Cinco elementos del modelo estratégico ECIRM

(16) Ser proactivo y decisivo;

(17) Ser capaz de escuchar objetivamente opiniones de todos los lados;

(18) Evaluarse correctamente y utilizar las fortalezas de los demás para compensar sus propias deficiencias;

(19) Diligente y flexible;

(20) Tener conocimientos técnicos y de gestión .

Algunos de los 20 elementos anteriores pertenecen al talento, algunos pertenecen a la personalidad y otros pertenecen a la capacidad social para lidiar con las relaciones interpersonales.

En Japón existe un dicho que dice que los emprendedores deben poseer "diez virtudes" y "diez habilidades". Entre ellas, las "Diez Virtudes" incluyen:

1. No importa las dificultades que encuentre, debe tener la firme convicción de completar la tarea.

2. Sentido de confianza. Mantener buenas relaciones entre compañeros y superiores y subordinados, con confianza y apoyo mutuo.

3. Sea honesto. En la relación entre superiores y subordinados, y con todos, podemos tratarnos unos a otros con sinceridad y tratarnos con sinceridad.

4. Paciencia. Debes tener mucha tolerancia y no perder los estribos frente a la multitud.

5. Entusiasmo. Sea serio y responsable de su trabajo, y sea considerado y afectuoso con sus colegas y subordinados.

6. Sentido de responsabilidad. Atrévete a responsabilizarte del trabajo y da rienda suelta a la iniciativa subjetiva.

7. Entusiasmo. Toma la iniciativa en todo y complétalo como un maestro.

8. Sea capaz de ser proactivo en su carrera, no satisfecho con el status quo y mantenga siempre un espíritu valiente para seguir adelante.

9. Tratar a las personas y a las cosas de manera justa.

10. Capaz de realizar trabajos peligrosos por sí mismo y tener el coraje de desafiar las dificultades.

Las cualidades y habilidades más indispensables de un emprendedor deben ser: ambición, coraje, determinación, carisma, control y fuerza física.

c (capital)-capital

El establecimiento y nacimiento de una empresa requiere una inversión de capital. El crecimiento sostenido de una empresa requiere un suministro continuo de capital. Desde el nacimiento de una empresa hasta el crecimiento paulatino por etapas y finalmente convertirse en una gran empresa, debe ser un proceso de ciclo de capital de "financiamiento-inversión-refinanciamiento-reinversión", y también es un proceso acompañado de un gran número de adquisiciones, fusiones, reorganizaciones, empresas conjuntas y estrategias. El proceso de expansión de capital de alianzas y otras actividades. En cualquier etapa del crecimiento de una empresa, mientras el suministro de fondos se interrumpa o haya escasez de fondos, la empresa puede desperdiciar todos sus esfuerzos en el proceso de éxito y darse por vencido a mitad del camino. Y esas grandes empresas que se han convertido en empresas de primera línea nunca han dejado de invertir capital a gran escala. Sólo manteniendo un flujo de capital a gran escala podrán mantener su posición de liderazgo en la competencia industrial.

La investigación empírica muestra que el hecho de que una empresa pueda convertirse en una gran empresa de primera línea depende de su capacidad y eficiencia para movilizar y absorber capital. La historia de crecimiento de la mayoría de las grandes empresas es esencialmente el resultado de una continua movilización y absorción de capital social a gran escala. Sólo si continúan movilizando y absorbiendo capital social a gran escala podrán formar una escala de capital de magnitud suficiente para alcanzar o aprovechar oportunidades industriales a gran escala (como las oportunidades de participar en el comercio marítimo y la construcción de ferrocarriles durante la Revolución Industrial). , y la entrada actual en el sector aeroespacial y aeroespacial). Las oportunidades en la industria petroquímica dependen en gran medida de la escala de capital). Sólo siendo capaces de movilizar y absorber continuamente capital social a gran escala podremos cultivar una competitividad central con extraordinarias ventajas de capital, anexar o aplastar a los competidores y controlar preventivamente los recursos industriales mediante fusiones y adquisiciones.

En el modelo ECIRM, la calidad del elemento "capital C" se puede resumir en tres puntos: (

1) Escala de capital, es decir, el tamaño del capital, incluido el capital social y la capitalización de mercado de la empresa, la cantidad de financiación que se puede conseguir cuando sea necesario.

(2) Coste de capital o precio del capital, es decir, el coste del capital social y el coste de financiación incremental que ocupa la empresa.

(3) La velocidad a la que se generan los fondos, es decir, la puntualidad de la financiación. Esforzarse por lograr una generación de capital a gran escala a bajo costo y alta velocidad debería ser el objetivo de todas las empresas al mejorar la calidad de los factores de capital.

Las personas también pueden medir la ventaja competitiva y la calidad del crecimiento de una empresa basándose en estos tres indicadores.

En cuanto a los requisitos de la "tasa de costo de escala" para la generación de capital, tendemos a examinar la calidad del factor "capital C" de una empresa específica a partir de los siguientes aspectos:

La Fortaleza del capital existente o existente (incluidos los activos y fondos existentes).

La calidad crediticia de la empresa, como la capacidad de pignorar activos, si los estados financieros cumplen con los requisitos del proveedor del fondo, si la empresa cumple con las condiciones para cotizar en bolsa, etc.

Los canales de financiación de la empresa, es decir, si los canales de financiación de la empresa en crédito bancario, mercado de valores, crédito comercial, capital riesgo, etc., son fluidos.

Reputación de la empresa.

Capacidad de operación del capital de la empresa, como profesionales correspondientes, experiencia, valentía, ejecución, etc.

El modelo de ganancias del capital: ¿deberíamos recaudar ingresos fijos o compartir ingresos residuales, deberíamos compartir las ganancias operativas o buscar la apreciación del capital? En resumen, una empresa exitosa, ya sea que la competencia sea la reina o gane el monopolio, es inseparable de un suministro continuo de capital a gran escala. Una empresa comprometida con convertirse en una empresa moderna debe establecer credibilidad de capital, hacer un buen uso de las herramientas financieras, abrir canales de capital, ampliar los canales de financiación, ampliar la escala de capital, ser bueno en las operaciones de capital y esforzarse por construir una empresa sostenible, a gran escala, y eficiente sistema de transferencia de capital.

Nivel 1 (Industrial) - Industrial

El éxito de una empresa también está estrechamente relacionado con la industria o campo de producto en el que opera o elige participar. Michael Porter dijo: "La formulación de una estrategia es un paso importante. Los empresarios deben definir minuciosamente la industria en la que opera la empresa. La selección de la industria es crucial para la supervivencia y el desarrollo de las empresas, lo que se refleja al menos en dos aspectos:

En primer lugar, la rentabilidad de la industria restringe la rentabilidad de los fabricantes de la industria. La famosa teoría de la estrategia competitiva de Michael Porter ha revelado desde hace tiempo que la rentabilidad a largo plazo de una industria está restringida en última instancia por cinco fuerzas: el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los vendedores, las barreras de entrada, la amenaza de sustitutos y la competitividad de los fabricantes en la estructura competitiva de la industria. Esta teoría sostiene que cuando las cinco fuerzas competitivas de una industria, a saber, competidores, sustitutos, entrantes potenciales, proveedores y clientes, son todas fuertes, la competencia industrial inevitablemente se volverá feroz y la competencia feroz reducirá la rentabilidad de la industria. Por lo tanto, para lograr beneficios satisfactorios, las empresas deben encontrar el mejor posicionamiento industrial para competir con estas funciones competitivas. El profesor Collis de la Escuela de Negocios de Harvard, líder en la escuela de estrategia de recursos, señaló: "La selección industrial es crucial para el éxito a largo plazo de la estrategia corporativa. El mejor predictor del desempeño de una empresa es la rentabilidad de la industria competitiva de la empresa. Los fundamentos de la industria competitiva de una empresa Las condiciones económicas juegan un papel instrumental muy importante en el desempeño de una empresa ”

En segundo lugar, el volumen total del mercado de productos y la escala de la industria determinan el espacio de crecimiento y el límite de escala de una empresa. Para algunos productos, el volumen de mercado es pequeño y la escala industrial es insuficiente. Se limitan a empresas en este campo. Incluso si compiten para convertirse en monopolios en este campo, no son suficientes para alcanzar una escala de primera línea. En aras del razonamiento, podemos ir al extremo y decir que si vendemos huevos de té o fabricamos encendedores, de todos modos no podremos convertirnos en una empresa de primera línea. Las empresas que pueden convertirse en empresas de primera línea deben elegir un producto o industria de escala suficientemente grande (como petróleo, fabricación de aviones, comida rápida McDonald's, aeroespacial, acero, electricidad, etc.) o la estrategia de la empresa Las capacidades y capacidades del sistema son suficientes para incorporar eficazmente múltiples productos de múltiples industrias en las propias áreas de negocio. Por supuesto, el desempeño de una empresa también pasa por un proceso de crecimiento, y la selección de su producto o industria no es un proceso de un solo paso. Por lo general, la ruta típica de crecimiento empresarial es comenzar con un producto, luego varios productos relacionados, luego una industria compuesta por múltiples productos relacionados, luego ingresar a industrias relacionadas y, finalmente, incluso ingresar a industrias no relacionadas, y finalmente desarrollarse en múltiples industrias y una. Empresa gigante con N productos.

La calidad del elemento "I-industria" en el modelo ECIRM de una empresa específica;

(1) Escala de la industria, es decir, el tamaño total del mercado del producto y su nicho ecológico.

(2) La estructura competitiva y el atractivo industrial de la industria.

(3) Modelo de beneficio industrial.

(4) Política industrial: incluida la política de estructura industrial, la política de organización industrial, la política de tecnología industrial, la política de distribución industrial, la política de relaciones industriales nacionales y internacionales, la política de promoción y restricción de la industria, etc.

(5) Efectos de sinergia entre múltiples industrias en la cartera de negocios de la empresa.

(6) Las ventajas de eficiencia de la empresa que opera en industrias específicas.

La industria o negocio al que se dedica una empresa a largo plazo debe resistir la prueba de las siguientes preguntas:

(1) ¿Es el mercado y el nicho de la industria en el que se encuentra la empresa? ¿O tiene la intención de ingresar lo suficientemente grande? ¿La tendencia industrial está creciendo o disminuyendo?

(2) ¿Son apropiadas la estructura competitiva y la rentabilidad a largo plazo de la industria? ¿Cuáles son las tendencias en evolución? ¿En qué medida puede la empresa mejorar la estructura competitiva y la rentabilidad a largo plazo de la industria?

(3) ¿La industria en la que se encuentra la empresa o en la que planea ingresar tiene un modelo de ganancias realista? ¿Ha dominado la empresa los puntos clave para el éxito de este modelo de beneficios?

(4) ¿Las políticas industriales del gobierno favorecen el desarrollo de la industria y el crecimiento de la empresa? ¿Hasta qué punto pueden las empresas influir o explotar la política industrial?

(5) ¿Pueden las industrias o negocios diversificados que posee o prepara la empresa producir efectos sinérgicos? ¿Serán suficientes las sinergias para compensar el aumento de los costes administrativos?

(6) ¿Es nuestra empresa la mejor propietaria de este negocio? En otras palabras, ¿puede la empresa dedicarse a este negocio con una eficiencia óptima? De lo contrario, explique: en primer lugar, la empresa no tiene una ventaja competitiva final en este negocio; en segundo lugar, otras empresas pueden participar en este negocio con mayor eficiencia que la nuestra, por lo que si nuestra empresa realmente lo necesita por algún motivo (como apoyar a otras empresas). empresas) se pueden obtener a un costo menor a través de transacciones de mercado (es decir, de empresas que son más eficientes).

En resumen, cuando se trata de selección de productos e industrias, las empresas no sólo deben ingresar o crear condiciones para ingresar a grandes industrias con mercados suficientes, sino también tener la capacidad de crear nichos industriales, liderar el orden industrial y liderar la modernización industrial.

r (recursos)-recursos

Los recursos se refieren a los factores de producción, condiciones, habilidades y capacidades tangibles e intangibles que una empresa debe tener para dedicarse a productos o industrias específicas. Estos recursos se pueden dividir a grandes rasgos en: (1) recursos naturales, como depósitos minerales, tierra, conservación del agua, paisaje, clima, etc.;

(2) recursos materiales: productos, tecnología, equipos, activos - incluso inventarios;

(3) Recursos humanos: equipo, personal técnico, trabajadores calificados, mano de obra de bajo costo, etc.

(4) Recursos de mercado: marca (productos, recursos humanos, mercado de capitales), red de marketing, clientes, proveedores

(5) Recursos de relaciones públicas

En primer lugar, los recursos determinan lo que una empresa puede hacer, es decir, su ámbito de negocio. El proceso de producción y operación de todas las empresas es un proceso de poner recursos en producción. Una empresa sólo puede producir y operar si tiene recursos, y puede realizar cualquier tipo de producción y operación con los recursos que tiene.

En segundo lugar, los recursos determinan el tamaño que puede alcanzar una empresa, cuál es su espacio de crecimiento. El crecimiento de una empresa siempre está limitado por los recursos. Bajo una determinada función de producción o nivel tecnológico, el límite de crecimiento que una empresa puede alcanzar está limitado por la cantidad de recursos que posee. No importa cuántos recursos tengas, sólo puedes ser una gran empresa. La cantidad de recursos existentes determina la escala comercial que una empresa puede alcanzar, y la velocidad de adquisición o acumulación de recursos incrementales restringe la tasa de crecimiento de una empresa.

En tercer lugar, los recursos determinan la ventaja competitiva de una empresa.

La visión de la estrategia corporativa basada en recursos cree que el punto de apoyo de la estrategia corporativa es desarrollar y utilizar recursos y capacidades internos para adaptarse a los cambios en el entorno externo. Hay tres puntos principales:

(1) Elegir una estrategia que pueda utilizar los principales recursos y capacidades de la empresa. La estrategia no debe desviarse de la base de sus propios recursos y capacidades.

(2) Garantizar que los recursos y capacidades de la empresa se utilicen plenamente y se maximice el potencial de ganancias.

(3) Establecer la base de recursos de la empresa y llenar el vacío de recursos. Por supuesto, también hemos observado que los recursos son duraderos, profesionales y fluidos, lo que restringirá el rumbo de actuación de la empresa. Las empresas con recursos valiosos obtendrán un flujo constante de beneficios de ellos. Los cambios en el entorno competitivo pueden reducir el valor de los recursos existentes. Una vez que el entorno cambia, los recursos existentes pueden hacer que la empresa caiga en una trampa de inercia. Los recursos que han dado forma al marco estratégico, los procesos, las relaciones y los valores existentes de una empresa son a menudo los culpables que atrapan a las empresas en la inercia de la acción.

En el modelo ECIRM tendemos a examinar la calidad de los elementos de "recursos R" de la empresa desde los siguientes aspectos:

(1) Recursos.

(2) A partir de la contribución de los recursos a las oportunidades industriales y las ventajas competitivas, se puede ver el valor, la escasez y la inimitabilidad de los recursos.

(3) La escala, el costo y la velocidad de adquisición de recursos por parte de la empresa.

(4) Los recursos y el entorno de la empresa.

En definitiva, cualquier industria tiene sus necesidades de recursos específicas. Para participar en la operación de cualquier industria, se debe ocupar, controlar, poseer o cultivar los recursos industriales correspondientes. De lo contrario, por muy capaz que sea el empresario, será como si "una mujer inteligente no pueda preparar una comida sin arroz, por muy abundante que sea el capital en el sentido monetario, no podrá transformarlo en una producción real". proceso.

m(Gestión)-Gestión

Cuando se agregan capital y recursos en una empresa para operaciones industriales específicas, cómo garantizar el funcionamiento eficaz de la organización empresarial para que estos capital y recursos puede ser La utilización eficiente se ha convertido en un problema fatal en las operaciones comerciales. En el modelo estratégico ECIRM, la "gestión" es un elemento que promueve una estructura organizativa razonable y garantiza la eficiencia de las operaciones organizativas. En resumen, la "gestión M" en el modelo ECIRM incluye (1) estructura de gobierno corporativo, (2) sistema de toma de decisiones, (3) estructura organizacional, (4) mecanismos y procesos, (5) disposición y ejecución de la responsabilidad. y sistema de derechos, (6) Sistema de evaluación del desempeño y compensación, (7) Cultura corporativa, (8).

Todos en la empresa saben que cualquier nivel o vínculo en el sistema de gestión mencionado anteriormente es inapropiado, ineficaz o no funciona correctamente, lo que conducirá a una baja eficiencia general de la organización empresarial. Por ejemplo, el fallo de los sistemas de información empresarial inducirá a error en las decisiones de gestión, los errores en la estructura organizativa de la empresa provocarán ineficiencia en el funcionamiento general de la empresa, los procesos de negocio inadecuados generarán costos excesivos, el fracaso de la cultura corporativa provocará una disminución en el número de clientes. La satisfacción, la evaluación inadecuada y la motivación insuficiente conducirán a la pérdida de recursos humanos, etc. En realidad, podemos observar fácilmente este tipo de empresas: ricas en recursos, fuertes en capital y que ocupan una importante posición industrial. Sin embargo, debido a las limitaciones del sistema, la cultura, las capacidades y otros factores, toda la gestión empresarial está atrasada e ineficiente, lo que resulta en fondos inactivos, un grave desperdicio de recursos, falta de competitividad en el mercado y, en última instancia, la incapacidad de lograr un punto de apoyo firme. en los cambios industriales y la competencia en el mercado. En definitiva, para convertirse en una empresa de primera línea es necesario tener una buena gestión y velar por la eficiencia de la organización.