Después de ver "La rutina Toyota"

Después de seis años de investigación sobre el modelo de gestión de empleados de Toyota, el autor reveló la rutina de "mejora" y la rutina de "coaching" Kata (Kata) utilizadas por Toyota en la gestión organizacional:

Rutina de "mejora": cree continuamente escenarios objetivo desafiantes, supere los obstáculos paso a paso y aprenda de los problemas encontrados.

Rutinas de "coaching": Un modelo de enseñanza que enseña rutinas de "mejora", asegurando que las rutinas de "mejora" puedan motivar eficazmente a los empleados de todos los niveles para que aprendan a pensar y actuar.

La primera parte es reconocer la situación y la situación actual con claridad.

Cualquier organización que quiera realizar su misión se enfrentará a los dos desafíos siguientes:

1. Incertidumbre en el entorno externo

2 La intuición y el juicio erráticos de los empleados.

La rutina de Toyota se puede utilizar para afrontar ambos desafíos. Al mejorar las rutinas y cultivar la capacidad de optimizar y mejorar continuamente en pequeños pasos, podemos superar a nuestros competidores en la feroz competencia del mercado. Utilice procesos de consulta para identificar patrones de pensamiento y comportamiento de los empleados y responder a las condiciones cambiantes.

Muchas empresas están imitando y copiando a Toyota, pero pocas tienen éxito. ¿Cuál es el problema? El autor cree que estas empresas copian las prácticas de Toyota mediante ingeniería inversa y desmantelan las prácticas, principios y herramientas de trabajo de Toyota sin cambiar las ideas de gestión y los patrones de comportamiento existentes, que son precisamente la base de las herramientas y métodos. En Toyota, los patrones de pensamiento y comportamiento sobre la mejora se han vuelto tan instintivos como respirar. No solo eso, la demanda inversa nos hará caer en la trampa de la "ejecución", ignorando la incertidumbre entre la situación actual y el objetivo, en lugar de aprender, ajustar y responder de acuerdo con la situación real en el proceso.

Además, estas empresas suelen utilizar actividades de mejora basadas en listas para realizar mejoras a través de talleres, mapeo de flujo de valor y listas de acciones. Este enfoque es a menudo insostenible y no se centra en un estado objetivo determinado, sino sólo en contramedidas, lo que no ayuda a mejorar las capacidades de los empleados. El enfoque de mejora de Toyota enfatiza la mejora de un área a la vez. A través de experimentos de un solo factor, los empleados pueden ver las relaciones de causa y efecto y obtener una comprensión más profunda del proceso.

Hay muchas razones para las diferencias anteriores, una de las cuales es la filosofía empresarial de la empresa, que determina en gran medida el pensamiento y las acciones de todos en la organización. Por ejemplo, la filosofía de Toyota es "A través de la mejora y la autoevolución, formaremos un modelo de producción que produzca buenos productos para los clientes y lograremos operaciones comerciales sostenibles". La mejora y el ajuste se ubican en la posición más importante. En Toyota, la gestión diaria equivale a mejora, por lo que pueden establecer el estado objetivo en la dirección de la visión y acercarse a la visión alcanzando el estado objetivo. Al comparar con Toyota, la primera pregunta en la que las empresas deben pensar es cuál es la verdadera filosofía lean de la empresa. Muchas empresas se centran en los beneficios a corto plazo y su filosofía va en contra de la mejora continua. Por lo tanto, el autor le recuerda que no pierda demasiado tiempo comparando las prácticas de otros, sino que piense claramente en lo que quiere y usted es su propio punto de referencia.

Al final de esta parte, el autor repasa la historia de desarrollo del modelo Ford y del modelo GM. No incorporan el concepto de mejora continua y ajuste. Los cambios periódicos en el sistema de gestión o la reestructuración de la organización no son la solución; la solución es hacer que el sistema de gestión sea eficaz para hacer frente a circunstancias impredecibles. Esto es como el aprendizaje profundo en la investigación del aprendizaje automático, que se da cuenta del mecanismo de la máquina que imita al cerebro humano para interpretar datos, en lugar de cambiar artificialmente el estado de la máquina.

La segunda parte es la rutina de mejora y capacitación

La rutina de mejora de Toyota es un método que permite lograr la mejora y evolución continua dentro de la organización y suele ejecutarse como se muestra en la siguiente figura:

Primero comprenda la dirección, la visión, los objetivos y las necesidades de la empresa, y luego mejórelas mediante tres pasos:

1. Comprender la situación actual (preliminar)

2. Establecer el próximo estado objetivo

3. Avanzar hacia la meta a través del PDCA

Entre ellas, cinco preguntas involucran:

1) ¿Cuál es la meta? estado (desafío)?

2)? ¿Cuál es la situación real y cuáles son los obstáculos para lograr el objetivo?

3)?¿Cuál quieres resolver actualmente?

4) ¿Cuál es el siguiente paso (nuevo ciclo PDCA)?

5)?¿Cuándo puedo ir al sitio para observar las mejoras que se han implementado?

Cabe destacar que los tres pasos para mejorar las rutinas son bloques de construcción superpuestos que se complementan. El objetivo central de la resolución de problemas no es la solución, sino una comprensión profunda de la situación actual. Finalmente, se forma un ciclo PDCA general resumiendo lo aprendido durante el proceso de reflexión y mejora.

Normalmente pensamos que los empleados de primera línea son la principal fuerza de mejora, pero la mejora de procesos del Toyota 90 proviene de los líderes de equipo, supervisores de producción e ingenieros. Sólo 65.438.00 operadores mejoran a través de círculos y propuestas de control de calidad. sistemas. Su objetivo principal es desarrollar un mejor pensamiento y comportamiento entre los empleados. Las rutinas de entrenamiento se utilizan para garantizar que todos aprendan y sigan rutinas y formas mejoradas de entrenar a los atletas. Los gerentes y mentores de Toyota no sólo miden metas, objetivos y logros, sino que también asumen responsabilidades de coaching. Cambiar los patrones de pensamiento y comportamiento de las personas es muy difícil. Las explicaciones verbales convencionales no funcionarán y en la práctica se necesita observación y orientación. Además, los ejercicios de capacitación y simulación no garantizan variación, competencia y coherencia. El diálogo entre el tutor y el alumno es similar al diálogo en el juego de pases. El diálogo tiene tres elementos clave:

1.

2. La persona que resuelve el problema es el empleado. El coach no orientará sobre la solución, pero será responsable de los resultados. El desarrollo de competencias es el propósito del diálogo.

3. Está permitido cometer algunos pequeños errores y los empleados también pueden ganar algo con ellos.

Parte 3: Copiar las rutinas de Toyota

Después de conocer las rutinas de mejora y entrenamiento de Toyota, las empresas deben estar ansiosas por copiar un proceso de mejora. En ese momento, el autor echó agua fría a todos y les recordó a todos que reconocieran la dificultad del desafío. Porque hasta ahora, ninguna empresa, excepto el Grupo Toyota, ha introducido con éxito una mejora continua tan sistemática y la ha integrado en todos los procesos diarios de toda la organización. Entonces, el propósito de este libro es desarrollar un sistema de gestión que se adapte a su situación y necesidades reales a través de experimentos. Entrene el comportamiento de mejorar las rutinas mejorando las rutinas y utilice las rutinas mejoradas a un nivel superior al del proceso de producción.

El autor presenta algunas tácticas como referencia, como establecer un equipo de avanzada, capacitar a los estudiantes a través de ciclos de tutoría de alta frecuencia y las Cinco Preguntas, y centrarse en una sensación de logro, que no entraré en detalles. aquí.

Pensamientos resumidos

El libro menciona que Toyota concede gran importancia a la capacidad de mejora de los empleados. El trabajo principal de los gerentes y supervisores es cultivar la capacidad de mejora de los empleados y orientar las cuentas. durante más de la mitad de su tiempo. Se puede ver que este es un proceso de arriba hacia abajo y los líderes deben tener experiencia personal en las rutinas de mejora. La tutoría individualizada con un gran número de empleados de la fábrica puede no ser realista. Se requiere capacitación secundaria para que los empleados tengan una comprensión general de la mejora. Los líderes que dan conferencias también profundizarán su comprensión de la mejora. Por supuesto, esta es una condición necesaria no podemos simplemente establecer un indicador para el número de sugerencias de mejora hechas por cada persona, pero sin el apoyo de la formación, la práctica y el coaching, dicho indicador sólo se convertirá en una carga para los empleados.

A la hora de realizar mejoras, necesitamos estrategias cuidadosas y correctas para mostrar que el propósito de las actividades de propuesta es entrenar y mejorar ideas y comportamientos, en lugar de propuestas por el simple hecho de proponer. No es aconsejable establecer criterios de selección estrictos desde el principio, sino animar y motivar a los empleados a encontrar problemas, hacer preguntas y crear un buen ambiente.

Los esfuerzos iniciales siempre serán seguidos de cerca, por lo que es importante comunicar a la empresa el propósito de la actividad propuesta.