Cómo manejan los gerentes de recursos humanos la cooperación en proyectos de consultoría
El ambiente en la reunión de lanzamiento del proyecto fue cálido. Después de todo, es inusual que un jefe lo apoye. La empresa consultora ha dicho durante mucho tiempo que el estado del departamento de recursos humanos mejorará una vez finalizado el proyecto, y el Ministro de Recursos Humanos es muy ambicioso. Esto es algo que vemos a menudo cuando las empresas de consultoría de gestión ingresan al mundo empresarial. En este momento al Ministro le resulta difícil pensar que el proyecto de consultoría pueda traer no la facilidad de la ayuda del consultor, sino los problemas causados por el juego de intereses de todas las partes. Al fin y al cabo, el departamento de recursos humanos es sólo un departamento auxiliar y no pertenece a ningún departamento empresarial. En este caso, no es inusualmente difícil liderar un proyecto que esté relacionado con todos los departamentos comerciales: los defectos en el contrato quedarán expuestos, las expectativas del jefe son demasiado altas y los consultores carecen de experiencia suficiente para comunicarse con los departamentos comerciales, lo que resulta en conflictos. . El departamento comercial no está dispuesto a cooperar. Lo más problemático es que el jefe o el departamento comercial rechazan el informe de entrega del proyecto. Como presentador del proyecto,
Se puede imaginar la vergüenza del departamento de recursos humanos.
La falta de una implantación estricta de empresas consultoras es fuente de problemas en proyectos posteriores.
El mercado de la consultoría es un mercado con una grave asimetría de información y es difícil para el departamento de recursos humanos juzgar si una empresa de consultoría es adecuada para su propia empresa. Todos los proyectos de recursos humanos deben implementarse. Finalmente, el efecto de todos los proyectos de consultoría de recursos humanos no se refleja en el departamento de recursos humanos, sino en el departamento comercial.
Por lo tanto, el departamento de recursos humanos debe prestar atención a los siguientes puntos al seleccionar consultores:
Si el director de proyecto residente tiene suficiente experiencia en implementación, el nivel del director de proyecto es el nivel del proyecto mismo. Evaluar a la otra parte es muy simple: primero, observar las ideas y ver si hemos visto algún problema que no hayamos mencionado; segundo, observar si hay cambios en las medidas de implementación y si el análisis de la resistencia a la implementación está en marcha.
Tenga cuidado cuando las empresas consultoras mencionen capitación, ya que las empresas consultoras se contratan para resolver problemas. Deberíamos hacer todo lo posible para describir los resultados que se lograrán una vez finalizado el proyecto, en lugar de centrarnos en unos pocos consultores.
No te preocupes demasiado por si la propuesta de proyecto en la comunicación inicial es hermosa. Imagine que un consultor que nunca ha estado profundamente involucrado en una empresa lo impresiona con una hermosa propuesta de proyecto. ¿Tendrán todavía suficiente motivación para penetrar en la empresa después de ingresar al mercado? ¿Cómo abordar los problemas de cooperación en proyectos de consultoría?
Las copias parciales del contrato en lugar de surtir efecto causarán problemas al área local
Como se analizó en el cuarto artículo anterior, la mayoría de las empresas de consultoría consideran el suministro de una copia como el resultado final. del proyecto. Cuando el proyecto está resuelto, el consultor proporciona documentos voluminosos y la empresa paga facturas voluminosas. Los directores de proyectos suelen enseñar a los consultores: no hay resultado, hay un proceso, no hay proceso, hay documentación. Generalmente, los llamados resultados obvios de las empresas consultoras son documentos gruesos. La lógica es la clave para convencer a los clientes, pero la premisa de la lógica es la simetría de la información. Es común ver a ejecutivos de consultoría de gestión regañar a sus consultores subordinados por su falta de lógica en su redacción. Esto me recuerda las palabras del Sr. Feng Youlan: Algunas personas piensan que todo conocimiento lógicamente completo es ciencia. La pregunta es: ¿es la ciencia realmente tan importante para la consultoría de gestión? De hecho, sólo hay una situación en la que la respuesta es sí, es decir, la persona objetivo de la dirección ya no piensa de forma independiente y todos muestran la misma reacción ante el mismo estímulo. En proyectos de consultoría de gestión, es casi imposible encontrar soluciones lógicas sin establecer objetivos subjetivos. Lo absurdo del establecimiento de objetivos subjetivos radica en la complejidad de los factores subjetivos humanos y las características de objetivos múltiples de las personas en la gestión. La mayoría de los consultores de gestión no se atreven a empezar con ideas subjetivas que determinan el comportamiento individual. Toman sistemáticamente como punto de partida los conceptos que gobiernan el comportamiento individual más que sus conclusiones teóricas sobre su propio comportamiento. Es decir, su propio comportamiento bien puede ser el punto de partida y la conclusión del espectáculo. Por eso, una conocida empresa de consultoría de gestión propuso el método de la hipótesis esperada en un libro que describe los misterios de su consultoría de gestión y lo consideró como un arma mágica.
Un gerente de proyectos de alta calidad lo ayudará directamente a resolver los problemas de comunicación entre departamentos. No evitará todos los problemas que encuentre en la promoción y propondrá planes de implementación factibles. Creo que después de hacer esto, se ahorrará muchos problemas en la cooperación en futuros proyectos.