La fábrica de automóviles que sobrevivió dos veces (3)
En 1980, General Motors sufrió su primera pérdida fiscal en 60 años, con una pérdida de 763 millones de dólares, lo que conmocionó a la industria estadounidense dentro y fuera.
Las principales razones de las pérdidas de General Motors:
1. De 1965 a 1996, Estados Unidos estuvo directamente involucrado en la guerra de Vietnam y la administración Johnson comenzó a adoptar políticas fiscales expansivas, que ampliaron el déficit público y provocaron inflación. Al mismo tiempo, Johnson derogó los controles de precios y salarios de la era Kennedy, y los salarios de las materias primas automotrices y de los trabajadores se dispararon. Sin embargo, debido a la feroz competencia en el mercado, el aumento de precios es mucho menor que el costo, comprimiendo así los márgenes de beneficio de los fabricantes de automóviles. Al mismo tiempo, debido a la inflación, el poder adquisitivo de los consumidores ha disminuido, y los consumidores estadounidenses prefieren cada vez más los automóviles compactos con precios bajos y bajos costos operativos.
De 1970 a 1980, el IPC de EE. UU. aumentó un 112,3%, el IPP aumentó un 133,4%, el IPP de autopartes aumentó un 11,8% y los salarios de los empleados de General Motors aumentaron. Al mismo tiempo, el índice de precios de los automóviles estadounidenses sólo aumentó un 62,8%, debido a los controles gubernamentales sobre los precios de los automóviles y a la feroz competencia en el mercado automovilístico estadounidense.
2. El impacto de la crisis del petróleo. Los 25 años posteriores a la Segunda Guerra Mundial fueron la época dorada de la industria automovilística estadounidense. Los precios del petróleo crudo son tan bajos como $3/barril, por lo que los fabricantes de automóviles no necesitan preocuparse por la cantidad de combustible y los consumidores no se preocupan por los costos del combustible. El modelo musculoso estadounidense que fue extremadamente popular y buscado en los Estados Unidos en la década de 1960 fue llamado "MuscleCar" por los estadounidenses. Las características de este tipo de automóvil son "líneas duras, gran potencia y un consumo de combustible extremadamente alto, pero generalmente hay un motor maníaco de gran cilindrada debajo de la carrocería normal, que es el equipo icónico". Están representados por el Chevrolet Camaro y el Dodge Challenger. ¿Desafiador? ) ¿Y qué pasa con el Mustang? . A lo largo de la década de 1960, el tamaño de los automóviles estadounidenses siguió creciendo a un ritmo vertiginoso. El Chevrolet Impala, lanzado en 1971, tiene una longitud de 5662 mm, una distancia entre ejes de 3086 mm y una anchura de 2019 mm. El consumo de combustible en ciudad de este automóvil también alcanzó la asombrosa cifra de 35 l/100 km, y el consumo de combustible en carretera también alcanzó los 18 l/100 km.
Después del estallido de la Cuarta Guerra de Oriente Medio y el lanzamiento del embargo de petróleo por parte de la Organización de Países Exportadores de Petróleo, las ventas anuales de automóviles estadounidenses se desplomaron de los 6,5438+047,5 millones de unidades anteriores a 654,38+ 0,65438+0,54 millones de unidades. La crisis del petróleo causada por esta guerra duró más de tres años, pero el mercado automovilístico estadounidense permaneció deprimido durante diez años. De 1970 a 1980, los precios del petróleo crudo aumentaron 19 veces. Las dos crisis del petróleo de la década de 1970 cambiaron en gran medida la estructura de la demanda mundial de automóviles. El foco de la elección de la gente comenzó a desplazarse de los automóviles grandes a los automóviles pequeños de bajo consumo de combustible. Los fabricantes de automóviles estadounidenses que carecían de la tecnología para producir automóviles pequeños perdieron gradualmente sus anteriores ventajas competitivas.
3. El impacto de los coches importados. Después de la primera crisis del petróleo, los automóviles japoneses con pequeña cilindrada, bajo precio, eficiencia de combustible y alto costo ingresaron al mercado estadounidense a gran escala. Durante 1977, las exportaciones de automóviles japoneses superaron por primera vez las ventas en el mercado interno. En 1980, Japón exportó 1.920.000 automóviles a los Estados Unidos, lo que representa el 80% de los automóviles importados en los Estados Unidos. Los automóviles japoneses representaron el 20% del mercado de automóviles estadounidense (los automóviles importados representaron el 27% del mercado de automóviles estadounidense). en 1980).
Estados Unidos pide cada vez más restricciones a las importaciones de automóviles japoneses. Al final, Japón y Estados Unidos llegaron a un acuerdo: en 1981, el número de automóviles japoneses exportados a Estados Unidos fue de 16.800 unidades y 19.300 unidades. En este punto, los tres grandes gigantes estadounidenses han revertido sus pérdidas y han ganado un respiro. Tomando a General Motors como ejemplo, sus ganancias fueron de 3.700 millones de dólares en 1983 y de 4.700 millones de dólares en 1984.
4. Incremento de la inversión. Para lograr la transformación de la capacidad de producción a automóviles compactos y miniautos, de 1977 a 1980, General Motors invirtió 21.400 millones de dólares en la transformación de fábricas y equipos para hacer frente a los cambios en la producción y la economía de combustible de los automóviles pequeños. Sólo en 1977, se gastaron 3.600 millones de dólares en modernizar fábricas y equipos, hasta llegar a 4.600 millones de dólares en 1978, 5.400 millones de dólares en 1979 y 7.800 millones de dólares en 1980. Los cambios en los modelos de vehículos han provocado un aumento del inventario, mientras que los grandes gastos de capital han aumentado la depreciación y las ganancias de la empresa se han reducido significativamente.
5. La estrategia de desarrollo de General Motors es errónea.
En la década de 1920, Alfred Sloan propuso un modelo organizativo de "gestión descentralizada bajo control político centralizado", que más tarde se denominó sistema divisional.
Dividió GM en 21 divisiones de negocios basadas en productos, dirigidas por cuatro subdirectores generales. Principales políticas de toda la empresa, como control financiero, nombramiento y despido de líderes importantes, planificación a largo plazo, decisiones sobre importantes proyectos de investigación, etc. , están todos en manos de la sede de la empresa, y cada unidad de negocio maneja otros negocios específicos. Sloan cree que este sistema de gestión implementa el principio básico de "separación de la toma de decisiones y la gestión administrativa" y logra un mejor equilibrio entre centralización y descentralización. Después de la reforma y reorganización de Sloan, General Motors se convirtió rápidamente en la empresa automotriz más grande del mundo.
Alfred Pritchard Sloan
Sloan creía que era necesario analizar los distintos modelos de General Motors y sus precios, y aclarar la segmentación del mercado de varios tipos de automóviles para evitar fronteras internas. competencia. La empresa quiere lanzar modelos en varios rangos de precios para formar una línea de productos. El precio más bajo puede ser tan bajo como el precio más bajo del mercado, pero el modelo de mayor precio debe cumplir las condiciones para la producción en masa. mercado de precios altos con volúmenes pequeños; en segundo lugar, productos de diferentes grados. Debe haber una diferencia de precio suficiente entre ellos para mantener una gran cantidad de modelos en la línea de productos y, por otro lado, mantener los efectos de escala; no puede ser demasiado grande, de lo contrario dejará una diferencia de precios en la línea de productos y será explotada por los competidores. Las unidades que producen estas diferentes marcas de automóviles tienen sus propios gerentes y líneas de producción, y los gerentes de cada unidad cooperan y compiten. Es decir, Buick y Oldsmobile usaban algunas piezas, pero también tenían productos similares en términos de especificaciones y precio. De esa manera, algunos clientes que compren Buicks podrían estar interesados en Oldsmobiles y viceversa. Sloan hizo esto no sólo para conservar los beneficios de la competencia sino también para disfrutar de los frutos de los ahorros en la producción en masa.
En aquel momento, GM fijó seis rangos de precios y solo producía un automóvil en cada rango. Los seis rangos de precios son: 450-600 dólares estadounidenses, 600-900 dólares estadounidenses, 900-1200 dólares estadounidenses, 1200-1700 dólares estadounidenses, 1700-2500 dólares estadounidenses y 2500-3500 dólares estadounidenses. Esto significa que GM necesita comprimir los 10 modelos originales en 6 modelos, y todas las líneas de productos deben estar relacionadas entre sí para formar un todo orgánico.
GM comenzó con Chevrolet, luego Oldsmobile, Oakland, Buick y finalmente Cadillac. Pontiac llenó el vacío dejado por Chevrolet y Oldsmobile en 1925, y Oakland luego lo suspendió. Sloan imaginó que una pareja joven que acababa de empezar a vivir compraría un Chevrolet primero, luego lo vendería con descuento unos años más tarde y lo cambiaría por un Pontiac. A medida que sus ingresos aumentaran, continuarían cambiándolo por un vehículo de General Motors. de coches de alta gama. Al final del camino se encuentra el magnífico Cadillac: símbolo de victoria, insignia de éxito. Cadillac es también la cima de la vida. Parados en esta cúspide, todos vendrán a admirar y adorar.
El economista Drucker dijo que el propio Sloan dedicaba casi la mitad de su tiempo a cuestiones de personal. En el cuaderno de Sloan hay un memorando de decisiones de personal para un año determinado. Nada más ocupa tanto peso en su agenda. Aunque Sloan participaba activamente en las discusiones estratégicas en las reuniones ejecutivas, siempre dejaba el papel principal a los expertos, pero cuando se trataba de cuestiones de personal, tenía que ser él. La mayoría de las reuniones ejecutivas de GM también se dedican a cuestiones de personal más que a políticas de la empresa.
El economista Drucker
Sloan cree que no existe el mejor árbitro ni el mejor Bole del mundo. "Sólo hay gente que puede tomar buenas decisiones en materia de personal y gente que no; los primeros lo han comprado durante mucho tiempo y los segundos se arrepienten más tarde. Cometemos menos errores en este ámbito, no porque podamos juzgar a las personas cualidades, sino porque somos cautelosos." Pero el alto liderazgo de GM no parece ideal.
Durante el periodo Durant, General Motors se expandió a ciegas y tomó decisiones arbitrarias, por lo que la empresa cayó en una grave crisis financiera. Para evitar que esto vuelva a suceder, Sloan mejoró el sistema de control financiero de la empresa después de asumir el cargo y formuló estrictos procedimientos de apropiación y políticas de inversión prudentes. Además, se estableció un conjunto unificado de normas de contabilidad financiera para evaluar la rentabilidad y el estado operativo de cada sucursal. La segunda de las cuatro reglas de gestión de Sloan es "equilibrar directamente la regulación financiera y la autonomía operativa".
En 2009, "China Accounting News" publicó un artículo: General Motors: El ábaco de hierro perdió en el mercado. El artículo decía: En la historia de General Motors, hay dos directores ejecutivos controvertidos que eran ambos contadores: el cuarto director ejecutivo, Frederick Downer, y el octavo director ejecutivo, Roger Smith.
Downer ha sido director ejecutivo desde 1958. Donner nació y creció como contador.
Durante su mandato como CEO, el personal financiero tenía el poder real de GM, el control financiero se convirtió en el tema central, mientras que los propios productos y los ingenieros estaban en una posición subordinada. Donner creía que "fabricar automóviles es importante, pero ganar dinero es más importante", lanzando así una revolución en la gestión general. "Dado que todos son automóviles, ¿por qué no intercambiar piezas entre sí?" Por supuesto, esto le ahorra algo de dinero a GM, pero hace que los automóviles de GM de diferentes grados pierdan lentamente su singularidad original. Los gerentes de varias unidades de negocios comenzaron a buscar ganancias a corto plazo y cada departamento violó la política de producto original. Intentan ofrecer todos los productos para todos los clientes: Chevrolet y Pontiac son autos de gama media y baja, y también producen autos de gama alta. Buick y Cadillac son autos de gama alta, y también producen autos de gama media y baja. -coches finales. Los autos GM no sólo tienen un aspecto similar, sino que también tienen precios similares. La matriz de marca construida minuciosamente por el gurú de la gestión Sloan fue completamente revertida y GM volvió a la era de las "líneas de productos caóticas" antes de 1921. La singularidad y la distinción de precios de cada marca ya no se mantienen ni se enfatizan, y ha reaparecido la situación de "hermanos compitiendo entre sí" entre marcas.
Thomas Murphy fue presidente de 1974 a 1980. Durante el mandato de Murphy, las ventas globales de automóviles y camionetas de GM alcanzaron un récord de 9,55 millones de unidades en 1978. La famosa cita de Murphy es: "El negocio de General Motors no es fabricar automóviles, sino ganar dinero".
Thomas Murphy (¿Thomas? Murphy)
Presidente de Trout Consulting Group Jack Trout argumentó que la "identidad de producto" permitió a General Motors obtener algunas ganancias, pero socavó la diferenciación de marca que Alfred Sloan había trabajado tan duro para lograr. Desde entonces, General Motors ha pasado de una estrategia multimarca a una estrategia de marca similar. El personal de finanzas centrado en los números y el control de costos tomó gradualmente el control de la empresa, chocando a menudo con ingenieros y técnicos que buscaban el rendimiento de los vehículos. Comenzaron a surgir fricciones internas dentro de la empresa y algunos problemas de calidad no pudieron resolverse a tiempo. Fue en esta época cuando Estados Unidos empezó a prestar atención a la seguridad de los automóviles y organizó una "campaña contra la falta de garantías de seguridad de los vehículos en la industria del automóvil", dirigida a General Motors. Al implementar una única orientación de control financiero, no consideramos aprender y mejorar a nuestros clientes y procesos. Los síntomas crónicos del modelo de gestión de GM comenzaron a surgir, como quejas sobre la calidad de los vehículos, un ambiente de trabajo tóxico, una identidad de marca confusa, sistemas de propulsión torpes, tensiones con los proveedores de repuestos y precios de los vehículos.
Mariano. "Awakening from a Dream: The Rise, Fall, and Renaissance of General Motors" de Keller cita a un gerente jubilado de GM diciendo: "Antes de la década de 1960, las operaciones de la compañía estaban más organizadas y los gerentes generales de la división de automóviles eran "gerentes generales". , responsable (pero no enteramente responsable) del diseño, modelado, gestión, fabricación y marketing de los coches vendidos." Desde que Donner fue nombrado presidente y director general en 1958, el "hombre de las finanzas" ha ocupado la línea de mando. Desde entonces, las riendas de GM han caído cada vez más en manos de gerentes impulsados por las estadísticas. En la cima de la empresa, la "gente de finanzas" y la "gente de automóviles" se turnan para ocupar puestos clave. El "chico de las finanzas" fue el primer gerente "especialista" o "profesional" que entró en la escena corporativa estadounidense, y el "chico de los automóviles" fue otro gerente "profesional" no generalista de General Motors.
Keller puso un par de ejemplos: sobre el "índice de calidad". Este índice fue lanzado por General Motors alrededor de 1960 y se utiliza principalmente para comparar el desempeño de diferentes fábricas. El sistema de puntuación original era simple: 100 puntos significaban que 0 de cada 100 vehículos estaban defectuosos y 95 puntos significaban que 5 de cada 100 vehículos estaban defectuosos. Por analogía: la "línea de clasificación" se fija en 60 puntos. GM pronto descubrió que a algunas fábricas les resultaba difícil alcanzar una puntuación de 60. Entonces, en 1968, GM redefinió el sistema de puntuación y estableció la puntuación más alta (refiriéndose a cero productos defectuosos) en "145", por lo que la línea de aprobación pasó a ser "100". 100 es mejor que 60, la mayoría de las fábricas pueden hacerlo. Todo es cuestión de cara. El sistema de puntuación revisado ha estado en uso durante 20 años y durante ese tiempo se han realizado muchos ajustes, como la cantidad de manchas de pintura y manchas grises que cuentan como defectos. Keller concluyó: "Esos años, el enfoque nunca cambió. El objetivo siempre fue mejorar la puntuación, no el coche. No tiene ningún valor establecer estándares arbitrarios sólo por conseguir buenos números".
Zeng John Delorede, quien se desempeñó como vicepresidente ejecutivo de General Motors, escribió en sus memorias: Chevrolet lanzó el Corvair en 1959, pero la mala estabilidad quedó expuesta durante su uso. El ingeniero propuso un plan de mejora, principalmente instalando una barra estabilizadora, cuyo reemplazo costaría sólo $15.
Sin embargo, el personal financiero consideró que el costo de más de 6,5438 millones de vehículos era de 6,5438+5 millones de dólares estadounidenses, lo cual era demasiado alto, y se negó a proporcionar fondos para la modificación. Bunchy Knudsen se convirtió en director general de la división Chevrolet y una vez más planteó la cuestión de mejorar el Corvair, pero el departamento de finanzas aún no cedió. Bunch tuvo que amenazar con dimitir antes de que el Departamento del Tesoro aceptara asignar fondos. Sin embargo, ya era demasiado tarde. El abogado de derechos humanos Ralph Trump criticó duramente las preocupaciones de seguridad de Kerviel. General Motors envió a alguien para espiar a Ralph, y Ralph lo expuso, lo que se convirtió en un gran escándalo. Incluso el Congreso abrió una investigación y el presidente de GM, James Lodge, tuvo que disculparse públicamente.
Conocer al CEO de General Motors no es fácil. Los periodistas informaron que Roger era pequeño y delgado, pero su fuerza era impresionante. La oficina de Roger está en el piso 14 de la sede de GM y los altos directivos de la empresa están en el piso 14. Si quieres ver a Roger, tienes que atravesar dos puertas de cristal a prueba de balas, la primera custodiada por guardias armados y la segunda protegida por una encantadora dama británica llamada Hilda. Si una cara desconocida intenta pasar junto a ella, se vuelve tan feroz como un guardia.
El Departamento de Finanzas está en el piso 13, directamente debajo de la oficina del presidente. El Departamento de Finanzas dispone de un canal interno que conduce directamente al Gabinete de Presidencia.
Delores dijo: El Departamento del Tesoro se está volviendo cada vez más poderoso. En la década de 1970 se estipuló que los asistentes de los ejecutivos de la empresa debían ser personal financiero y ser responsables del departamento financiero. Resulta que el apodo del asistente administrativo es "llevar la lanza" (la traducción original al chino es esta, no sé qué significa, probablemente significa guardaespaldas" ahora es "llevar la bolsa" ( llevando el maletín en la mano) ).
En el ámbito oficial, los asistentes administrativos tienen un gran potencial. Por ejemplo, los dos presidentes de General Motors, Murphy y Rogers, alguna vez llevaban bolsas.
Un artículo en "Fortune" decía: "Lo que surgió durante este período fue un grupo de directores ejecutivos que emergieron como políticos, cuyos pronunciamientos de política pública fueron más impresionantes que sus logros como constructores de negocios. Time dijo Jones de GE, Shapiro de DuPont, David Rockefeller de Chase y Murphy de GM eran "casi tan famosos como la Navy Orchestra de la capital". Upstream habló de funcionarios gubernamentales. Cenaron con los jefes de estado, pusieron una cara respetable y noble ante la comunidad empresarial estadounidense y luego. se retiraron juntos a casa.
"A principios de 1981, estas cuatro personas dimitieron casi al mismo tiempo, lo que marcó la rápida salida de los directores ejecutivos durante la Segunda Guerra Mundial. Su tiempo había terminado y el mundo que conocían (el mundo del capitalismo de caballeros) estaba a punto de desmoronarse. "
6. Crisis de políticas. En 1975, el gobierno de Estados Unidos promulgó regulaciones de economía de combustible, exigiendo a los fabricantes de automóviles mejorar la economía de combustible promedio (CAFE) de la compañía dentro de un tiempo específico y establecer estándares. Las políticas de economía de combustible obligaron a los EE.UU. Los fabricantes de automóviles invirtieron mucho en la investigación y el desarrollo de vehículos de bajo consumo de combustible. En 1973, General Motors lanzó una gran cantidad de proyectos de I+D para estudiar la economía de combustible, incluida la investigación sobre materiales ligeros, aerodinámica y estudio de la resistencia mecánica. /p>
La Ley de Aire Limpio se añadió por primera vez a la Ley de Control de la Contaminación del Aire de Vehículos Motorizados en 1965, y las enmiendas establecieron los primeros estándares federales de emisiones de vehículos motorizados. Es decir, desde el año modelo 1968, las emisiones de. Los hidrocarburos, el monóxido de carbono y los hidrocarburos del cárter se han reducido en un 72%, 56% y 100% respectivamente en comparación con 1963. La doble presión de las emisiones y la economía de combustible ha provocado que las empresas automovilísticas de Estados Unidos provoquen una nueva crisis. >
Si bien General Motors ha respondido al aumento de los estándares de emisiones con innovación continua, las inversiones en fondos de I+D han reducido aún más los márgenes de beneficio de la empresa. La inversión produjo retornos muy limitados, pero las sanciones por no cumplir con los estándares de emisiones eran enormes. , Roger Smith (Roger Smith) se convirtió en presidente y director ejecutivo de la empresa. Ante el declive de General Motors desde la década de 1970 y las enormes pérdidas de 1980, Smith decidió llevar a cabo reformas drásticas de General Motors. Después de que Smith dejó el cargo en la década de 1990, el efecto de estas medidas de reforma no fue significativo y GM no salió de problemas.
Smith fue el director ejecutivo más controvertido en la historia de GM. Lo llamó “el director ejecutivo más controvertido del siglo XX. La mediocridad gerencial en la década de 1980”.
Li Yabo criticó una vez a Smith en "Call Me Roger": "Roger ignoró el amor de los estadounidenses por los automóviles y se olvidó por completo del diseño de automóviles, y el diseño de automóviles es precisamente la fuerza de ventas de General Motors".
Roger Smith ( ¿Roger? Smith)
Los periódicos económicos y los observadores de la industria tienen opiniones muy diferentes sobre Roger. Se le ha llamado "visionario" e "innovador de su tiempo", y es aclamado como un hombre apasionado por salvar mano de obra para los Estados Unidos. Un periódico clasificó a Roger entre los 10 peores gerentes de Estados Unidos en su primer año, los 10 mejores gerentes en su segundo año y los 10 peores gerentes en su tercer año. Los periodistas incluso llamaron a Roger un "gran error" y una figura trágica.
Pero algunas personas tienen muy buenas cosas que decir sobre Roger. La columnista Ann Landers dijo: "Roger era una persona educada, sin pretensiones e infantil. Siempre dejaba a la gente libre y nunca se basaba en la situación para intimidar a la gente". Y añadió: "Algunas personas son superficiales, pero Roger no". Es directo y claro. Quiero comprar un auto Cadillac, con un modelo y color especial, pero he buscado por todo Chicago y no encuentro ninguno. Le pedí ayuda a Roger. Dejó su trabajo, anotó los detalles, llamó a todo el país y encontró el auto que quería comprar ese mismo día. "
Otro amigo que conoce a Roger desde hace más de 30 años dijo: "Nunca escuché a Roger levantar la voz y decir una palabra irreflexiva a nadie. "
Otro amigo de Roger dijo: "Era el marido más devoto y el padre más cariñoso que he conocido. Deberías ver cómo se lleva con sus cuatro hijos. Sé que no parece mucho, pero debo decirte que es una escena familiar realmente conmovedora. ”
Durante su mandato, Smith cerró algunas fábricas e hizo algunos cambios, como el “Proyecto Saturno”, con la intención de lanzar un automóvil Saturn que pudiera competir con los automóviles japoneses. Sin embargo, el Proyecto Saturno sí lo fue. Centrado principalmente en el largo plazo. En las décadas de 1980 y 1990, General Motors no logró resolver sus recientes dificultades operativas y luego no pasó nada. En 1968, General Motors integró las fábricas de sus cinco marcas de automóviles, incluidas Chevrolet, Buick y Cadillac. , en una empresa independiente, la organización operativa de GMAD (¿División General? ¿Motor? ¿Ensamblaje?). En ese momento, GMAD, que dependía directamente del presidente, se convirtió en una fuente de conflicto cuando un automóvil nuevo de la marca Chevrolet tenía problemas de calidad. la sucursal de Chevrolet acusó a GMAD de mala calidad de producción. GMAD, a su vez, acusó al departamento de diseño de plataformas de planes de diseño irrazonables. En 1984, Smith dividió GMAD basándose en las recomendaciones de la firma consultora McKinsey y reorganizó las unidades de negocios automotrices descentralizadas en Chevrolet y Pontiac. y los dos grupos principales de fábricas canadienses, que forman un pequeño grupo de automóviles, Buick, Oldsmobile y Cadillac están integrados y tienen derechos independientes para ser responsables de la calidad del producto, el rendimiento y las ganancias.
Lo que hizo Smith. Los cambios presagiaban las esperanzas de GM de racionalizar en cierta medida la organización. Sin embargo, la reorganización provocó enormes trastornos, ya que las relaciones institucionales estaban rotas desde hacía décadas y 200.000 trabajadores fueron reasignados: la gente no sabía adónde iban. Confusión temporal, la consecuencia más terrible es que Smith ha integrado diferentes marcas en dos grupos, pero la fabricación no se puede dividir clara y completamente según la marca.
Roger también estableció las fábricas automatizadas en agosto. El artículo del 22 de enero de 1983 informa sobre una nueva planta de ensamblaje de General Motors: “Nueva planta de ensamblaje de $600 millones en O'Ryan, Michigan, donde General Motors Assembly Co. ensambló un automóvil grande modelo C de tracción delantera de 1984. En el taller de montaje se pueden ver por todas partes brazos robóticos, terminales de computadora y equipos de soldadura automática, así como dos grandes sistemas Pbogate por valor de 6,5438+0,5 millones de dólares para arreglar y soldar las carrocerías ensambladas. Las carretillas elevadoras autónomas controladas por cables subterráneos pueden transportar autopartes directamente desde el puerto de descarga. "
Roger menospreciaba los coches japoneses. Una vez dijo con una sonrisa: "¿Qué inventaron los japoneses en los coches? Lo único en lo que podía pensar era en la pequeña caja de monedas. "Pero tuvo que enfrentar la realidad.
Roger hizo una encuesta: el costo del automóvil Modelo S fabricado por General Motors es 57.365.438+0, mientras que el costo de la misma clase de automóvil fabricado por la japonesa Isuzu es sólo 2.857. La brecha era tan grande que no se pudo salvar.
Roger detuvo resueltamente el proyecto tipo S.
Para solucionar el problema de producir alimentos sin arroz, Roger decidió "salvar el país a través de curvas" y compró 80.000 coches ultrapequeños a Suzuki cada año, y luego los vendió a través de los canales de Chevrolet tras renovarlos. sus licencias. Para ello, General Motors adquirió el 5% de las acciones de Suzuki. En 1982, GM adquirió una participación del 34% en Isuzu, que proporcionaba a GM 200.000 coches pequeños cada año. Posteriormente, General Motors firmó un acuerdo similar con Daewoo.
A pesar de estos contratos y acuerdos, todavía no puede satisfacer las necesidades de ventas de GM (Roger cree que se necesitan al menos 654,38+ millones de automóviles pequeños y subpequeños cada año). A GM le resulta difícil comprar más automóviles a los japoneses debido a las cuotas de exportación de Japón a Estados Unidos.
Roger consideró establecer una empresa conjunta con Toyota.
Toyoda Shoichiro respondió rápidamente a la información de General Motors. Envió especialmente a su hermano Tatsuro Toyoda, jefe del Departamento de Ventas de Toyota Motor, a visitar e invitó a General Motors a enviar una delegación para visitar Toyota.
Roger pidió a Jack Smith y Bill Leeson, que estaban a cargo de los negocios internacionales, que lideraran el equipo a Japón. Jack tiene una maestría en administración de la Universidad de Piston y ha estado trabajando en GM después de graduarse (pero él y Roger no son "familia").
La gente de Nagoya siempre ha sido frugal y el almuerzo que se sirve a los invitados es solo un almuerzo. Un hombre americano grande naturalmente come mucho, entonces, ¿cómo puede estar lleno en el almuerzo? Bill sintió que lo estaban desairando y quiso llevarse la bolsa de regreso a los Estados Unidos. Jack lo atrapó.
Jack pensó que debería resolverlo primero. Llamó al intermediario y le describió la experiencia del equipo de investigación general.
La noticia llegó inmediatamente a las oficinas de Shoichiro Toyoda y Akio Toyoda. Quedaron atónitos y dijeron repetidamente: "¡Esto es un completo malentendido!"
Después de discusiones urgentes, los dos decidieron que Eiji Toyoda enviaría una invitación formal y organizaría un banquete en el Hotel Castle para todos los miembros del grupo. equipo general de investigación. Hideyoshi Toyota se disculpa por la negligencia de los empleados. En el banquete, el anfitrión y los invitados brindaron y la tristeza del día desapareció.
Este artículo es de Autohome, el autor de Autohome, y no representa la posición de Autohome.