Análisis comparativo de tres "casos de compras"
1. Shengli Oilfield
En términos de reforma del sistema de adquisiciones, la situación de muchas empresas estatales es similar a la de Shengli Oilfield. Aunque gradualmente se ha ido cultivando la conciencia de la compra grupal y la licitación en el mercado, la estructura organizativa interna de la empresa ha planteado grandes obstáculos para la implementación de la innovación.
La adquisición total anual de materiales de Shengli Oilfield es de aproximadamente 8.500 millones de yuanes, e incluye 56 categorías como acero, madera, cemento, equipos mecánicos y eléctricos, instrumentos y medidores, y 6.5438+200.000 artículos de materiales. Las condiciones objetivas de las características de la industria han provocado ciertas dificultades en la gestión de adquisiciones corporativas. Sin embargo, Qiu Guotai, subdirector general de Sinopec Shengli Oilfield Co., Ltd., está más preocupado por otros problemas.
Shengli Oilfield cuenta actualmente con más de 9.000 personas dedicadas a la gestión del suministro de materiales. El enorme sistema ha causado muchas dificultades en la gestión de adquisiciones. De los 8.500 millones de yuanes que Shengli compra cada año, 4.500 millones de yuanes en productos son producidos por fábricas que tienen diversas relaciones y relaciones matrimoniales con Shengli Oilfield. La calidad de sus productos es difícil de comparar con productos similares en el mercado y los precios son generalmente más altos que el precio del mercado. Por ejemplo, el precio del suministro de energía es un 20% superior al precio de mercado. Sin embargo, dado que se trata de una fábrica de asistencia social para personas discapacitadas que Shengli Oilfield apoya desde hace mucho tiempo, sólo podemos aceptar sus suministros con un espíritu humanitario. El fuerte sentido de responsabilidad social ha supuesto una pesada carga para la empresa. De manera similar, la mayor parte de la pintura utilizada en Shengli Oilfield es producida por fábricas afiliadas y solo puede usarse durante aproximadamente 3 años, mientras que el mismo tipo de pintura común en el mercado puede usarse durante 10 años. También hay productos designados por unidades superiores. Siempre que cumpla con los estándares para el uso en campos petroleros y el precio sea aproximadamente el mismo, debe comprar el producto designado.
Bajo tal presión, lo que Shengli Oilfield puede hacer ahora es realizar una transición gradual. Es imposible sacar parte de los bienes comprados para licitación en el mercado en un solo paso.
El fenómeno del campo petrolífero de Shengli muestra que el sistema cerrado es un serio obstáculo para que las empresas estatales chinas actualicen sus conceptos de compras. La gestión de adquisiciones de la mayoría de las empresas de nuestro país, especialmente las estatales, es relativamente débil, y el modelo extensivo de gestión de adquisiciones bajo la economía planificada y la economía de escasez todavía tiene una fuerte inercia. La fricción creada por las lagunas en el proceso de adquisiciones es difícil de eliminar.
Las estadísticas muestran que actualmente los costos de adquisición representan alrededor del 60% de los costos de venta de productos de las empresas industriales en mi país. Se puede observar que el nivel de gestión del vínculo de adquisiciones tiene un gran impacto en los costos y beneficios de la empresa. Superficialmente, algunas empresas reconocen y aceptan la forma de logística, pero en una competencia de mercado cerrada no hay ningún cambio cualitativo en las operaciones. Algunas compras solo utilizan tecnología y formularios de logística, pero a menudo se compran para inventario. Una gran cantidad de inventario es esencialmente el resultado de una conexión perfecta entre empresas o departamentos. La acumulación de inventario es el capital de trabajo más valioso de una empresa. Esta serie de reacciones en cadena es la razón principal por la que muchas empresas tienen escasez de fondos y son ineficientes.
En segundo lugar, Haier
En comparación con las grandes empresas estatales, algunas empresas que han superado problemas institucionales y se han integrado plenamente en la competencia del mercado internacional tienen más probabilidades de aceptar nuevos conceptos de adquisiciones. Haier está a la vanguardia de este tipo de empresas.
La estrategia de adquisiciones de Haier es utilizar su red global para centralizar las adquisiciones. Aproveche la escala para reducir los costos de adquisición y optimizar los equipos de proveedores. Según las estadísticas, el número de proveedores globales de Haier se redujo de 2.336 a 840, de los cuales la proporción de proveedores internacionales alcanzó el 71%. Actualmente, 44 de las 500 empresas más importantes del mundo son proveedores de Haier.
Para la gestión de las relaciones con los proveedores, Haier adopta el modelo SBD: * *Desarrollar conjuntamente el negocio de suministro. Haier tiene muchos planes de diseño de productos que se entregan directamente a los fabricantes. Muchas piezas las proporcionan los proveedores con previsiones y dibujos de los productos que se desarrollarán en los próximos dos meses. De esta manera, los proveedores se convierten realmente en los departamentos de diseño y las fábricas de Haier, acelerando el desarrollo. Muchas fábricas de proveedores y almacenes de Haier ni siquiera requieren transporte en vehículos. Las carretillas elevadoras desde las fábricas van directamente a los almacenes de Haier, lo que ahorra enormemente en costes de transporte. La propia Haier se centra en sus principales negocios de comercio y liquidación. Esto es diferente de la relación tradicional entre empresas y proveedores. Se ha transformado con éxito de una simple relación comprador-vendedor entre oferta y demanda a una asociación estratégica, que es una estrategia de beneficio mutuo para el desarrollo.
En 1999, el costo de adquisición de Haier fue de 500 millones de yuanes. En 2000, debido al desarrollo empresarial, el costo de adquisición fue de 700 millones de yuanes. Sin embargo, a través de la optimización e integración de la gestión de la cadena de suministro, se espera que los costos de adquisición de Haier se controlen en alrededor de 400 millones de yuanes en 2002. Se puede observar que la adquisición de participaciones es el motor de todas las acciones corporativas. Los beneficios económicos generados por la reducción de costos y el desarrollo estable de relaciones beneficiosas para todos con los proveedores han impulsado a muchas empresas a introducir y explorar métodos de gestión de adquisiciones avanzados y razonables con una actitud positiva.
Al igual que Shengli Oilfield, debido a la concentración del poder adquisitivo dentro de la empresa, especialmente en las grandes empresas del grupo, Haier también encontró problemas relacionados con el cambio en el concepto de "personas" y el ajuste de intereses creados a la hora de innovar. en el proceso de compra.
Pero a diferencia de Shengli Oilfield, Haier ha establecido un modelo plano de gestión para adaptarse a las necesidades de las adquisiciones y la logística modernas. En el proceso de autopresión de la competencia del mercado, Haier tiene capacidad suficiente para resolver dos cuestiones básicas relacionadas con las personas: en primer lugar, la aceptación e implementación por parte del CEO de conceptos modernos de adquisiciones y, en segundo lugar, la implementación y ejecución de modelos de demostración en diferentes niveles para Eliminar por completo la “caja negra” en el proceso de adquisiciones.
En tercer lugar, la universalidad
En comparación con las grandes empresas estatales que se han transformado a partir de modelos de planificación, se puede decir que el sistema general de adquisiciones nació con una cuchara de plata en la boca y no No es necesario pasar por sistemas e instituciones. El dolor después de la reforma. Desde el nacimiento de la empresa, la estrategia de adquisiciones del grupo global y el sistema de licitación del mercado se han integrado naturalmente en el sistema de alianza de adquisiciones global de General Motors, un grupo automovilístico mundial. En comparación con muchas empresas estatales y privadas que todavía dudan en el nivel teórico, las adquisiciones generales han alcanzado por completo el nivel de estrategia comercial corporativa y están estrechamente integradas con la gestión de la cadena de suministro corporativa.
Según las estadísticas, el volumen de compras anual de Estados Unidos es de 58 mil millones de dólares y el total de adquisiciones globales alcanza entre 140 y 150 mil millones de dólares. En 1993, GM propuso la idea de adquisiciones globales y gradualmente centralizó los derechos de adquisiciones de cada división comercial en la sede para una gestión unificada. Actualmente, General Motors cuenta con cuatro departamentos de compras regionales: el Consejo de Compras de América del Norte, el Consejo de Compras de Asia-Pacífico, el Consejo de Compras Africano y el Consejo de Compras Europeo. Los departamentos de adquisiciones de las cuatro regiones celebran videoconferencias periódicas para compartir información sobre adquisiciones en la plataforma global, aprovechar al máximo las ventajas de la organización conjunta de adquisiciones en las actividades de adquisiciones, negociar precios juntos, notificar a los proveedores locales de manera oportuna y registrar algunos Proveedores en el sistema global de adquisiciones mal comportamiento.
Sobre la base de una asignación razonable de recursos, desarrollar un conjunto de procedimientos de gestión de relaciones con proveedores para evaluar a los proveedores. Para los buenos proveedores, adoptamos una estrategia de cooperación para el desarrollo sostenible y negociamos con los proveedores para resolver problemas técnicos en las adquisiciones; a los proveedores que obtienen malos resultados en la evaluación se les pide que abandonen el sistema comercial general. Al mismo tiempo, a través de la integración de rutas logísticas globales, General Motors ha integrado las complejas rutas marítimas originalmente planificadas por varias empresas en rutas logísticas intercontinentales simples. Después de la integración de las rutas de adquisición y envío, no sólo se redujo significativamente el costo general de adquisición, sino que también se mejoró cualitativamente la capacidad de negociación de la empresa con los proveedores.
Frente a los tres "fenómenos de adquisiciones" que coexisten en el mercado chino, refleja directamente algunos de los problemas prácticos que las empresas deben enfrentar bajo diferentes mecanismos de mercado y modelos de gestión. Pero desde otra perspectiva, encontraremos que la mayoría de las empresas han reconocido la importante posición de las adquisiciones en toda la gestión logística empresarial. Cada vez más empresas manufactureras se centran en sus negocios principales, subcontratan servicios de adquisiciones y logística y establecen una gestión moderna de la cadena de suministro basada en la cooperación, lo que sin duda es un desafío revolucionario para el modelo tradicional de gestión de adquisiciones.
A la vista de los diferentes "fenómenos de compras", se puede ver que los problemas prácticos encontrados por el desarrollo de "conceptos de compras" en China no son sólo la capacidad de las empresas para digerir formas avanzadas de pensamiento, sino también lo más importante es el desarrollo de diferentes "conceptos de compra". En el proceso de implementación del concepto, la cultura corporativa de China debe sufrir cambios, lo que requiere que los tomadores de decisiones de alto nivel y los gerentes de nivel medio tengan la capacidad de resolver problemas de diseño del sistema, mientras que los operadores de nivel inferior deben tener la capacidad de resolver el sistema. Problemas de funcionamiento. Capacidad para identificar problemas y comprenderlos correctamente. Desde esta perspectiva, si "orientado a las personas" se ha convertido en una cuestión importante que Daigou debe resolver al ingresar al mercado chino.