleja el desarrollo sostenible de las actividades de calidad empresarial y es un requisito objetivo de la gestión empresarial. La gestión de procesos comienza con la descripción del proceso actual, el descubrimiento de problemas, la búsqueda de procesos objetivo para mejorar y la provisión de dirección y medios para la mejora continua de los procesos de negocio empresariales. Al mismo tiempo, nos centramos en cómo garantizar la verdadera realización del proceso empresarial objetivo mediante el establecimiento razonable de responsabilidades laborales, la aplicación práctica de indicadores de evaluación del desempeño y la estandarización continua de los sistemas de gestión. Cui O9000 necesita una mejora continua para mejorar la satisfacción del cliente, pero también necesita la promoción de muchas teorías y prácticas de gestión, como la gestión de procesos, para llevar un sistema de gestión de calidad vertical a las viviendas de alquiler.
El desarrollo empresarial requiere la práctica integral de diversas teorías de gestión.
Al implementar el estándar ISO9001 sin utilizar el estándar de guía ISO9004, la gestión de procesos es una teoría y un método de gestión que garantiza la mejora continua y la estandarización del sistema de calidad. La gestión de procesos no es inherentemente inconsistente con otras teorías de gestión. La combinación de la gestión de procesos y el sistema de gestión de calidad ISO9000 favorece la mejora continua y la estandarización de la gestión empresarial y mejora la competitividad integral de las empresas.
3. Observe la combinación de sistemas BPM e ISO9000 a partir de un caso de estudio.
El primer caso es que Ford reestructuró su proceso de pagos. El departamento de prepago norteamericano de Ford Motor Company, uno de los tres principales gigantes automotrices de Estados Unidos, tiene más de 500 empleados y es responsable de revisar y emitir cuentas por pagar por pedidos de suministro de proveedores. Sin embargo, Mazda Motor Corporation de Japón tiene sólo cinco empleados trabajando en el departamento de cuentas por pagar. A las 5:500, esta brecha hizo que los responsables de la toma de decisiones de Ford ya no pudieran afrontarla con calma. El proceso tradicional de Ford es: ① El departamento de compras emite un pedido al proveedor y envía el hardware del pedido al departamento de cuentas por pagar; ② El proveedor envía los productos, el departamento de aceptación inspecciona los productos y envía el informe de aceptación a las cuentas por pagar; departamento; (3) Proveedor Envíe la factura del producto al departamento pagadero. Sólo cuando el "pedido", el "informe de aceptación" y la "factura" sean consistentes, el departamento pagadero podrá pagar. De hecho, la mayor parte del tiempo del departamento de cobertura se dedica a solucionar inconsistencias entre los tres, lo que resulta en una pérdida de personal, dinero y tiempo. Las cuentas por pagar en sí no son un proceso, mientras que la adquisición es un proceso comercial. La empresa reorganizó su proceso de adquisiciones. El nuevo proceso después de la reorganización de Ford es: ① El departamento de compras realiza un pedido y sus colegas ingresan el contenido del pedido en la base de datos conectada (2) El proveedor envía los productos y el departamento de inspección verifica si los productos para beber té son consistentes; el contenido de la base de datos. Si son consistentes, se recibirán los bienes. Presione el botón en el terminal para notificar a la base de datos y la computadora pagará automáticamente a tiempo. La reorganización del proceso de cuentas por pagar de Ford no solo generó la mejora continua y la operación estandarizada y efectiva del sistema de gestión de calidad ISO9000, sino que también trajo otros impactos a la empresa:
(1) En el pasado, el departamento de cuentas por pagar necesario para verificar De los 14 artículos en el pedido, informe de aceptación y factura, ahora solo se necesitan tres: nombre de la pieza, cantidad, código de proveedor;
(2) El departamento de cuentas por pagar solo tiene 125 personas, ahorrando el 75% de los recursos humanos;
(3) Ford Company desafía audazmente el antiguo principio de "pagar al recibir la factura" y lo adopta. un sistema "sin factura" para simplificar Mejora la gestión de materiales, mejora en gran medida la eficiencia del proceso de procesamiento y hace que la información financiera sea más precisa.
El segundo caso es "Viajar por la ciudad petrolera con una tarjeta en la mano": reingeniería de procesos de negocio de la gasolinera Daqing Oilfield. La sucursal de almacenamiento, transporte y ventas de Daqing Oilfield Co., Ltd. obtuvo la certificación del sistema de calidad ISO9002 de 1994 y formuló procedimientos de control y documentos operativos para la gestión de procesos comerciales de gasolineras. Las gasolineras propiedad de empresas de almacenamiento, transporte y comercialización son gasolineras independientes que integran la mayoría de las unidades de yacimientos petroleros. Antes de la implementación del reabastecimiento de combustible con tarjeta IC, el proceso de operación tradicional era: el conductor recibía un certificado de reabastecimiento de combustible basado en el volumen de combustible mensual fijo, ingresaba a la estación de servicio para emitir un boleto de reabastecimiento de combustible y el personal de la estación de servicio verificaba el boleto de reabastecimiento de combustible y lo controlaba manualmente. el repostaje. Se puede ver en este proceso de operación que la operación desde que el conductor emite el boleto de combustible hasta el personal de la estación de servicio que verifica el boleto de combustible es una operación manual en serie y un enlace sin valor agregado. Durante los períodos pico para repostar combustible en las gasolineras, los coches suelen hacer cola, lo que provoca grandes retrasos, los usuarios se quejan y la intensidad laboral de los trabajadores es alta.
Ante las falencias de este proceso, la Subdirección de Almacenamiento, Transporte y Ventas realizó una reingeniería del proceso de operación de las gasolineras. Esta reingeniería del flujo de trabajo significó que se eliminaron los dos enlaces sin valor agregado de emisión y verificación de boletos de combustible. El sistema de reabastecimiento automático de combustible de la red de tarjetas IC se puso en uso en 1998. La gasolinera ha cambiado del funcionamiento manual en serie al repostaje automático en paralelo. El tiempo de repostaje en la gasolinera es corto y el enlace de "repostaje" del conductor del coche se ha acortado de varios minutos a unos pocos segundos, lo que ha mejorado enormemente. la escuela de ingeniería de reabastecimiento de combustible.
En 1999, la rama de almacenamiento, transporte y venta ha conectado 20 gasolineras para repostar. Después de varios años de expansión y transformación, el número de tarjetas IC emitidas ha llegado a más de 70.000 y el volumen anual de reabastecimiento de combustible ha alcanzado las 150.000 toneladas. Hay 37 gasolineras conectadas en red en la ciudad de Daqing, que es el sistema de repostaje automático con el mayor número de tarjetas IC del país.
En 2002, se transformó el sistema original y se actualizaron algunos equipos, convirtiendo la máquina de aceite de todo el sistema en una máquina de aceite de control de impuestos con tarjeta IC integrada, lo que mejoró en gran medida la estabilidad y confiabilidad del sistema. . Los usuarios pueden utilizar la tarjeta IC para repostar en cualquier gasolinera conectada a la red y se dan cuenta de que "con una tarjeta en la mano, el combustible puede llegar a la ciudad". Este sistema tiene las ventajas de un reabastecimiento de combustible conveniente, una liquidación precisa, una consulta conveniente, una alta precisión de medición, una intensidad de mano de obra reducida y una capacidad de repostaje mejorada durante las horas pico de las estaciones de servicio.
La Sucursal de Almacenamiento, Transporte y Ventas estandarizó los procedimientos de control del proceso de recarga de combustible con tarjeta IC en sus gasolineras y superó con éxito la revisión del sistema de calidad ISO9000. La gestión optimizada del proceso de repostaje y el funcionamiento eficaz del sistema de calidad estandarizado han permitido que las ventas de petróleo refinado de la sucursal ocupen el primer lugar entre todas las gasolineras de Daqing. También ha seguido explorando otros mercados nacionales de venta de petróleo refinado, mejorando la competencia del mercado. rama de ventas de almacenamiento y transporte.
4. Conclusión
La gestión de procesos e ISO9000 no son incompatibles en los conceptos de gestión, los sistemas de gestión y las decisiones de gestión. Para una empresa específica, ¿cómo elegir entre los dos, "puede tener ambos"? En primer lugar, debemos ver que la certificación ISO9000 es una tendencia, pero aprobar la certificación ISO9000 solo puede demostrar la capacidad de la organización para garantizar que la producción o los servicios de la organización cumplan con los estándares internacionales básicos. Sin embargo, si se puede mantener durante mucho tiempo es necesario. organización para adoptar algunas teorías y métodos de gestión eficaces. Se puede decir que se complementan entre sí. Por lo tanto, para las empresas, es necesario establecer un sistema de gestión de acuerdo con las normas ISO9000, fortalecer la gestión de calidad organizacional, obtener la certificación y luego implementar la gestión de procesos para promover y fortalecer continuamente la gestión de la calidad. Sólo así podremos hacer frente a la competencia cada vez más feroz del mercado, estandarizar y mejorar continuamente la gestión corporativa y ayudar al sistema de gestión de calidad corporativa a formar una visión de "desarrollo vertical"
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