El modelo de análisis FODA fue propuesto por McKinsey & Company. ¿McKinsey ha utilizado este modelo para analizarse a sí mismo?
McKinsey & Company no siempre ha ido viento en popa en su largo proceso de desarrollo. Ha estado bajo la presión competitiva de otros poderosos competidores en la industria, como Boston Consulting Group. Sin embargo, McKinsey & Company cultiva la competitividad central a través de una gestión eficaz del conocimiento y excelentes mecanismos de aprendizaje, avanza con los tiempos y permanece invencible frente a la presión y los desafíos.
Proceso de desarrollo empresarial
En 65438-0926, el profesor James McKinsey de la Universidad de Chicago fundó McKinsey Consulting Company. Posteriormente, la empresa de contabilidad y consultoría de gestión que lleva su nombre creció rápidamente. En la década de 1930, McKinsey había ido transformando gradualmente la imagen corporativa en la de un "médico corporativo" con "reuniones de élite" y describió la visión de McKinsey como una firma de consultoría dedicada a resolver los principales problemas de gestión corporativa, reuniendo a los mejores jóvenes y adhiriéndose a estrictos estándares éticos. , brindando a los clientes servicios de primera clase con los más altos estándares profesionales y la mejor tecnología, y mejorando constantemente la posición de la empresa en la industria.
En los siguientes 10 años, McKinsey transmitió la filosofía de la empresa a todos los socios y colegas, organizó todas las sucursales en un todo que cooperaba estrechamente, dividió las divisiones geográficas dentro de la empresa y enfatizó que todos los empleados trabajan para el toda la empresa sin importar dónde se encuentre; y para cada cliente, sin importar qué sucursal le brinde servicios, toda la empresa es responsable de que las ganancias se distribuyan entre toda la empresa, en lugar de ser asumidas por las sucursales locales. la unidad de la empresa y mejorar la cohesión de la empresa.
McKinsey & Company logró un rápido desarrollo en la década de 1950 y se convirtió en la industria de consultoría líder en los Estados Unidos. En la década de 1960, McKinsey & Company hizo todos los preparativos para su posterior expansión en el mercado internacional. A finales de la década de 1960, McKinsey & Company se había convertido en una gran firma consultora con gran reputación en los mercados europeo y norteamericano.
10 Crisis
Desde principios de la década de 1970, los cambios en el entorno interno y externo han llevado a McKinsey & Company a estar en problemas. Durante 65.438+00 años, hubo muchos factores desfavorables en el entorno externo y en la empresa. Por ejemplo, la crisis del petróleo de principios de los años 1970 provocó una recesión económica en Europa y Estados Unidos, que también provocó una fuerte caída en el volumen de negocios de la empresa. La gestión de los clientes por parte de las empresas se está volviendo cada vez más compleja; nuevos competidores como Boston Consulting Group continúan compitiendo por los clientes de McKinsey en nichos de mercado a los que se han dirigido, y así sucesivamente. Muchos problemas internos y externos hicieron que la confianza y la satisfacción que McKinsey había cultivado desaparecieran de la noche a la mañana, reemplazadas por la culpa, las dudas y la negación.
En ese momento, la alta dirección de McKinsey se dio cuenta de que la recesión económica en Europa y América del Norte no era sólo una crisis económica cíclica, y que era inútil depositar pasivamente esperanzas en la recuperación económica. Debemos eliminar de forma proactiva el impacto de la depresión en nuestro negocio. En esta situación, McKinsey & Company convocó a los expertos consultores más selectos de la empresa para formar un comité de investigación especial para analizar los problemas macroeconómicos del momento y la salida de la empresa. En abril de 1971, el comité para estudiar los objetivos y la misión de la empresa señaló en un informe de análisis que las dificultades de McKinsey se debían en gran medida al desarrollo inicial de la empresa. En su opinión, la empresa se expandió geográficamente demasiado rápido en la etapa anterior y continuó expandiéndose hacia nuevas áreas de negocios, sin dejarle tiempo para mejorar su propio nivel de negocios, lo que resultó en un potencial de desarrollo insuficiente. El informe también señaló que McKinsey & Company había recibido demasiados servicios de consultoría de rutina en el pasado y había perdido tiempo en muchas tareas triviales, lo que dificultaba aprender más experiencias y habilidades nuevas de cada nuevo cliente. Faltan tareas de consultoría que dificultan la mejora del nivel y solidez de la empresa.
Además, el informe también señalaba que la estructura profesional de McKinsey & Company no era razonable. Aunque la mayoría de los consultores son solucionadores de problemas eficaces, la mayoría son simplemente "multitalentos" en el proceso de resolución de problemas prácticos, y los clientes a menudo requieren conocimientos muy especializados en este campo, y hay quienes pueden adaptarse a esta necesidad en un determinado campo; grave escasez de firmas consultoras “expertas” con conocimientos profundos, integrales y específicos.
Esto resulta en la falta de pertinencia de la empresa para resolver los problemas de los clientes en áreas específicas, lo que dificulta proponer soluciones de investigación, análisis y consultoría profundas y altamente profesionales. Esta deficiencia señaló la dirección que tomó McKinsey para ajustar su reserva y desarrollo de talentos. La empresa comenzó a atraer algunos expertos profesionales con conocimientos específicos de la industria y, junto con expertos en consultoría general, formaron la estructura de talentos en forma de "T" de la empresa.
Reforma de la empresa
En los 9 años transcurridos desde que se propuso este informe sobre los objetivos de la empresa y la dirección de ajuste estratégico, cinco líderes de la empresa han trabajado duro para lograr los objetivos establecidos en el informe. Durante este período, la competencia entre McKinsey y las dos firmas consultoras de Boston se volvió cada vez más feroz. La forma en que operan es muy diferente: McKinsey depende de oficinas locales o afiliados para desarrollar buenas relaciones con los clientes para expandir su negocio. A menudo, los servicios de consultoría para este tipo de negocios también se realizan localmente. Por otro lado, Boston Consulting Group ha establecido un centro de recursos intelectuales altamente centralizado en su sede y se compromete a convertirse en el fundador de muchos conceptos y tecnologías avanzados representativos en la industria de la consultoría y convertirse en un "líder intelectual" en esta industria. Bajo la guía de este concepto, Boston Consulting Group ha desarrollado algunas herramientas de análisis de consultoría simples pero efectivas en la práctica, como el famoso modelo de análisis de la curva de experiencia, la Matriz de Boston, etc. El uso generalizado de estas herramientas analíticas en la práctica ha mejorado enormemente la reputación del Boston Consulting Group. Y Boston Consulting Group ha ocupado firmemente el segmento de mercado de consultoría de gestión estratégica. Estas estrategias efectivas dieron a Boston una ventaja sobre McKinsey, que estaba perdiendo clientes y empleados a favor de Boston.
La pérdida de competencia hizo que los ejecutivos de McKinsey se dieran cuenta de que el modelo de negocio original de la empresa ya no podía satisfacer las tendencias de desarrollo y los requisitos competitivos de la industria de la consultoría, y que era imperativo ajustar la estrategia y la estructura organizativa de la empresa. McKinsey llevó a cabo reformas por primera vez en su sucursal de Nueva York. Después de una prueba piloto exitosa, rápidamente promovió el plan de reforma en toda la empresa. La principal medida de reforma es implementar un sistema de división de negocios de clasificación industrial para clientes en diferentes industrias basado en las ramas originales establecidas por región para compensar la debilidad de McKinsey en el conocimiento profesional y fortalecer el análisis de antecedentes de la industria. Los sectores por industria incluyen bienes de consumo básico, productos industriales, banca y seguros. Esta reforma cambió el modelo original de la empresa de resolver problemas específicos de los clientes a un modelo impulsado por productos (servicios), lo que debilitó la estrecha relación entre las sucursales locales y los clientes bajo el sistema de división original. Por lo tanto, fue criticada y rechazada por los líderes anteriores dentro de la empresa. compañía. . Sin embargo, gracias a la firme promoción de los líderes actuales de la empresa, este sistema de división de negocios basado en la división industrial se implementó con éxito y sus respectivas bases de clientes se desarrollaron rápidamente.
Al mismo tiempo, la empresa presta más atención a los expertos funcionales de gestión. En términos de funciones de gestión, la formulación de estrategias, la planificación organizacional y la ejecución de políticas requieren conocimientos y experiencia flexibles y diversos. McKinsey & Company fortalece la formación de expertos en este campo y establece equipos de expertos dedicados en cada campo. McKinsey considera que la estrategia y la organización son dos áreas cruciales como prioridades estratégicas para el desarrollo empresarial de la empresa y nombra a los principales expertos en este campo como responsables de su desarrollo. Después de una serie de reformas y ajustes, McKinsey & Company finalmente salió de la depresión a principios de la década de 1980 y volvió a la reactivación y la prosperidad.
Mecanismo de aprendizaje
Desde 1980, McKinsey & Company ha considerado el aprendizaje y la acumulación de conocimientos como una tarea importante para obtener y mantener una ventaja competitiva, y ha creado un entorno para la competencia equitativa y Estimular la sabiduría dentro de la empresa. Después de superar con éxito la resistencia inicial dentro de la empresa, finalmente se arraigó en la empresa un nuevo concepto central, es decir, la acumulación y mejora del conocimiento debe convertirse en la tarea central de la empresa y el proceso de aprendizaje del conocimiento debe ser continuo, en lugar de específico; . Trabajo temporal vinculado a proyectos de consultoría; el proceso de aprendizaje continuo debe estar garantizado y estandarizado por un sistema completo y estricto. Después de que la empresa fijó en el sistema la tarea de aprendizaje continuo fuera del trabajo, gradualmente se convirtió en una excelente tradición de McKinsey & Company, sentando una base sólida para fortalecer la reserva de conocimientos de la empresa y mejorar su competitividad central.
El mecanismo de aprendizaje eficaz aporta dos beneficios a McKinsey: uno es ayudar a cultivar un grupo de expertos en consultoría con buenas reservas de conocimientos y experiencia, el otro es enriquecer y actualizar continuamente los conocimientos y los recursos de información de la empresa; condiciones convenientes para el trabajo futuro y adaptarse al entorno externo cambiante.
McKinsey & Company no solo ha establecido un sistema científico para promover el aprendizaje, sino que también lo ha garantizado a través de organizaciones especializadas: una serie de expertos con contribuciones destacadas en diversos campos fueron seleccionados dentro de la empresa como líderes del mecanismo de promoción del aprendizaje de cada departamento. Responsable de promover el aprendizaje de cada departamento. El departamento selecciona seis o siete personas con rica experiencia y entusiasmo en áreas prácticas y gestión del conocimiento para formar el equipo central.
Los líderes de McKinsey también se dieron cuenta de que los empleados más exitosos de la empresa suelen tener enormes redes personales. Por lo tanto, el método original de transferencia de conocimientos basado en relaciones interpersonales informales dentro de la empresa no puede simplemente prohibirse, sino que debe utilizarse como un complemento útil al mecanismo de aprendizaje formal. El grupo central de liderazgo de aprendizaje explora y utiliza esta red interna de relaciones en varias ramas como un canal para la difusión de información y conocimientos para lograr el intercambio de conocimientos en toda la empresa.
Para promover aún más el flujo completo de conocimiento e información dentro de la organización, McKinsey & Company también ha roto el anterior sistema organizativo burocrático interno basado en el tamaño y la importancia de los clientes y lo reemplazó con un sistema de evaluación. basado en la tasa de contribución del conocimiento. De esta manera, cada departamento y cada miembro de la organización está bajo presión para contribuir con conocimientos, en lugar de centrarse únicamente en desarrollar clientes.
Gestión del Conocimiento
La gestión del conocimiento es un tema candente en el mundo empresarial actual. Según una encuesta de Business Week, el 80% de 158 empresas multinacionales están estableciendo procedimientos formales de gestión del conocimiento. McKinsey & Company es reconocida como líder en gestión del conocimiento. McKinsey pone el foco de la gestión del conocimiento en el descubrimiento, difusión y utilización del conocimiento tácito. Aunque muchas ideas y puntos de vista creativos propuestos por muchos expertos consultores dentro de la empresa se han escrito y publicado en revistas y periódicos académicos de gran influencia, como Harvard Business Review, e incluso se han publicado algunos libros de gran éxito, como Peters y Waterman, expertos en desarrollo organizacional corporativo de McKinsey & Company, fueron coautores de "The Pursuit of Excellence"; Kenichi Ohmae, experto en desarrollo de gestión estratégica, escribió "The Mind of a Strategist", que ha sido muy bien recibido por académicos y profesionales; practicantes. Sin embargo, en comparación con la gran cantidad de experiencia valiosa y el profundo pensamiento académico de la empresa, estos artículos circulados son sólo la punta del iceberg. En la mente de los expertos existe mucho más conocimiento y experiencia como conocimiento tácito, no escrito, y mucho menos comunicado y disfrutado dentro de la empresa.
Para resolver este problema, McKinsey creó una publicación interna ("McKinsey Advanced Management Series"), específicamente para aquellos que tienen experiencia valiosa, pero no tienen el tiempo ni la energía para compilar estas experiencias en documentos formales. artículos o libros, y expertos que resumen brevemente sus ideas para compartirlas con sus colegas. Este enfoque informal reduce el umbral para el intercambio y la difusión de conocimientos, lo que permite guardar muchas ideas y experiencias nuevas, importantes y prácticas, en tan solo una o dos páginas de resúmenes y utilizarlas para su difusión. Al final de cada artículo breve, hay información detallada sobre el autor, y los lectores interesados pueden seguir la imagen para encontrar expertos a los que pueda consultar. Este método de comunicación flexible no sólo permite difundir eficazmente conocimientos y experiencias útiles en la empresa, fomentando la innovación y la comunicación sincera, sino que también ayuda a mejorar la reputación personal de los proveedores de conocimientos y proporciona un buen entorno y oportunidades para su desarrollo en la empresa. Este enfoque de libre elección también ayuda a seleccionar pensamientos e ideas verdaderamente valiosos.
Para comunicar y difundir la información anterior de manera más efectiva dentro de la empresa, McKinsey & Company también ha establecido una base de datos especial para almacenar experiencia y conocimiento, que se utiliza para almacenar diversos recursos de información acumulados en el proceso de trabajando para los clientes, y también designó técnicos profesionales de gestión de información a tiempo completo para mantener la base de datos para garantizar que los datos en la base de datos estén actualizados cuando los expertos consultores necesiten encontrar información de la base de datos, brindarán la asistencia de recuperación correspondiente para mejorar el uso; eficiencia. En términos de gestión de contenidos de bases de datos, se presta especial atención a los expertos profesionales responsables de los campos profesionales en la estructura del equipo de expertos en forma de "T" de la empresa, con el fin de obtener conocimientos y experiencia en los campos profesionales, fortalecer la mejora del conocimiento profesional en el base de datos y hacer de la base de datos un recurso de información más completo. Después de varios meses de arduo trabajo, esta base de datos ha recopilado más de 2.000 documentos, proporcionando reservas de datos suficientes para el funcionamiento oficial de la base de datos denominada "McKinsey Practice Development Network" (PDNet).
Desde la década de 1990, la sociedad humana ha entrado en la era de la economía del conocimiento. Los cambios ambientales y el desarrollo organizacional han planteado nuevos desafíos para todas las empresas, especialmente para las grandes empresas internacionales intensivas en conocimiento como la famosa consultora McKinsey.
En abril de 1996, el líder de McKinsey & Company, Rajat Gupta, afirmó que con el avance de la tecnología y el desarrollo de los tiempos, McKinsey & Company enfrentará desafíos más severos: cómo administrar las 84 empresas globales de McKinsey & Company. Más de 7.000 expertos en consultoría en sucursales se integran de manera efectiva recursos de conocimiento para permitir a las organizaciones satisfacer eficientemente y mejor las necesidades de los clientes, que se han vuelto cada vez más complejas.
Por lo tanto, McKinsey & Company debe mejorar continuamente su mecanismo de aprendizaje y gestión del conocimiento para adaptarse a los severos desafíos que enfrenta la era de la economía del conocimiento y seguir siendo invencible en la feroz competencia.
Principios de trabajo de McKinsey:
McKinsey puede servir a diferentes competidores, pero todo el personal, la información y los materiales tienen medidas de gestión extremadamente estrictas, lo que permite a los consultores cumplir con las políticas y procedimientos de trabajo de la empresa para salvaguardar los intereses de todos los clientes.
1. Antes de emprender cualquier proyecto, McKinsey hará todo lo posible para garantizar: 1. El proyecto brinda a los clientes la oportunidad de obtener beneficios significativos; 2. No existen obstáculos importantes para su implementación. Sin embargo, dado que las condiciones anteriores generalmente no se pueden determinar de antemano, McKinsey acepta que el cliente puede decidir terminar la asociación en cualquier momento durante el proyecto si cree que es posible que no se obtengan los beneficios esperados. En la misma situación, McKinsey también quiere conservar la opción, es decir, cuando la empresa considere que los cambios en el entorno externo harán que el proyecto no pueda alcanzar los objetivos esperados, puede retirarse libremente del proyecto de cooperación.
En segundo lugar, la empresa se esfuerza por trabajar estrechamente con los miembros de la organización del cliente durante el proceso de consultoría. Siempre cree conciencia sobre los efectos esperados del proyecto lo más rápido posible y mantenga reuniones formales o informales frecuentes con ejecutivos de la empresa cliente sobre el progreso del proyecto durante el mismo. Dada la naturaleza y la importancia de los temas discutidos en el proyecto, los diversos enfoques factibles y el cronograma para implementar los cambios, la Compañía trabajará para desarrollar una comprensión de estas perspectivas en todos los niveles de la organización del cliente. Este enfoque hace posible que todos los niveles de la empresa comprendan, acepten y apoyen las recomendaciones realizadas al final del proyecto. Por tanto, el contenido del informe escrito propuesto por la empresa son sugerencias que han sido comunicadas y discutidas con el cliente, y no habrá ningún contenido que sorprenda al cliente.
En tercer lugar, McKinsey resuelve problemas * * * con los clientes, no para los clientes. De acuerdo con esta política, el trabajo del proyecto es enteramente colaborativo con el cliente, aprovechando el conocimiento comercial del cliente y las habilidades y conocimientos de resolución de problemas de McKinsey. Cuando sea apropiado, se requiere que el cliente asigne personal para participar en la investigación del proyecto ya sea a tiempo completo o parcial. Este acuerdo puede proporcionar beneficios muy importantes. En primer lugar, este método puede mejorar en gran medida la eficiencia del trabajo de los consultores del proyecto y reducir los costos del cliente, especialmente en la etapa de recopilación de datos fácticos. En segundo lugar, la determinación y el compromiso establecidos por el personal del cliente en el trabajo real del proyecto contribuirán a la implementación efectiva del programa; . Además, este modelo de cooperación también permite a McKinsey enseñar a sus clientes habilidades de gestión modernas.
4. Si no ayudamos a nuestros clientes a tomar las medidas necesarias y rentables para garantizar un cambio e impacto reales, no creemos que nuestro trabajo esté hecho. El primer paso para participar en la implementación del proyecto es ayudar al cliente a desarrollar un plan y un cronograma detallados. La participación más amplia en los planes de implementación en el futuro depende de la demanda de los clientes. Por ejemplo, la participación de McKinsey en la implementación del proyecto puede limitarse a supervisar el progreso y los resultados de los programas implementados por el personal del cliente, es decir, apoyo al proyecto a tiempo parcial. O, a veces, los clientes necesitan más aportes de McKinsey, para que podamos ayudar a capacitar al personal del cliente o ayudar a crear y respaldar el equipo de ejecución del programa del cliente. Además, podemos ayudar a los clientes con proyectos piloto para realizar pruebas, construir modelos o simular nuevos escenarios, nuevos procedimientos y nuevos ajustes organizacionales.
5. McKinsey & Company debe mantener toda la información del cliente confidencial. Al mismo tiempo, también mantiene la confidencialidad de cualquier opinión sensible expresada por individuos. Los empleados dentro de la empresa deben recibir capacitación especial para garantizar que la información del cliente no se filtre en ninguna ocasión; un equipo de proyecto que atiende a un cliente específico no puede atender a los competidores de este cliente dentro de dos años, los datos del proyecto dentro de la empresa están bloqueados entre sí, y datos La transferencia deberá ser aprobada por los administradores.
Espero que te ayude.