El director ejecutivo me ayudó a desarrollar la cultura corporativa de una empresa famosa.
Descripción del problema:
¿Qué es esto? ¿Cómo se forma?
Análisis:
Después de experimentar la gestión tradicional, la gestión científica y la gestión moderna, la gestión empresarial humana entró oficialmente en la etapa de gestión de la cultura corporativa en 1980. Porque en este año nació en Estados Unidos la teoría de la gestión de la cultura corporativa. Se trata de una teoría de la gestión sistemática, innovadora y avanzada formada en los Estados Unidos después de una investigación y comparación en profundidad de la gestión japonesa. Hay seis trabajos representativos. Es el modelo de gestión más avanzado del mundo actual, que crea una nueva etapa de gestión de empresas humanas y marca el comienzo de la cuarta etapa de la gestión de empresas humanas. También es una nueva ciencia de la gestión humanista. La implementación de la gestión orientada a las personas es una actualización y revolución de los conceptos de gestión. Por supuesto, también se forma sobre la base de resumir la esencia de cientos de empresas japonesas, cientos de empresas estadounidenses e incluso la gestión empresarial más destacada del mundo. La madurez de esta teoría de la gestión es inevitable para el desarrollo de la gestión empresarial humana.
Después de que se formó la teoría de la gestión de la cultura corporativa, rápidamente se hizo popular en Europa y Estados Unidos y se extendió por todo el mundo. Fue introducido por primera vez por empresas de renombre mundial e incluso por empresas Fortune 500. Algunas empresas conocidas ya habían comenzado a explorar este tipo de gestión antes de la introducción de esta teoría, y sus prácticas también se convirtieron en el prototipo de esta teoría de la gestión. Por lo tanto, la formación de la teoría de la gestión de la cultura corporativa también ha pasado por una larga etapa de "germinación-investigación preliminar-ascenso-desarrollo" y maduró y mejoró gradualmente.
Por ejemplo, IBM, una famosa empresa estadounidense, ha estado introduciendo la estrategia CIS desde 1956 y creó una cultura distintiva del Big Blue. Consideran que sus valores fundamentales son "el respeto, el servicio y la búsqueda de la excelencia". ¿El fundador de la empresa, Thomas Sr.? Watson dijo: "La filosofía empresarial de IBM se puede resumir a grandes rasgos en tres creencias simples: respeto, servicio y búsqueda de la excelencia. Personalmente creo que la más importante es que respetamos a todos. Este principio y concepto es muy simple, pero los gerentes de nuestra empresa en todos los niveles dedican la mayor parte de su tiempo a esta área y aportamos más energía en esta área que en cualquier otra área”.
Según la teoría corporativa de IBM, solo cuando un empleado actúa como una persona noble. Si las personas son respetadas y confiables, el valor de la empresa brillará. La cultura azul de IBM defiende el espíritu salvaje de iniciativa personal e innovación ilimitada. Creen en un famoso dicho del filósofo danés Gorkelgaard: Los patos salvajes pueden ser domesticados, pero una vez domesticados, perderán su carácter salvaje y ya no podrán volar libremente en el vasto cielo. Lo que IBM necesita no es gente mansa, obediente y mediocre, sino talentos innovadores y de primer nivel. Consideran al ánade real como la encarnación del espíritu de innovación. Pida a los empleados que sean como empleados pato. En la gestión empresarial siempre hay espacio para ahorrar costos, aumentar ganancias, ajustar estrategias, simplificar operaciones e innovar en cultura. Como dijo Zhou, durante los últimos 100 años en IBM, nuestra cultura corporativa se ha desarrollado, innovado y ajustado constantemente con el desarrollo de la empresa.
Inspiran a cada empleado a que mientras puedas hacerlo, todo es posible; por muy básico que seas, es probable que llegues a la cima. La IBM actual ha formado tres nuevos valores: "el éxito del cliente, la innovación primero, la integridad y la responsabilidad". Vieron el futuro y propusieron un concepto de producción con visión de futuro: "Negocios que cambian según la demanda, servicios que pueden usarse según sea necesario".
Inyectaron el espíritu de innovación en sus vasos sanguíneos y crearon servicios financieros desde la década de 1930, desde los procesadores hasta la creación de mainframes en la década de 1960, desde la creación de las computadoras personales en la década de 1980 hasta el concepto de comercio electrónico en la década de 1990, hasta la actualidad, la llegada del concepto de bajo demanda. Todos han liderado la tendencia de la época.
Cuando IBM introdujo el concepto de servicios de TI en China en 1996, muchos periodistas profesionales no lo tenían claro. Ahora, al igual que el agua y la electricidad, el comercio electrónico de IBM se puede disfrutar fácilmente cuando sea necesario, y sus servicios listos para usar son líderes en el mundo.
La razón por la que la tendencia de innovación azul de IBM puede durar cien años y seguir aumentando se debe a su cultura azul.
La configuración de IBM de la cultura de Big Blue enfatiza la justicia, la calidez, la amabilidad hacia los demás y la orientación hacia las personas. La búsqueda de la riqueza, la perfección integral, la ética empresarial y la excelencia, un espíritu de primera clase.
La cultura de IBM es también una cultura amplia, profunda e inclusiva, impulsada por la atmósfera y con objetivos elevados. Es esta excelente cultura azul la que ha permitido a IBM mantener su turbulencia durante un siglo, especialmente su reciente y exitosa fusión e integración con la poderosa PricewaterhouseCoopers, estableciendo la empresa de servicios de consultoría empresarial más grande del mundo para servir al mundo. Su lema es: IBM es servicio.
Una empresa de éxito debe tener una cultura corporativa de éxito, y detrás de una cultura corporativa de éxito debe haber emprendedores de éxito. Después del incidente sangriento sin precedentes que estalló en General Motors en los Estados Unidos en 1971, General Motors quedó conmocionada. La causa fue investigada a fondo y las reformas se repensaron a fondo. Estuvieron atentos a la crisis, trascendieron en la negación, desenterraron la raíz de la enfermedad y llevaron a cabo una importante operación de cambio cultural: cambiar la gestión de mando a una gestión de tiempo completo; cambiar la gestión del sistema a una gestión cultural; cambiar la gestión rígida a una gestión humanista; gestión; cambio de gestión burocrática a gestión de comunicación. Reformaron y dieron forma integralmente a los sistemas de cultura espiritual, cultura institucional y cultura conductual, y establecieron un sistema de equipo de BPD, un sistema de comunicación de luz oscura, un sistema de mejora de problemas y un sistema de mejora continua. Después de que General Motors intentó con éxito la gestión cultural, aceleró como un motor giratorio. No sólo superó efectivamente a Ford, sino que también mantuvo su posición número uno en la industria automotriz mundial. Este es el resultado de la excelente cultura corporativa de General Motors que respalda firmemente la estrategia de General Motors.
Una buena empresa debe tener una buena estrategia, una buena estrategia debe tener una buena ejecución y una buena ejecución debe tener una buena cultura para apoyar el desarrollo rápido y sostenido de la empresa. ¿Como Jack, director ejecutivo de GE en Estados Unidos? Welch dijo: "La empresa es estrategia, y la esencia de la estrategia es la cultura". Welch creía que las empresas tienen dos tipos de problemas: problemas difíciles y problemas blandos. Los temas difíciles incluyen finanzas, marketing, tecnología y producción, mientras que los temas suaves tienen que ver con los valores, la moral y la comunicación. Las cuestiones difíciles suelen afectar los resultados de una empresa (la línea de beneficios), mientras que las cuestiones blandas afectan los resultados de una empresa (los ingresos operativos totales).
La cultura corporativa es poder blando, un entorno blando, el software en la computadora y 2/3 de la profundidad del iceberg en el océano. El 1/3 expuesto es la organización, estructura, sistema, productos, tecnología y sistema operativo, y los 2/3 profundos son el soporte de la cultura corporativa.
Welch cree que los valores y sistemas operativos únicos son las dos armas mágicas que promueven el rápido desarrollo de la empresa. Este sistema operativo está impulsado por los valores de confianza, simplicidad informal, sin fronteras y voluntad de cambio. El rápido crecimiento de una empresa debe primero cambiar la cultura corporativa. Jacobo. Después de que Welch se convirtiera en director ejecutivo en 1981, dirigió una importante operación en el imperio eléctrico de GE. Adoptar la cultura pionera de "numerarse primero y segundo, no abrir tercera categoría y no abrir fronteras", despedir empresas de tercera categoría dentro de la empresa, reintegrar recursos y fortalecer y hacer más grandes a las empresas de clase mundial y de segunda categoría ayudó GM supera la enfermedad de las grandes empresas. Al mismo tiempo, Welch también propuso una cultura competitiva. Considera que no hay desarrollo sin competencia, no sólo en la economía nacional, sino también en una industria, una empresa o incluso una persona. Precisamente porque los estadounidenses se dan cuenta de esto no temen a la competencia, sino que la persiguen casi persistentemente. Cualquiera que quiera eliminar la competencia será primero eliminado por sus leyes. Con la competencia, todos tienen oportunidades y se desarrollan más rápido.
Para Welch, la competencia no es sólo el único camino hacia el éxito, sino también un estado de trabajo continuo cada día. Cuanto más feroz es la competencia, más satisfactoria será su vida. Él cree que trabajamos todos los días bajo el resplandor del campo de batalla competitivo global. Y no hubo ni siquiera un momento de descanso entre cada ronda de lucha. Respecto al valor de la competencia, Welch dijo: El momento más próspero en Estados Unidos es también el momento más cruel de su competencia. El momento más brutal de la competencia es también el momento más emocionante, gratificante y satisfactorio, porque es una oportunidad para que la empresa expanda su territorio.
General Motors se adhiere a tres tradiciones: integridad, deseo de cambio y desempeño. Preste atención al desempeño, aproveche con valentía cada oportunidad, responda a cada desafío, persiga más rápido y mejor y busque cambios constantemente. El éxito siempre está en el pasado, pero siempre empieza desde cero.
Una encuesta de las 500 principales empresas del mundo realizada por IBM Business Management Consulting en Estados Unidos muestra que la clave de la excelencia de estas empresas reside en su excelente cultura corporativa y su excelente innovación tecnológica. La innovación de sistemas y la innovación de gestión tienen sus raíces en su excelente y única cultura corporativa.
A finales de los años 1970 y principios de los años 1980, la comunidad empresarial estadounidense buscaba modelos de gestión de la cultura corporativa, especialmente aquellas empresas estadounidenses Fortune 500, como Intel, HP, IBM, Microsoft, McDonald's, Coca-Cola, Aviación del suroeste, etc. Posicionaron este modelo de gestión como "modelo Z". Como se afirma en el libro "Teoría Z" escrito por William Ouchi, una de las obras representativas de la teoría de la cultura corporativa, para la construcción de una empresa en forma de Z, es importante aplicar los principios expresados en el propósito al trabajo y a la vida diaria. Esto da como resultado patrones culturales de comportamiento e interacción. Además, el desarrollo de esta cultura organizacional puede reemplazar parcialmente el método burocrático de dar órdenes y supervisar de cerca a los trabajadores, mejorando así no sólo la productividad laboral sino también desarrollando relaciones de apoyo en el trabajo. De esta manera, el propósito de la empresa puede convertirse verdaderamente en el centro del sistema de gestión.
En ese momento, 70 empresas en Estados Unidos propusieron un eslogan, y el eslogan era el mismo: "¡Ama a tus empleados!". Amarán tu carrera cien veces. "
¿Por qué la gestión de la cultura corporativa es tan popular en los Estados Unidos? ¿Cuál es la razón? Esto se debe a que los Estados Unidos, que son famosos por su fuerte fortaleza económica, tienen niveles más altos de capital, tecnología y equipos. , la base industrial y la investigación científica son más fuertes que Japón. ¿Por qué no pueden alcanzar a Japón después de perder el juego? Muchos estadounidenses han comenzado a reflexionar, estudiar y analizar cuidadosamente los mecanismos de gestión y la cultura de gestión en el trasfondo cultural oriental. así como el progreso y el desarrollo científico y tecnológico derivados de estas culturas de gestión "locura por la investigación" y "locura por la gestión estadounidense-japonesa". El presidente de Microsoft, Bill Gates, expresó la mentalidad de la comunidad empresarial estadounidense en aquel momento, en julio de 1998: "Volviendo a Hace 10 años, todos los artículos en los Estados Unidos hablaban de por qué el hombre japonés es capaz de todo, pero ¿no sabemos nada? Debemos abandonar todos los métodos y todas las industrias deben aprender de Japón. "Los estadounidenses se maravillaron: en la Guerra del Pacífico, los japoneses que intentaron conquistar los Estados Unidos por la fuerza fracasaron estrepitosamente, ¡y ahora quieren comprar a los Estados Unidos con dinero! Estados Unidos está muy preocupado por esto, lo cual es desconcertante. ¿Por qué ha ¿Japón, un país pequeño, se desarrolló tan rápidamente en veinte o treinta años? Japón, un pequeño país insular, del tamaño de un estado estadounidense (Montana), con pocos recursos, pero que sus exportaciones anuales superan en 75 mil millones de dólares a sus importaciones. ¡La tasa de inversión y la tasa de crecimiento del PIB de Japón son el doble que las de Estados Unidos!, comenzó a controlar y ocupar el campo de la tecnología industrial del mundo. Los círculos teóricos, los círculos de gestión y los círculos empresariales estadounidenses rápidamente formaron varios equipos de investigación conjuntos, y después de investigar docenas de ellos. Las empresas japonesas concluyeron que la razón por la que la economía estadounidense va a la zaga de Japón es la cultura. Japón comenzó a introducir modelos y métodos de gestión modernos de Estados Unidos en la década de 1950, pero en la práctica no se los comió vivos, sino que los transformó para darles forma. un modelo de gestión que es completamente diferente al de los Estados Unidos. Las razones detrás de estos dos modelos de gestión diferentes son las diferencias culturales entre los dos países. Las tradiciones culturales estadounidenses valoran a los individuos, el yo, el idealismo y el heroísmo, y abogan por la realización de lo personal. valores, como el laissez-faire, las enormes diferencias salariales, la responsabilidad personal para dominar las habilidades, la gestión racional y rígida y la búsqueda de la maximización de beneficios. Dimisión, ascensos, fusiones y anexiones hostiles, etc. El éxito de Japón reside en conceder importancia a la conciencia de grupo. y la realización de los valores del grupo, centrándose en cultivar la lealtad de los empleados a la empresa, abogando por el espíritu de equipo, cultivando valores colectivistas, defendiendo la responsabilidad social y la cooperación, y centrándose en las políticas industriales y la gestión humana, y crear un entorno humanista en el que las personas sean conscientes. desempeñan un papel dominante. Esta diferencia cultural es la razón profunda del deterioro de la posición de los Estados Unidos en la competencia internacional y causó grandes repercusiones entre personas de todos los ámbitos de la vida en los Estados Unidos. Se dieron cuenta de que "lo que importa ahora no es la política". , sino cultura". Creían que debería haber una "revolución" profunda en el pensamiento de gestión, por lo que surgió una ola de locura por la cultura corporativa. Los académicos escriben libros y hacen de la cultura corporativa una nueva ciencia de gestión moderna.