¿Quién debería liderar un proyecto ERP?
Introducción: Cuando una empresa decide implementar un ERP, la primera pregunta que se encuentra es "¿quién debe liderar el proyecto ERP?".
Antes de discutir este tema, hay una pregunta previa, que es quién debe decidir la cuestión de "quién liderará el proyecto ERP". Esta es una imagen extraña, pero les sucede a muchas empresas nacionales. Cuando una empresa decide implementar ERP, tanto el jefe, el departamento de trabajo del gerente general, los departamentos de todos los niveles y los empleados dicen al unísono que "ERP es muy importante y se debe implementar ERP. Entonces, no hay más". y comienza una situación caótica, porque nadie sabe "quién debe liderar el proyecto ERP", y mucho menos quién debe tomar esta decisión. Tal vez alguien lo sepa, pero no es una parte interesada clave, por lo que guarda silencio. Por lo tanto, a menudo sucede que para garantizar los requisitos de progreso del ERP de la empresa, el proyecto se inició, pero no hay un líder claro y todos los departamentos tienen restringida la participación. El motivo no es criticable por no participar, pero en cuanto a promoción real, varios departamentos no han hecho todo lo posible para promocionarla. Ésta es una situación terrible. Después de todo, cuando el proyecto final fracasa o incluso fracasa y alguien necesita salir y recibir una paliza, el departamento realmente responsable no puede escapar.
De hecho, este problema también es muy sencillo. Quien decida pasarse al ERP deberá resolver el problema de “quién liderará el proyecto ERP”. Por lo tanto, quienes decidan optar por un ERP deben identificar claramente el departamento líder del ERP, de lo contrario el proyecto ERP no tendrá éxito.
Bien, por fin podemos ir al grano. ¿Qué departamento debería liderar el proyecto ERP? Creo que diferentes personas tienen diferentes respuestas a esta pregunta y cada respuesta es correcta y razonable. Las opiniones principales son las siguientes:
1. Las finanzas deben ser el foco principal, porque las finanzas son el alma de una empresa, todos los departamentos comerciales sirven a las finanzas y el último eslabón de cada negocio es la mayoría de las finanzas; el departamento financiero de la empresa tiene un alto estatus y tiene derecho a hablar;
2. Para las empresas orientadas a la producción, el departamento de producción debe ser el principal, porque el número de personas en el departamento de producción representa la mayor parte. La gran mayoría de la empresa y la producción estable son la base de la supervivencia de la empresa. La informatización debe garantizar la producción, una vez que la producción esté garantizada, las ganancias financieras vendrán naturalmente;
3. La mayoría de las empresas todavía están dominadas por el departamento de información, porque el sentido común de la gente cree que ERP es un sistema de información y sistemas de información. Por supuesto, la implementación se basa principalmente en el departamento de información;...
Hay muchas situaciones diferentes, pero cada situación tiene casos de éxito y casos de fracaso en diferentes empresas. ¿Qué quiere decir esto? Personalmente creo que los criterios para juzgar verdaderamente qué departamento lidera el ERP no son los anteriores. Personalmente, creo que los criterios para juzgar qué departamento debería liderar el ERP son los siguientes:
1. Un departamento ambicioso debería liderar el proyecto ERP;
2. por un departamento con voz Tomar la iniciativa;
Solo estos dos pueden usarse por las siguientes razones:
1.
A menudo escucho del departamento de información de algunas empresas que "ERP es un sistema empresarial y debe ser dirigido por el departamento comercial. ¿Por qué debería ser dirigido nuestro departamento de información? No entendemos los negocios"; También escuché quejas similares de los departamentos comerciales de algunas empresas. "ERP es un sistema de información y debe estar dirigido por el departamento de información. Somos sólo uno de los múltiples departamentos comerciales de la empresa. ¿Cómo podemos gestionar bien otros departamentos? El jefe no sabe qué pensar cada vez que escucho esas palabras". Siempre pienso en mi mente. Apareció una frase "Lo odio" y otra frase "No es de extrañar que el estado de su departamento siempre haya sido bajo". Si una empresa entrega la tarea de construcción de ERP a un departamento, en realidad significa entregar el poder de coordinar varios departamentos a este departamento (los derechos de coordinación relacionados con la construcción de ERP tienen ricos significados, ya sabes), y lo mismo ocurre con ERP. implementación. Esta es una oportunidad, no una carga. También experimenté el departamento de información de una empresa. A través de la implementación de la informatización, participé en la optimización de los procesos empresariales y cambié su nombre a "Departamento de Optimización de Procesos y Gestión de la Información".
Así que el ERP debería ser implementado por un departamento emprendedor, porque la empresa le ha dado el poder, y el resto depende de si quiere hacer algo. Esta es una oportunidad para los sectores progresistas y una pesada carga para eludir a los sectores responsables.
2. Debe haber un departamento con voz y voto para liderar el proyecto ERP.
Este departamento líder debe tener derecho a hablar. Algunas empresas entregan ERP al departamento de información y finalmente fracasan, no porque el departamento de información no comprenda el negocio (aunque realmente no comprende el negocio, pero esta no es la causa raíz), sino porque el departamento de información y los líderes superiores No tienen suficiente voz en la empresa. El trabajo que se realiza no recibe un fuerte apoyo de otros departamentos. El ERP de algunas empresas tiene mucho éxito bajo el liderazgo del departamento de tecnología de la información. La razón es que hay un líder de tecnología de la información fuerte, o el vicepresidente (o jefe) que dirige el departamento de tecnología de la información tiene una voz muy fuerte.
Siempre que los dos factores anteriores estén presentes, pueden ayudar a la alta dirección a decidir cuál es el departamento líder de ERP. No importa si el líder del departamento comprende el negocio o no. Realmente no importa, pero alguien que entienda la gestión de proyectos y los negocios debe ser el director del proyecto para coordinar y gestionar el proyecto.
Apéndice: ¡Los proyectos ERP solo pueden llegar lejos si piensas profundamente!
En los proyectos ERP, para planificar con anticipación durante la implementación del proyecto, los gerentes de proyecto y el personal de implementación deben predecir la siguiente etapa del proceso de promoción del proyecto, captar las tendencias de desarrollo y tomar la iniciativa en el proyecto. Aquí hay algunas sugerencias para la discusión. Espero que sea de utilidad para todos.
Primero, considere los problemas comunes en cada etapa del proyecto.
Según el progreso del proyecto, el proyecto ERP se puede dividir en varias etapas, como establecimiento del proyecto, investigación de la demanda, reingeniería de procesos de negocio, operación de simulación, operación paralela y lanzamiento oficial. De hecho, aunque las distintas empresas tienen sus propias características, también tienen algunos problemas comunes. Los gerentes de proyectos experimentados tienen un profundo conocimiento de los problemas comunes en cada etapa. En este momento, pueden tomar medidas por adelantado y contramedidas contra estos problemas. En lugar de esperar hasta que el problema realmente ocurra, resuélvalo. Dominar los problemas comunes en cada etapa es la tarea principal de la preparación de un proyecto ERP.
Tomando como ejemplo la reingeniería de procesos de negocio, pueden surgir los siguientes problemas.
1. Las empresas tienen un exceso de confianza en sus propios procesos.
Debido a la falta de referencias externas, los usuarios pensarán que el proceso que adoptan es razonable, requerirán que la seguridad del sistema siga su propio proceso y rechazarán la reingeniería del proceso de negocio. ¿Cómo deberían los consultores de implementación abordar este obstáculo? El autor cree que los consultores de implementación deberían comparar los procesos comerciales utilizados actualmente por la empresa con los procesos estándar del sistema y explicar a los usuarios los riesgos que pueden existir si los procesos comerciales existentes de la empresa continúan utilizándose. Utilice datos específicos para hablar en lugar de hacer énfasis unilateral en pedir a los usuarios que sigan los procedimientos estándar del sistema. Los gerentes empresariales también utilizan sistemas ERP para mejorar el nivel de gestión existente de la empresa. Si realmente pueden reconocer las lagunas en sus procesos comerciales existentes, creo que podrán adoptar nuevos procesos.
2. El nuevo proceso requiere un proceso desde la aceptación hasta la familiaridad.
Después de que las empresas utilizan los nuevos procesos del sistema ERP, son propensas a cometer errores debido a la falta de familiaridad y otras razones. Si el consultor de implementación es consciente de este problema, se pueden tomar algunas medidas preventivas. Por ejemplo, cuando se ejecuta la simulación, algunos procesos nuevos se diseñarán específicamente. Deje que los usuarios practiquen varias veces para familiarizarse con el nuevo proceso. En operaciones paralelas posteriores, los gerentes de proyecto también serán guiados para rastrear estos nuevos procesos, supervisando así a los usuarios para que operen de acuerdo con los nuevos procesos y eviten la recurrencia de problemas antiguos.
3. Recordar a los usuarios que cambien el sistema de gestión original.
Normalmente, las empresas cuentan con documentos completos de procesos de negocio antes de embarcarse en un proyecto de ERP. Al implementar un proyecto de ERP, si se realizan nuevos ajustes al proceso original, los documentos originales del proceso de negocio deben ajustarse de manera oportuna para garantizar una lectura, escritura y ejecución consistentes. Para evitar conflictos en la formación posterior.
Todos los contenidos mencionados anteriormente son propensos a errores en la reorganización empresarial. Siempre que el director del proyecto sea consciente de estos contenidos, podrá tomar medidas preventivas para evitar esta situación durante la ejecución del proyecto. Ahora muchos proveedores de software ERP han propuesto el lema de una implementación estandarizada. De hecho, su contenido central es especificar por escrito lo que se debe hacer en cada enlace. La idea que mencioné es consistente con la del autor.
En segundo lugar, pueden producirse malentendidos a la hora de comunicarse con los usuarios.
Debido a las diferencias culturales, las personas suelen tener malentendidos durante la comunicación. Lo que A dice, B puede parecer que quiere decir otra cosa. En la vida diaria esta situación también es muy común. ¿Qué precauciones debe tomar el consultor de implementación o el director del proyecto en esta situación? El autor cree que se pueden tomar las siguientes medidas.
1. Obtenga tanta evidencia de respaldo como sea posible.
Por ejemplo, durante el proceso de investigación de la demanda, los usuarios propondrán varios requisitos de informes. Si confía únicamente en lo que dicen los usuarios y sigue las notas del consultor, es posible que no recuerde todo o tenga ambigüedades sobre lo que dijo el usuario. Es hora de obtener más pruebas que lo respalden. Si el usuario ya tiene un informe preparado, puede solicitarle uno. Si no, puedes pedirle al usuario que primero lo diseñe en una hoja de Excel y luego nos lo entregue. A veces los usuarios hablan durante una hora y tienen sed en la boca. Es mejor utilizar una tabla para explicar el problema.
2. Solicitar al usuario que confirme nuevamente después de hablar.
A la hora de recopilar las necesidades de los usuarios, incluso para el mismo problema, cada uno planteará sus propias necesidades. Pero puede haber contradicciones y puede haber algunos contenidos que no se hayan tenido en cuenta. Cuando el autor realiza una investigación de la demanda, registrará y organizará las necesidades del usuario en detalle. Luego pida al usuario que firme y confirme.
Cuando los usuarios firmen, ordenarán lo que han dicho. Cualquier inexactitud puede corregirse rápidamente o reconfirmarse cualquier ambigüedad. Esto equivale a un proceso de auditoría. Gracias a esta confirmación, se pueden eliminar hasta cierto punto los malentendidos en la comunicación y el consultor de implementación puede comprender la verdadera intención del usuario.