Notas de lectura de gestión inversa | Cómo atrapar tu habilidad
Al igual que los atletas, los gerentes de negocios y los profesionales, ponen demasiado esfuerzo en las cosas equivocadas, porque creen que lo que los hizo exitosos en el pasado seguirá funcionando en el futuro. Pero eventualmente nos encontraremos en un dilema: el trabajo diario anterior ya no puede satisfacer las necesidades del nuevo entorno.
¿Cómo dejarse caer en la trampa de las habilidades?
Disfrutamos haciendo las cosas en las que somos buenos, así que seguiremos haciéndolas y eventualmente siempre seremos buenos en esas cosas. Cuanto mejor lo hagas, más dispuesto estarás a hacerlo. Este ciclo nos permite adquirir más experiencia en este ámbito. Y es como una droga, nos atrae porque nuestra felicidad y confianza provienen de ella. También puede hacernos entender mal y hacernos creer que las cosas en las que somos buenos son las más valiosas e importantes, por lo que valen la pena dedicar nuestro tiempo. Como me dijo una vez un gerente muy honesto, es muy difícil salir de ese ciclo. "Ofendí a mucha gente porque discutía constantemente con ellos sobre lo que había que cuidar primero", dijo. "Y luego me di cuenta de que estás ocupado haciendo las cosas que amas y las cosas que piensas. son importantes y ese es el problema". Porque hará que los demás sientan que no los respetas. Te preguntas ¿quiero hacer esto? Debería hacerlo, pero probablemente nunca quiera hacerlo. "
Cuando dedicamos tiempo a aquellas cosas en las que somos buenos, solo podemos dedicar menos tiempo a otras cosas igualmente importantes. El problema que encontramos no es lo que hacemos, sino lo que hacemos. Lo que se ignora ( es decir, lo que no se aprende). Debido a que la experiencia y la capacidad suelen ser un círculo virtuoso (o vicioso), cuando (a menudo) necesitamos esa capacidad, podemos explotarla aún más. Entonces, por un lado, nuestras habilidades de liderazgo lo son. fuerte, pero por otro lado, nuestras habilidades de liderazgo están lejos de ser suficientes. Con el tiempo, es necesario dedicar más tiempo a aprender cosas nuevas, y cuanto mejores seamos en algo, más tiempo dedicaremos y menos tiempo tendremos para hacerlo. otras cosas. Las recompensas de usar aquello en lo que eres bueno son más seguras y cercanas en el tiempo y el espacio que explorar nuevas áreas (áreas de debilidad pero potenciales). Esta naturaleza autorreforzante del aprendizaje hace que las personas sean capaces de mantener el enfoque actual. a corto plazo.
Sin embargo, cuando estamos trabajando duro para obtener nuestros propios resultados, aparece la trampa de habilidades. Si podemos completar o superar las tareas encomendadas por nuestro jefe, estas se mantendrán en nuestro. posiciones actuales porque sobresalimos en ellas y nos necesitan, pero a menudo usan la excusa de que no demostramos suficiente potencial de liderazgo para encubrir las verdaderas razones.
El éxito pasado crea una trampa de competencia. caer en una trampa de competencia cuando ocurren las tres situaciones siguientes:
Te gusta tu trabajo, así que harás mucho de él. Mejorarás en tu trabajo
Cuando le dediques tu tiempo. En las cosas en las que eres bueno, dedicarás menos tiempo a otras cosas importantes.
Con el tiempo, necesitarás pagar más para aprender cosas nuevas.
Hace unos años, los investigadores. realizaron un estudio clásico comparando las diferencias entre los gerentes que fueron percibidos como efectivos por sus equipos y los que fueron promovidos. La mayor diferencia que encontraron fue cómo pasaban su tiempo trabajando con los miembros del grupo, mientras que los gerentes que fueron promovidos con éxito. dedicamos más tiempo a establecer contactos con otros departamentos o líderes de nivel superior.
Siempre ha habido muchas diferencias entre administración y liderazgo. En esencia, la administración requiere que completemos objetivos, procedimientos y estructuras organizacionales diarios de manera eficiente y efectiva; Los líderes cambian constantemente lo que queremos hacer y cómo hacerlo. Es por eso que, como líderes, debemos salir de los límites de nuestro trabajo diario y tomarnos el tiempo para explicar a los demás la importancia del cambio, incluso si el cambio es difícil. Las razones del cambio son claras.
A medida que realizamos nuestro trabajo diario, nos preguntamos: “¿Cómo podemos hacer un mejor trabajo (por ejemplo, cómo lograr un bajo consumo, alta calidad, y alta eficiencia)? "Pasamos tiempo con nuestro equipo y clientes existentes, o implementamos planes nosotros mismos para lograr los objetivos establecidos. Por lo general, tenemos una idea clara de lo que obtenemos a cambio de invertir nuestro tiempo, energía y recursos.
Basándonos en la experiencia pasada, estamos seguros de que podemos alcanzar los objetivos que nos hemos fijado.
Y cuando somos líderes, nos preguntamos: “¿Qué cambios debemos hacer?” y dedicamos todo nuestro tiempo a hacer cosas que no tienen ningún beneficio inmediato (o que nunca generarán ganancias) importantes. Por ejemplo, podríamos esperar un futuro diferente que vaya más allá de nuestro ámbito funcional. Debido a que la incertidumbre del cambio es a menudo mucho mayor que la incertidumbre de las ganancias (o pérdidas), elegir una nueva dirección requiere mucha confianza. Cuando estamos en medio de un cambio profundo, no sólo debemos comprender lo que los líderes deben hacer, sino, más importante aún, comprender quiénes son y qué representan, para que tengamos más probabilidades de convertirnos en verdaderos líderes. En otras palabras, para comportarnos como un líder, debemos dedicar tiempo a las siguientes cosas:
Echemos un vistazo a cómo los métodos tradicionales lideran equipos de manera efectiva: establecer objetivos claros; asignar tareas claras a los miembros; la dinámica interna y las normas del equipo; comunicarse periódicamente; prestar atención al estado psicológico de los miembros del equipo y dar reconocimiento; Todas estas son cosas importantes, pero es posible que no tengan mucho impacto sobre si usted puede convertirse en un buen líder.
Han existido numerosos estudios sobre este tema durante más de dos décadas. La profesora del MIT Deborah Ancona y sus colegas han estado realizando investigaciones para revelar que estos métodos de liderazgo tradicionales no son tan efectivos. Las investigaciones han descubierto que los líderes de alto rendimiento dedican menos tiempo a asuntos internos. En cambio, sirven como puente entre el equipo interno y el entorno externo, por lo que la mayor parte de su tiempo se dedica a actividades externas. Están ahí afuera para asegurarse de que el equipo tenga la información y los recursos correctos y luego informan selectivamente a todos. Cuando surjan disputas, asegúrese de que sus superiores reconozcan el equipo que lidera. Además, los líderes exitosos prestan atención a lo que otros equipos, como los competidores potenciales, están haciendo y lo que pueden aprender de ellos, para no desperdiciar energía haciendo trabajo repetitivo.
Dos tipos opuestos de líderes: centrales y puente. Si desempeña un papel central, su equipo y sus clientes serán el centro de su trabajo; si desempeña un papel de puente, como Cox, su trabajo es conectar a su equipo con organizaciones externas relevantes. Ambos roles son peligrosos. ¿Qué papel juega Jeff? Evidentemente, él es el personaje central. Pero si la gente culpa a los líderes por su eficacia, ¿adivinen qué papel encabezaría la lista? Es un líder que actúa como "puente". Porque los líderes "de centro" pueden hacer casi todo mejor que los líderes "puente".
La perspectiva externa que se obtiene al redefinir tu trabajo desde una perspectiva más amplia es el factor decisivo para saber si cuentas con un buen asesoramiento estratégico. Es más, estas habilidades pueden ayudarle a convertir sus ideas en una visión para su equipo y el futuro de su organización.
La capacidad de visualizar el futuro y transmitir esa visión a los demás es lo que distingue a los líderes de los no líderes. Una extensa investigación realizada por los expertos en liderazgo James Kurtz y Barry Posner lo confirma. La mayoría de las personas pueden distinguir fácilmente lo que falta, lo que es insatisfactorio o lo que no tiene sentido en su trabajo actual, pero sin una buena idea "visionaria", el trabajo se estancará.
Casi todo el mundo está de acuerdo en que la imaginación crea un escenario futuro atractivo de cómo será el futuro. Más importante aún, ¿quién quieres ser como líder en el futuro? Pero la visión que conduce al progreso y crecimiento organizacional no es tan simple como la inspiración, ni es Moisés (el profeta judío) bajando de la montaña con un pedazo de papel registrando los mandamientos. Ciertamente no es la típica retórica visionaria y aburrida.
Diversos estudios demuestran que la visión es una de las características definitorias de un líder. Pero ¿cómo podemos tomar medidas prácticas? Las siguientes habilidades son algunas formas específicas en que los buenos líderes desarrollan su visión:
Muchos líderes simplemente creen que la idea en sí es el punto de venta final, pero los líderes experimentados entienden que el proceso es el factor más importante. La forma en que presenta sus ideas y cómo se comunica con la audiencia en el proceso determina si la gente está dispuesta a cooperar con él.
Utilice una fórmula sencilla para resumir los tres factores importantes para llevar a una empresa a transformarse con éxito:
Concepto + proceso + usted mismo = liderar una empresa a transformarse con éxito
Cuando Mientras mis alumnos y yo analizábamos un estudio de caso escrito sobre la eficacia del líder, descubrí un modelo interesante del que se derivó la fórmula anterior.
Mis alumnos rara vez discuten qué es lo que los líderes realmente necesitan apoyar, y mucho menos las consecuencias de sus ideas.
Sólo porque el proceso sea importante no significa que los resultados no sean importantes, porque muchos cambios requieren un esfuerzo a largo plazo y tomarán algún tiempo para producir resultados. Las personas deciden más rápidamente si adoptan una idea cuando una propuesta está en progreso y la audiencia aún no está comprometida. Inconsciente o conscientemente, buscan pistas sobre si la oferta será exitosa y consideran qué significará para ellos el resultado de la oferta, lo que les ayudará a tomar una decisión sobre si la aceptan o no.
Muchas personas prestan atención al proceso del líder que propone y presenta esta idea, porque esto les permite saber: ¿Es este líder inclusivo o excluyente? ¿Es participativo o imperativo? ¿Ha encontrado suficientes personas adecuadas para trabajar en el proyecto? ¿Qué métodos utilizaron? ¿Es correcto este enfoque?
El desempeño del líder en estos estilos o pasos tendrá un impacto en las dudas de las personas sobre el líder y también aumentará (o disminuirá) la confianza de las personas en el líder. En otras palabras, las personas crean una visión autosatisfactoria: si tienen confianza en el líder, cooperarán con él para aumentar las probabilidades de éxito. Los líderes inexpertos no solo prestan demasiada atención a la calidad de sus ideas, sino que a menudo saltan directamente de sus ideas a otra conclusión nueva para respaldarlas sin seguir algunos pasos necesarios para explicar cuáles son sus ideas y qué piensan. el resultado más satisfactorio posible.
Recientemente observé y estudié a dos gerentes diversos. Ambos trabajaban para empresas de servicios financieros y ambos habían pasado del lado empresarial al de diversificación y ninguno tenía experiencia relevante.
Primero Nia Johnson-Romanzina, gerente de diversidad global de Swiss Re, decidió descubrir cómo pensaba la empresa sobre la diversidad y cómo pensarla desde otra perspectiva. Primero fue al comité ejecutivo y a los miembros de la junta directiva para comunicarse con ellos. "Nuestra empresa está claramente dividida en dos bandos", me dijo en una entrevista. "Un lado quería que las mujeres ocuparan más puestos de liderazgo, y el otro lado dijo: 'Si se trata de mujeres, no me cuenten'. Rápidamente me di cuenta de que se trataba de un tema polarizador".
Pero la diversidad de ideas que surgieron de su conversación fue lo único que unió a todos. "Me enseñaron que las diferencias de género son polarizantes, pero el concepto de diversidad de pensamiento es algo que todos pueden aceptar", explica. "Naturalmente, esto se convirtió en una discusión sobre la tolerancia".
En el equipo Cuando se debate. Internamente, también se asegura de que las reuniones externas clave, los grupos de trabajo y los líderes de opinión puedan influir en su enfoque. Concluyó que, aunque nuestra empresa ya es una empresa diversa, todavía existen algunos prejuicios inconscientes que impiden que los empleados sigan avanzando o no estén dispuestos a incluir a otros en el grupo.
El nuevo CEO es muy innovador. Él cree que aunque el negocio de la empresa avanza sin problemas, todavía necesita un nuevo entorno con talentos más diversos. En ese momento, llegó la oportunidad de Nia. El nuevo CEO hace públicos todos los puestos de alta dirección y anima a todos a postularse para ellos. Prestar más atención a los clientes y proponer ideas diversas, como género, cultura, educación y habilidades, son factores importantes para el éxito.
Antes de que se cerraran las solicitudes, el director ejecutivo descubrió una falta de diversidad de candidatos, ya que pocas mujeres se postulaban para los puestos. Cuando se quedó atascado, discutió el problema con Niya, quien le dijo que pensara en algo fuera de su red existente. “Las mujeres a menudo se sienten no calificadas para estos puestos a pesar de que pueden estar calificadas”, explica. “Es necesario dejar claro a todos que son elegibles para postularse para el puesto. Nadie puede garantizar que obtendrán el trabajo, pero al menos. Al menos inténtalo. Continúe y presente su solicitud”.
Él hizo lo que ella le pidió y extendió el plazo de solicitud para que más personas pudieran presentar su solicitud. Un equipo de reclutamiento tan diverso está trabajando arduamente para atraer talento y eliminar esos prejuicios inconscientes. Nia también fue invitada a participar en discusiones con el equipo de reclutamiento. Quieren desafiar los prejuicios inconscientes para garantizar que todos tengan una plataforma justa.
Al final, el director ejecutivo estableció un equipo de liderazgo más multifuncional con una proporción de género equilibrada, con miembros femeninos que aumentaron del 17 % original a más del 40 %. Para cada puesto se seleccionó al mejor candidato y se aprobó por unanimidad y sin objeciones.
Este impresionante logro sienta las bases para que la visión y la estrategia de Niya resalten la falta de diversidad y mejoren la inclusión de los empleados.
En un momento en que muchas empresas están estableciendo muchos objetivos de desempeño, concluyó que comenzar con un enfoque en el desempeño sólo creará resistencia y perturbación al cambio fundamental a largo plazo. "Se trata de cambiar de opinión", dijo. “Primero aumentas tu tolerancia y luego tu desempeño mejora”.
Otro gerente de diversidad adoptó un rumbo completamente diferente. Quería tener la visión correcta desde el principio. Esto significa que necesita enumerar todos los lugares de la organización actual que son adecuados para la reforma de la diversidad y relacionar esta lista con los temas discutidos en este estudio. Como era de esperar, encontró muchas contradicciones e inconsistencias en lo que hacía la empresa.
Entonces, lo primero que hizo fue crear un modelo que combinara las diferentes partes en un marco general. Ella convocó un grupo de trabajo del proyecto para hacer precisamente eso. En última instancia, construyeron un modelo de cinco partes que incluía una reforma holística de la diversidad, desde un caso de negocio hasta un conjunto de principios fundamentales, en todos los departamentos de recursos humanos. Cuando se forme el modelo final, se lo mostrará a todos los accionistas. Si bien muchos accionistas aprecian sus esfuerzos, no está claro cuáles son sus objetivos o qué papel debería desempeñar.
En mi fórmula, gran parte de ser un buen líder implica reconocer tres factores importantes (idea + proceso + uno mismo). La parte del "yo" suele ser más importante que las "ideas" y es un "filtro" para que la gente te evalúe.
¿Qué es este factor "propio" tan importante? Mucha gente piensa que esto se refiere a su estilo de gestión. Sin embargo, el estilo de gestión es sólo un aspecto y muchos estilos de gestión son eficaces en situaciones similares. En cambio, las personas son juzgadas por su pasión, sus creencias y su constancia al hacer las cosas. En otras palabras, estas tres cosas son su "carisma", una palabra que se utiliza para describir el misterioso encanto de los futuros líderes pero que es difícil de definir.
Hace años, el profesor de administración Jay Conger comenzó a desmitificar las cualidades del liderazgo: primero pidió a las personas que nombraran líderes que consideraran carismáticos; Los líderes que enumeraron tenían apariencias, personalidades y estilos de liderazgo completamente diferentes. Algunos líderes son autocráticos, otros son más cooperativos; algunos son encantadores y elegantes y otros, como Steve Jobs, no son tan encantadores. Los hallazgos finales mostraron que menos personas expresan temperamento de liderazgo que otros rasgos.
Conger y otros investigadores han descubierto que las personas son percibidas como "líderes" cuando presentan ideas que llaman la atención en "el momento adecuado". Debido a que los líderes carismáticos tienden a construir puentes dentro y fuera de la organización, son buenos para identificar tendencias, crisis y oportunidades del mercado y, por lo tanto, pueden proponer algunas ideas atractivas. Pero como vimos anteriormente, las ideas son sólo una parte de la fórmula y, a menudo, la parte menos importante. Las investigaciones han encontrado que los líderes carismáticos tienen otras cualidades. Estas características se relacionan con cómo y por qué los líderes atraen seguidores, así como con cómo los líderes se entienden a sí mismos. Más específicamente, los líderes carismáticos tienen las siguientes tres cosas en común:
◎ Ricas experiencias de vida, que resultan en creencias firmes.
Capacidad para comunicarse bien con los demás contando historias personales.
Sus ideas y lo que realmente hacen son muy coherentes con las suyas propias.
La charla TED de Simon Sinek sobre líderes es una de las charlas más visitadas. En su charla, llamó a este comportamiento "trabajo del anillo de oro". Explica que muchos de nosotros persuadimos a otros discutiendo lo que se debe hacer y cómo hacerlo. El secreto de la persuasión es presentar los argumentos más sólidos. De poco sirve imponer las propias ideas a los demás según la propia lógica y ventajas, porque acabaremos siguiendo a quienes nos inspiran, no sólo a quienes son capaces. En cambio, los líderes exitosos inspiran a las personas explicando su “por qué”, explicando sus creencias y propósitos más profundos. De esta manera, son más conmovedores. Entonces el "por qué" está en el centro del "círculo dorado".
¿Cómo pueden los líderes jóvenes mejorar su percepción? Salim solía ser subdirector de un gran departamento de una empresa multinacional de consumo de artículos de primera necesidad y ahora es director general de una pequeña empresa en una economía emergente.
Su exitosa transformación se atribuyó a su capacidad para posicionar una situación:
Cuando le pregunté a Salim cómo consiguió su trabajo, dijo que "una mayor sensibilidad para detectar tendencias" le daba una ventaja:
p >Para aquellos de nosotros cuya experiencia pasada se limitó a una función o una unidad de negocio, la siguiente tarea es buscar proyectos que puedan ampliar nuestros horizontes y mejorar nuestra capacidad para tocar todos los puntos.
Muchas personas no están dispuestas a hacer el trabajo extra. Después de todo, todos intentamos sacar algo de tiempo para nuestra vida personal y estos proyectos tienden a estar en la cima de nuestras tareas diarias. Pero cuando se trata de ser un buen líder, es mejor adquirir experiencia en algún negocio multifuncional en lugar de continuar desarrollando habilidades dentro de una función. Una de mis alumnas les dio un gran consejo a sus compañeros: “Todos podemos estudiar y trabajar al mismo tiempo. Así que cuando termine el programa de estudios, no dejes que nuestro trabajo diario te quite nuestro tiempo de estudio, haz tiempo y. utilice Amplíe su alcance de trabajo durante este tiempo. ”
Vale la pena dedicar tiempo a desarrollar más las nuevas habilidades que obtenga de varias tareas adicionales, como la visión de futuro y la conexión con personas fuera de la organización.
En un mundo donde la "mejora del rendimiento vertical" se reemplaza por "carreras de marco de escalada" que pueden moverse horizontalmente, las personas tienen que participar en algunos "proyectos candentes" para lograr progreso y desarrollo.
Career Plateau: Propuesto por el psicólogo estadounidense Frans, se refiere a una determinada etapa del desarrollo profesional personal en la que la posibilidad de seguir ascendiendo es muy pequeña.
Desde "Antígona" hasta "Casablanca" y "Star Wars", todas las buenas historias siguen una estructura de "principio-clímax-fin" y estos otros elementos básicos:
Hace muchos años , un estudioso de la gestión desconocido, John Kotter, tomó una cámara en mano y siguió las vidas de un grupo de gerentes generales para ver lo que realmente hacían todos los días (en comparación con lo que todos pensaban que hacían todos los días). Lo que más le sorprendió fue que los directivos más exitosos parecían ser los menos eficaces.
Muchas veces, su lugar de trabajo no se encuentra en la reunión prevista, ni siquiera en su propia oficina o sala de conferencias. Muchas veces, sus trabajos no parecen trabajos reales. Se desplazarán, aparecerán de vez en cuando en varias oficinas, mantendrán largas conversaciones con clientes importantes en la sala de espera, etc. Estas reuniones "accidentales" suelen ser breves y casuales. Pero cada directivo puede obtener la información necesaria en estas breves reuniones, discutir asuntos importantes o fortalecer los vínculos con sus socios (normalmente hombres). Estas cosas aparentemente poco sistemáticas, en comparación con la elaboración de informes o presentaciones formales, son las tareas diarias de los gerentes exitosos.
Además, Kurt realiza un seguimiento de la agenda de un gerente. Como es de esperar, existen diferencias significativas entre los horarios de los gerentes efectivos e ineficaces. Pero no exactamente lo que piensas. Los directivos más eficaces tienen mucho tiempo libre en sus agendas: mucho tiempo no planificado. Los gerentes ineficientes tienen calendarios llenos de reuniones, viajes de negocios, conferencias telefónicas o informes formales.
Entonces, para ser un buen líder, necesitamos un recurso muy escaso: tiempo para hacer cambios. Si usted es como la mayoría de los estudiantes a los que enseño, significa que el trabajo diario y las demandas inmediatas consumen tiempo y no le dejan tiempo para el liderazgo informal.
Para aquellos líderes que quieren progresar, el mejor punto de partida es ampliar su ámbito de trabajo y mejorar su desempeño fuera del ámbito de trabajo, para que tengan una idea de hacia dónde se dirigen. que hacer. Nuevas ideas.
No importa tu situación actual, aquí tienes cinco cosas que puedes hacer para empezar a convertir tu trabajo en una plataforma que pueda mejorar tu liderazgo:
Dekheel Mullainathan, economista de Harvard University Scarcity, En coautoría con el profesor de psicología de la Universidad de Princeton, Eldar Shafir, establece un paralelo interesante entre la falta de dinero y la falta de tiempo. Señalan que ambos pueden encerrarte en un "túnel" donde uno sólo puede ver. Aunque esto puede traernos beneficios a corto plazo, tendrá un efecto restrictivo a largo plazo.
Mulainasan y Shafir utilizan la historia de un hospital para ilustrar este punto. Las salas del hospital suelen reservarse con antelación.
Como las salas están llenas, cuando surgen emergencias (lo que suele ocurrir), el hospital sólo puede posponer las cirugías planificadas. "Por eso, el personal médico sigue realizando operaciones a menudo a las dos de la madrugada, y los médicos suelen tener que esperar varias horas para realizar cirugías que duran unas dos horas. El resto del personal suele trabajar horas extras de vez en cuando". Debido a que las operaciones en el hospital a menudo se retrasan, a menudo es necesario reorganizar el trabajo continuamente de una manera ineficiente y con alta presión.
Como la mayoría de las empresas en cuestión, el hospital contrató a un consultor externo a quien se le ocurrió una solución sorprendente: liberar un quirófano para atender a los pacientes de urgencia. Como la mayoría de nosotros, el director del hospital dijo: "Estamos todos muy ocupados y nos pide que liberemos un quirófano, y eso es demasiado".
Como muchas personas que están demasiado involucradas, no pueden imaginar que los administradores del hospital compartan el mismo escepticismo acerca de detenerse a reorganizar lo que han estado haciendo durante mucho tiempo, sin mencionar la renuncia a recursos valiosos que pueden ser útiles o no. Pero el método de liberar el quirófano funcionó. Con un quirófano vacío, el personal médico puede manejar algunas emergencias de manera más eficiente sin tener que volver a planificar todo. De esta forma, también se reducen sus horas extras y se mejora la eficiencia de la operación.
Puedes encontrarte con dos problemas distintos a la hora de distribuir tu tiempo. Primero, tómate el tiempo para hacer lo que creas que es realmente importante, no lo urgente. Aunque este problema es difícil, todavía es relativamente fácil de resolver y puede resolverse mediante algunas tecnologías confiables. La segunda pregunta es más difícil: cómo cambiar nuestra visión de las llamadas cosas importantes.
La única forma de afrontar el segundo problema es participar en más actividades en las que no hayas participado antes, para que puedas aprender a pensar desde diferentes perspectivas y pensar qué debes hacer y por qué: Un rol multifuncional puede ayudarlo a adaptarse más fácilmente al entorno externo y familiarizarse con proyectos fuera de su área de especialización y diversas actividades fuera de la empresa. Es posible que estas inversiones no se amorticen de inmediato, pero primero solo necesita agregar esta parte de la inversión y no necesita reducir demasiado su inversión en las cosas que hizo antes.
Empieza a cambiar de trabajo.
Esta es la cola.
Gestión inversa. Capítulo 2 Redefina su trabajo.
Gestión inversa. Capítulo 65438 +0 Rompe tu cognición: actúa primero, piensa después.