¿Por qué IBM necesita transformar sus servicios?

¿Cómo integrar de forma minuciosa y exitosa diferentes consultorías de PwC?

¿Cómo confiar en la integración para promover eficazmente la transformación? ¿Cómo mejorarse en lugar de agotarse durante la transformación?

Conociendo a IBM, tal vez podamos.

Los 100 años de IBM son respetables; pero los 10 años de IBM son aún más impresionantes.

Porque en 10 años, este antiguo fabricante de equipos informáticos logró la transformación estratégica más exitosa del mundo hasta el momento. En 2011, IBM anunció que el 23% de sus ingresos procedían del software, el 21% del hardware y el 56% de los servicios: una verdadera transformación.

IBM no solo logró la transformación, sino que también utilizó este gran éxito para liderar los valores principales de las empresas globales: "También queremos vender servicios", y desencadenó un frenesí de seguimiento por parte de muchos. Empresas de todo el mundo: "Nosotros también necesitamos transformarnos".

Pero detrás del éxito de los clásicos desde la antigüedad, hay mucho dolor, gemidos e incluso huesos. Hacer la transición al servicio va más allá de los generosos juramentos que hacemos en nuestros discursos. En los últimos años, innumerables personas han seguido la transformación, pero sólo un puñado de empresas han pasado con éxito de la fabricación a los servicios como IBM.

En este número, les presentaremos a nuestros amigos: ¿Por qué IBM puede lograr una transformación exitosa? ¿Qué hizo bien durante su proceso de transformación que otras empresas en transformación tendieron a pasar por alto o no hicieron?

Entre ellos, lo que nos preocupa especialmente es que los 10 años de transformación sustancial de IBM coincidieron con los 10 años de su integración del negocio de consultoría de PwC. La integración de Puhua no es el punto de partida ni el final de la transformación, pero es un poderoso facilitador que es crucial para el éxito de la transformación.

Para una empresa madura que necesita urgentemente una transformación, está destinada a ser muy difícil si sólo depende de su propia fuerza motriz interna, incluso si existe un desarrollo sistemático del liderazgo. Fusionar activos con tipos de objetivos de transformación, especialmente lograr una integración efectiva, puede parecer emocionante, pero es una gran sabiduría (601519, Stock Bar) y un gran logro ayudar a las empresas a lograr una verdadera transformación.

Pero la integración es extremadamente arriesgada; como la transformación misma, es arriesgada.

Si la adquisición de Compaq por parte de HP, de la que hablaron en exclusiva China y Foreign Management hace nueve años, puede considerarse el "misterio de la integración del siglo", entonces la integración de PricewaterhouseCoopers por parte de IBM es un auténtico "clásico de la integración de el siglo." ". Más clásico, de Harder. En comparación con HP y Compaq, la misma industria se encuentra en una situación diferente y la necesidad de transformación no es tan obvia, pero la implementación de la integración aún está enredada. Sin embargo, IBM y Puhua, dos líderes de la industria cara a cara, tienen industrias diferentes. , diferentes modelos y diferentes valores, pero tienen el mismo éxito, la misma arrogancia, la misma fuerza, ¿quién ofenderá a quién? ¿Quién sirve a quién? ¿Cómo logran una integración beneficiosa para todos en lugar de fricciones internas en las que todos pierden? ¿Cómo podemos promover la transformación a través de la integración en lugar de la indiferencia?

Pero IBM lo hizo. ¡Esta empresa pasó 10 años diciéndole al mundo que IBM realmente lo hizo! Entonces, ¿qué pasó con IBM en esta integración aparentemente imposible? ¿Qué sufrimiento? ¿Qué has preparado? ¿Qué hiciste bien? ¿Qué has logrado? ¿Qué iluminación tendrán los 10 años de IBM para muchas empresas chinas en el período de transición o para aquellas que lograrán la transformación a través de fusiones y adquisiciones?

Este número utiliza una entrevista multidimensional y en profundidad con IBM Greater China para contarles a sus amigos una historia práctica tortuosa y emocionante y, al mismo tiempo, brindarles un método práctico para iluminarse repentinamente: este ¡Es lo que hace IBM! Y nosotros... tal vez podamos.

(Yang? Guangming)

Fusión de PricewaterhouseCoopers Consulting Company

El elefante baila con el caballo feroz

Texto/Reportero ? Sun Chunyan

Big Blue ha hecho un gran trabajo al completar la transformación perfecta del servicio. La adquisición del negocio de consultoría de PwC hace 10 años es evidentemente un movimiento estratégico decisivo.

Como todos sabemos, la dificultad de las fusiones y adquisiciones radica en la integración en la última etapa, y hay demasiadas tragedias en la integración. Entonces, ¿cómo logró IBM una integración perfecta con PwC? ¿Qué inspiración puedes darnos? Por primera vez en 10 años, tenemos la oportunidad de presentar exclusivamente a los lectores las historias desconocidas detrás de la gran convergencia de este siglo.

"¿Alguna vez has tenido una consulta? ¿Entiendes? ¡Sin consulta, no hay derecho a hablar ni a evaluar en absoluto!"

Bajo la mirada colectiva de más de 30 personas, Qi Yue era así y fue severamente derrotado por un ejército. El orador se fue, dejando una sala llena de gente colgando.

“Por supuesto que fui el primero en hacerlo”. Nueve años después, dijo Qi Yueyouran, entonces director financiero de IBM Business Consulting Services (BCS). Como líder veterano de IBM, esta es la primera vez que se muestra tan "provocativo" en público. El instigador fue su nuevo socio, un alto directivo de la consultora PricewaterhouseCoopers.

Era 2003, el octavo año de Qi Yue en IBM. El año pasado, IBM completó una fusión y adquisición del siglo que causó sensación en la industria: el departamento de consultoría del gigante de la industria de consultoría PricewaterhouseCoopers fue adquirido por 3,5 mil millones de dólares. En ambas partes participaron hasta 30.000 empleados, y los países. involucrados en operaciones Hasta 160. En China, del 5 de junio al 1 de octubre de 2003, el primer día del nuevo año, PricewaterhouseCoopers, ubicada en el Centro Kerry de Beijing, eliminó oficialmente la marca PricewaterhouseCoopers Consultants y la reemplazó con el logotipo de IBM.

En aquella época, mucha gente estaba preocupada por este tipo de "matrimonio intercultural". Nadie tiene 100% de confianza.

Reto "pesado"

Porque la integración interna de las dos empresas no es tan sencilla como cambiar el logotipo de la empresa.

En particular, no se trata de una "adquisición" ligera para anexar algo pequeño. Ya sabes, en ese momento IBM ya llevaba muchos años siendo un gigante de TI. Como empresa que cotiza en bolsa, es estable y racional. Como líder en la industria de la consultoría, PwC sigue la tradición de la industria de la consultoría e insiste en no figurar en la lista. Obviamente, es más flexible e ingenioso en términos de sistema, como un caballo feroz. Uno es bueno vendiendo productos y el otro está orgulloso de vender servicios. Una vez que se fusiona un equipo líder en la industria con diferentes estilos, uno puede imaginar la intensa reacción química que ocurrirá durante la integración.

Debes saber que incluso si se trata de una fusión y adquisición en la misma industria, como la adquisición de Compaq por parte de Hewlett-Packard en 2001, que se llevó a cabo casi al mismo tiempo que IBM, las diferencias culturales Las diferencias entre las dos empresas siguen siendo muy grandes y la integración no es fluida. Es más, a diferencia de la integración de productos, el servicio en sí es un asunto personal, lo que dificulta la integración. Si las personas y las estructuras organizativas no están integradas, no está verdaderamente integrado.

Durante un tiempo, surgió una corriente subterránea.

"Un mundo completamente diferente me hizo perder el sentido de la dirección". Recordando ese año, Xu Yonghua, actual vicepresidente de IBM y socio principal del Departamento de Consultoría de Negocios Globales, dijo a "China Foreign Investment Management". La empresa de consultoría que estaba fuera de mi cabeza estaba en pleno apogeo, pero de repente me dijeron que la habían vendido a un fabricante de equipos. La primera reacción de muchos veteranos de Puhua fue de sorpresa y decepción. Este sentimiento era tan fuerte que persistió en los primeros días de las fusiones y adquisiciones.

Dentro de IBM, a diferencia de los amargos desacuerdos que rodearon la decisión de HP de adquirir Compaq, la mayoría tendía a estar de acuerdo en la estrategia, pero algo preocupado por las perspectivas. . El conflicto violento provocado por culturas y métodos de trabajo completamente diferentes generó muchas "primicias".

Por ejemplo, Qi Yue. Me interrogaron en la reunión de ese día simplemente porque la declaración de trabajo estaba expresada de manera diferente en el contrato. Según la práctica habitual en la industria de la consultoría, Puhua a menudo enumera "cosas que no hacemos" para los clientes, pero Qi Yue cree que es obvio que lo que los clientes quieren es más explicaciones sobre "lo que hacemos y cómo lo hacemos". mayoría. .

Al mismo tiempo, los conflictos causados ​​por diferencias institucionales se han vuelto más intensos. Como empresa tecnológica centenaria y empresa que cotiza en bolsa, IBM depende más del control de procesos, lo que contrasta marcadamente con el mecanismo de asociación de PwC. Incluso HP, que había codiciado a PwC durante mucho tiempo, abandonó la idea de adquirirla porque se sentía desesperada después de evaluarla.

Esto no se debe a que HP sea tímido. En Puhua, la gente está acostumbrada a la pasión y pide a los empleados que estén preparados para volar a cualquier rincón del mundo para brindar los servicios que los clientes necesitan. Además, un socio fuerte puede liderar un equipo pequeño con gran poder de decisión. "El cliente dijo que era demasiado caro y el socio podría ofrecer directamente un descuento del 10%. Pero en IBM esto es simplemente inimaginable". Su proceso fue alguna vez evaluado por los chinos comunes y corrientes como "estricto hasta el punto de ser casi rígido". Para hacer cualquier cosa, necesita comunicarse y coordinarse con innumerables personas y presentar constantemente para su aprobación.

Se dice que una vez, un ex director del departamento de consultoría de PricewaterhouseCoopers estaba de vacaciones. Recibió una llamada urgente de un cliente de Shanghai y habitualmente se preparaba para irse de inmediato. Pero cuando notificó inmediatamente a su equipo que se reunieran y tomaran un taxi hasta la empresa para declarar los gastos, no pudo obtener los fondos debido a procedimientos inconsistentes.

Aunque finalmente tomaron el último vuelo del día gracias a negociaciones directas con el director financiero, todo el equipo siguió enfurruñado en el avión: ¿Por qué las regulaciones de IBM son tan complicadas? ¿Tan lento?

Las dificultades no sólo vienen de dentro, sino también de fuera. Especialmente cuando se aprueba una fusión, para los clientes que compiten en ese momento, ¿se debe seguir compitiendo o una de las partes debe retirarse primero? ¿Cómo garantizar que los proyectos en curso de los clientes no se vean afectados? Después de anunciar la fusión, ¿cómo presentarse ante los clientes con una imagen completa sin causarles confusión?

"1+1" en dolores de parto

Para estos enredos y dudas, IBM ha hecho los preparativos correspondientes.

En 2001, Zhao Lifang, jefe del Departamento de Servicios de Innovación Empresarial de IBM Taiwán (el predecesor de IBM Global Business Consulting Services), estaba muy ocupado. Pero en julio, su jefe de repente le informó que viniera al continente para ayudar, diciendo que "hay un proyecto muy importante". Por lo tanto, Zhao Lifang pudo unirse a la "dura batalla" de la integración medio año antes de la fusión Century. fue anunciado.

Como muchas grandes fusiones, IBM estableció una organización temporal especial, dividida en varios departamentos, incluido el departamento de TI y el departamento de clientes, para hacer frente a los problemas que puedan surgir en diferentes aspectos. A diferencia de la actual cooperación exterior de muchas empresas chinas, desde el primer día no tenían la intención de dejar que PwC Consulting operara de forma independiente, sino que optaron por una fusión real. En otras palabras, las personas, organizaciones y servicios proporcionados por ambas partes están integrados.

Pero evidentemente esto no es una tarea fácil.

En ese momento, el jefe del Departamento de Servicios de Consultoría Empresarial Global de IBM era el actual CEO Global de IBM, Rometty. Inmediatamente nombró al ex director de práctica de PwC para que permaneciera como líder, y así sucesivamente, e IBM nombró gerentes para cada región y lugar muy rápidamente, sin dejar nunca un perfil atrás. "Debemos formar un equipo lo antes posible y llevar a cabo una serie de controles sobre la continuidad". Yu, el cerebro de Asia-Pacífico de la integración del caso de fusiones y adquisiciones de ese año, es ahora vicepresidente de IBM y director general de Global. Servicios Empresariales (GBS) en la Gran China, recordando la gestión externa de China.

Para esta combinación, IBM mostró toda su sinceridad sin dudarlo. Bajo la planificación de otros, cuando los altos líderes de IBM y PwC se reunieron por primera vez en 2002, todos los líderes de IBM, encabezados por Zhou, entonces CEO de IBM Greater China, llegaron con anticipación y dieron una calurosa bienvenida a todos en el otro extremo de la alfombra roja. Un nuevo colega de PricewaterhouseCoopers conmovió mucho a este último.

En IBM, la palabra "adquisición" también se evita deliberadamente, pero se llama cuidadosamente "fusión". Al mismo tiempo, IBM continúa enviando este mensaje: el propósito de fusionar PwC no es convertir una empresa de consultoría líder en otra empresa de consultoría líder, sino esperar que ustedes impulsen la transformación de IBM. Xu Yonghua, quien siempre había tenido la idea de intentarlo cuando ingresó por primera vez a IBM, quedó profundamente conmovido por esta frase.

Por supuesto, si estas todavía son operaciones psicológicas suaves, entonces las acciones duras se reflejan en la estructura organizacional, la dotación de personal y la posterior integración organizacional.

En todo el mundo, los líderes de ambos bandos se han mezclado según sus capacidades. Pero sólo puede haber un líder, ya sea de la antigua PricewaterhouseCoopers o de la antigua IBM. Para integrarse con el estilo de PwC, IBM incluso ha simplificado muchos procedimientos que son muy engorrosos para el ciudadano chino común y corriente. Como empresa pública, IBM incluso ha sustituido la dirección del departamento de consultoría por un "socio" común en las empresas privadas: IBM se está acercando sinceramente a PricewaterhouseCoopers.

Para ser precisos, "Ambas partes han dado un paso hacia la otra, por lo que el impacto no es tan grande como se esperaba". Hoy, Wang Shouhu, vicepresidente de IBM y socio senior de servicios de consultoría empresarial global, dicho.

Pero simplemente “no es tan grande”. De hecho, el dolor de la integración es inevitable.

En los dos primeros años de la fusión, el nuevo equipo experimentó una pérdida significativa de talento. Esto incluye tanto al antiguo Puhua como al antiguo IBM. Esto también condujo directamente al pobre desempeño del mercado y al desempeño de los Servicios de Consultoría (GBS) de IBM en 2003 y 2004.

La razón directa proviene del fuerte contraste entre los sistemas de promoción de talentos de los dos partidos. PricewaterhouseCoopers, que aplica un sistema de asociación, es tan flexible a la hora de juzgar los talentos que casi ignora las cualificaciones. Muchos jóvenes de élite pueden ser socios y jefes de su propio equipo. Sin embargo, bajo el sistema de una empresa que cotiza en bolsa, el "elefante" IBM tiene que pasar por un largo proceso de perfeccionamiento de talentos y hay pocas oportunidades para ascensos excepcionales.

Como resultado, después de la fusión, muchos antiguos empleados de IBM descubrieron que los nuevos colegas de Puhua con las mismas calificaciones que ellos podían en realidad tener una posición mucho más alta que ellos; las élites de Puhua generalmente no podían adaptarse al mecanismo de ascenso de IBM.

En respuesta, IBM ha tomado varias medidas para eliminar la agitación del personal en la fusión. Según informes de prensa de la época, IBM prometió que al menos hasta el primer semestre de 2004, los salarios de los consultores de Puhua permanecerían básicamente sin cambios y el efectivo total de la empresa permanecería sin cambios. Además, IBM también ha organizado numerosas formaciones para que los consultores de Puhua se familiaricen con la cultura corporativa, el proceso de toma de decisiones y la estructura administrativa de IBM lo más rápido posible.

No sólo eso, IBM también está trabajando arduamente para obtener más oportunidades de promoción para los ex empleados de PriceWaterhouse Consulting. Pero mirando ahora en retrospectiva, es posible que no haya hecho lo suficiente. Hasta el día de hoy, cuando habla de arrepentimientos, Zhao Lifang todavía dice: "El único arrepentimiento es la promoción de talentos. Si puedes hacerlo de nuevo, deberías hacerlo mejor. Deberíamos dejar que la sede entienda antes que esto debería ser completamente diferente". sistema de promoción de talentos.”

Por supuesto, las cosas no seguirán empeorando. También están reclutando activamente sangre nueva y, después de experimentar el doloroso período de 2005, algunas personas se han ido. Posteriormente, todo el personal del departamento de servicios de consultoría estuvo compuesto básicamente por 1/3 de los antiguos empleados de IBM, 1/3 de los antiguos empleados de Puhua y 1/3 de los nuevos empleados.