¿Cuáles son los siguientes elementos de una estrategia completa?

Siempre ha habido un eslabón débil en la investigación sobre temas estratégicos, es decir, qué elementos debe incluir una estrategia completa. Los estrategas y las empresas consultoras suelen construir sus propios modelos estratégicos basándose en los sistemas teóricos en los que son buenos. Sin duda, estos modelos son razonables, pero a menudo enfatizan demasiado un aspecto de la estrategia e ignoran, intencionalmente o no, otras cuestiones igualmente importantes o incluso más importantes.

El profesor Donald C. Hambrick, Columbia Business School, y James W. Fredrickson, University of Texas Business School Conscientes de este importante defecto en la investigación estratégica, publicaron un artículo en Executive en 2001 titulado "¿Está seguro ¿Tienes una estrategia?" Este artículo resume la estrategia competitiva a nivel empresarial en cinco elementos: dominio, ruta de desarrollo, posicionamiento diferenciado, trayectoria de desarrollo y lógica económica. El modelo de estrategia de cinco factores proporciona un marco muy completo para que las unidades de negocios estratégicas (UEN) piensen en sus propias estrategias competitivas y es muy práctico.

La estrategia de la empresa se compone principalmente de cinco elementos estrechamente relacionados, que son:

Ámbito: ¿Dónde está nuestro negocio?

- Rutas de Desarrollo: ¿Cómo llegamos a estas áreas?

- Diferenciación: ¿Cómo proporciona la empresa matriz un soporte único y proactivo a las unidades de negocio?

- Trayectoria del desarrollo: ¿A qué velocidad y prioridad se deben llevar a cabo todas las medidas?

-Lógica de creación de valor: ¿Cómo crea valor la empresa matriz?

1. Campo

La toma de decisiones de campo de las empresas diversificadas incluye las siguientes tres preguntas: Selección de la industria: ¿en qué industria estamos involucrados? Geolocalización - ¿Cuál es la cobertura geográfica de nuestro negocio? Tecnologías principales: ¿Cuáles son las tecnologías principales que disfrutamos en nuestras unidades de negocios?

Selección de la industria

La selección de la industria tiene como objetivo resolver el problema de qué tipo de combinación empresarial formar. En la actualidad, la cartera de negocios de las empresas diversificadas chinas generalmente proviene de dos fuentes importantes. Una es que están impulsadas por las oportunidades, y la mayoría de las empresas privadas pertenecen a este modelo; la otra es el resultado de una herencia histórica, y muchas empresas estatales pertenecen a este modelo. Las empresas diversificadas formadas por estos dos modelos tienen más o menos defectos en su cartera de negocios, falta de conexiones orgánicas entre negocios y mala coordinación.

Con la intensificación de la competencia, las empresas nacionales diversificadas también se han dado cuenta de la importancia de las fusiones empresariales, y la investigación y la práctica sobre fusiones empresariales han aumentado gradualmente. El académico de Hong Kong Lang Xianping señaló, basándose en un análisis estadístico, que la cartera de negocios de Cheung Kong tiene las características de baja correlación, ciclos de retorno complementarios y ganancias estables. Dado que este resultado se basa únicamente en un caso, aún no se ha examinado su importancia de referencia.

Para las empresas diversificadas, la asignación de recursos es una decisión muy importante y difícil. Las empresas diversificadas tienen el problema común de que las unidades de negocio compiten por los recursos de la empresa matriz. La empresa matriz debe establecer estándares claros de asignación de recursos y, según este estándar, determinar el monto de la inversión y el tamaño de los activos para cada industria.

Ámbito geográfico

Una característica importante de la distribución geográfica de los negocios de las empresas chinas es su preferencia por la cobertura, que es una mentalidad de "competencia por la supremacía". De hecho, no importa cuán amplia sea la cobertura geográfica de su negocio, el dinero real está en las regiones donde ha establecido una posición de liderazgo en el mercado. Un modelo de ganancias importante para las empresas occidentales es el modelo de liderazgo regional, que persigue el liderazgo del mercado en la región en la que ingresa en lugar de la amplitud del ámbito geográfico cubierto por el mercado. Empresas minoristas multinacionales como Walmart e IKEA se adhieren a este principio.

La distribución de las sedes y centros de gestión de la empresa también es una decisión importante. En los últimos años, empresas más maduras de Jiangsu y Zhejiang han trasladado sus sedes a ciudades centrales como Shanghai y Beijing. Algunas empresas multinacionales también han trasladado sus sedes desde Hong Kong y otros lugares a China continental. de su sede. El posicionamiento de la sede de la empresa debe considerar de manera integral factores como la estandarización del entorno político y legal, la disponibilidad de talentos, el ambiente cultural empresarial, la facilidad para mantener relaciones con los clientes, la cercanía del mercado de capitales, el nivel de informatización, y el establecimiento de la imagen corporativa.

Para empresas con una cobertura geográfica particularmente amplia, también es necesario establecer una serie de centros de gestión local para manejar la liquidación de fondos locales, el mantenimiento de las relaciones gubernamentales y otros asuntos.

Tecnología central

La tecnología central de una empresa diversificada se refiere a la tecnología que se puede disfrutar en las unidades de negocios y mejorar significativamente la competitividad de las unidades de negocios relacionadas. La toma de decisiones sobre tecnologías centrales debe adoptar una perspectiva dinámica, como por ejemplo: ¿Cuáles son las tecnologías centrales existentes? ¿Qué nuevas tecnologías centrales deberían desarrollarse? ¿Qué tendencias tecnológicas debería seguir?

En empresas con fuerte correlación y diversificación, suele haber una tecnología central que es * * * exclusiva, mientras que en empresas con baja correlación, es difícil * * * disfrutar exclusivamente de la misma tecnología central. Entre las empresas japonesas, hay muchas empresas con tecnologías centrales, como la tecnología de motores de Honda y la tecnología de miniaturización de productos electrónicos de Sony.

Si tiene una comprensión general de las tecnologías centrales, también puede considerar algunas habilidades clave como tecnologías centrales, como el mecanismo y las capacidades de innovación de 3M, las capacidades de planificación de marca y marketing de P&G, etc.

En términos generales, el desempeño de las empresas diversificadas de mi país en tecnologías centrales es bastante diferente. Como líder en la industria de electrodomésticos de China, Haier adopta un modelo de desarrollo diversificado y es muy relevante. Aunque son muy ambiciosos en términos de tecnología central, parece que no han logrado sus objetivos. Lo más comentado es su servicio de medalla de oro. Como empresa con una diversificación limitada, a China Resources Group le resulta difícil cultivar tecnologías centrales que sean universalmente aplicables a todas las unidades de negocio. Sin embargo, China Resources Group reconoce la importancia de la tecnología central para el desarrollo a largo plazo de la empresa e inicialmente considera las capacidades integrales de integración de recursos del equipo de aprendizaje como su tecnología central.

Segundo camino de desarrollo

Los "campos" en la estrategia de la empresa han elaborado nuevos planes para la cartera de negocios, el posicionamiento industrial, la cobertura geográfica comercial y las tecnologías centrales. Hay brechas entre la situación actual y estos nuevos planes. Cómo reducirlas es un problema que debe resolverse en el camino hacia el desarrollo. Las principales vías de desarrollo se enumeran en la figura.

Las empresas chinas a menudo no prestan suficiente atención al camino del desarrollo, y la elección del modelo de desarrollo es altamente arbitraria y especulativa, lo que resulta en oportunidades perdidas o mayores riesgos comerciales. Por ejemplo, algunas empresas ahora abusan del modelo de desarrollo de fusiones y adquisiciones, lo que resulta en un retraso en la integración y en la indigestión. Las empresas no sólo no disfrutan de los beneficios del crecimiento a escala, sino que también pueden meterse en problemas debido a una integración desfavorable.

A la hora de elegir un camino de desarrollo se deben considerar de forma integral factores como costes, beneficios, tiempo, riesgos, etc., y se deben realizar planes a largo plazo y un cierto grado de flexibilidad.

En tercer lugar, la diferenciación

La diferenciación es la orientación al valor del cliente, es decir, cómo las empresas ganan clientes de diferentes maneras y evitan o derrotan a los competidores. Esta es la cuestión central de la estrategia competitiva. La clásica orientación al valor propuesta por Michael Porter incluye tres tipos: liderazgo en costos totales, liderazgo en productos y enfoque.

La orientación al valor en la estrategia competitiva debe considerar dos factores: primero, este valor debe ser reconocido por los clientes; segundo, este valor debe ser diferente del que ofrecen los competidores; Por tanto, la diferenciación de una estrategia competitiva en realidad resuelve la relación entre unidades de negocio (competidores), competidores y clientes. Para estudiar la diferenciación de estrategias corporativas, también necesitamos conocer los competidores, clientes y rivales de empresas diversificadas.

La estrategia corporativa es la estrategia de la empresa matriz, y el principal cuerpo de competencia debe ser la empresa matriz. La empresa matriz está compuesta por los líderes de la empresa matriz, los gerentes de los departamentos funcionales y de servicios, y todos los empleados. La empresa matriz es la formuladora y ejecutora de la estrategia de la empresa.

Ahora veamos la segunda pregunta, ¿quiénes son los clientes de la empresa matriz? A diferencia de las unidades de negocios, las empresas diversificadas generalmente no tienen clientes externos directos a nivel de la empresa matriz. Los clientes de la empresa matriz son en realidad unidades de negocios.

Finalmente, ¿la empresa matriz tiene competidores directos? En las operaciones diarias de una empresa matriz, generalmente no existen competidores directos obvios, pero si se considera un escenario específico, los competidores que enfrenta la empresa matriz están expuestos. Por ejemplo, suponemos que la empresa matriz ahora quiere adquirir una empresa (unidad estratégica de negocios). Los competidores que puede enfrentar durante el proceso de adquisición deben incluir al menos las tres categorías siguientes: otras empresas diversificadas, fondos de inversión y grandes empresas especializadas. . Por supuesto, las instituciones públicas también pueden optar por operar de forma independiente, por lo que también deberían considerar a las propias instituciones públicas como competidoras.

Con base en el análisis anterior, podemos definir la diferenciación de la estrategia de la empresa como: ¿De qué manera única la empresa matriz aporta valor a la división para apoyar activamente el desarrollo de la división? Para tener éxito, una empresa diversificada debe proporcionar a sus unidades de negocios un mejor valor que otros competidores y un mejor valor que el que las unidades de negocios podrían crear operando solas.

Apoyo profesional significa que la empresa matriz puede proporcionar tecnología profesional, gestión profesional o servicios profesionales a la unidad de negocio. Las unidades de negocio se benefician de estos apoyos profesionales.

Para las empresas con fuertes correlaciones y diversificación, el apoyo a las unidades de negocio es generalmente tecnología profesional, mientras que las empresas con correlaciones débiles compiten más por unidades de negocio con gestión y servicios profesionales.

Sinergia significa que una empresa matriz logra rentabilidad o ventajas competitivas que no puede lograr una sola unidad de negocio mediante la construcción de conexiones únicas entre sus propias unidades de negocio. Hay varios tipos de colaboración: * * Disfrutar de conocimientos técnicos; coordinar estrategias; * * * disfrutar de recursos físicos; facilitar transacciones internas (o construir cadenas de valor integradas verticalmente);

Las orientaciones de valor antes mencionadas son todas desde la perspectiva de las unidades de negocio y no consideran directamente el valor de la empresa matriz para los gerentes de las unidades de negocio. De hecho, los gerentes de las unidades de negocios tienen una gran influencia en las unidades de negocios. Si la empresa matriz no puede satisfacer a los gerentes de las unidades de negocios, puede disminuir en gran medida el entusiasmo de los gerentes y, por lo tanto, dañar el valor de las unidades de negocios. La atracción de la empresa matriz por los gerentes de las unidades de negocios a menudo se refleja en un mayor espacio para el desarrollo profesional, una planificación profesional clara, una estructura de gobierno corporativo estricta y eficiente, un sistema de incentivos científico y atractivo y una cultura y un sistema de valores corporativos positivos e influyentes.

Cuarto, trayectoria de desarrollo

La trayectoria de desarrollo incluye los siguientes dos tipos de decisiones: establecer la velocidad de desarrollo general del grupo y la secuencia de acciones estratégicas importantes;

La velocidad de desarrollo general del grupo se puede medir por el crecimiento de la escala de inversión, la escala de activos, la facturación y las ganancias durante el período de planificación estratégica. Al establecer la velocidad general de desarrollo, debemos considerar la asequibilidad de los recursos, como si el equipo de talentos satisface las necesidades del crecimiento empresarial, si la cadena de capital es estrecha, etc. Un enfoque más racional es establecer una serie de indicadores de control sobre el talento, la estructura de activos y el flujo de caja al mismo tiempo que se establecen indicadores de crecimiento. Los indicadores comúnmente utilizados incluyen la tasa de garantía de talentos clave, la relación activo-pasivo, el múltiplo de garantía de inversión del flujo de efectivo operativo, etc.

Una característica sorprendente del desarrollo de las empresas chinas en los últimos 20 años es que muchas empresas se desarrollan a una velocidad vertiginosa y luego desaparecen a una velocidad aún mayor. La razón es que no pudimos resistir la tentación del mercado y excedimos nuestras capacidades en recursos clave como el talento y el capital. Nuestro énfasis unilateral en la velocidad resultó en muchas burbujas. El gigante inicial cayó al suelo y ahora Deron ha perdido el juego. Las razones son complejas, pero los ajustes de velocidad de desarrollo poco realistas son una de las razones importantes del fracaso.

La segunda cuestión a decidir en la trayectoria de desarrollo es la secuencia de acciones estratégicas importantes, tales como: la secuencia de desarrollo de la industria; la secuencia de entrada a diferentes regiones; el cronograma para adquirir tecnologías centrales competitivas; ventajas Calendario de formación.

La decisión sobre la secuencia de las principales acciones estratégicas suele estar relacionada con el éxito o el fracaso de la implementación de la estrategia. Tomando como ejemplo la secuencia de desarrollo de la industria, es imposible que una empresa matriz lance acciones de integración a gran escala en todas las industrias en las que participa al mismo tiempo. Una de las razones son las capacidades de integración y las limitaciones de recursos de la empresa matriz; la segunda es la cuestión del control de riesgos. Durante el período de integración de la industria, a menudo hay presión para obtener rendimientos insatisfactorios. La integración simultánea de todas las industrias puede generar una presión de ganancias sin precedentes. a la empresa matriz; además, cualquier industria Hay un mejor momento para ingresar o consolidarse, y la consolidación de la industria puede ser desastrosa para algunas industrias. Por lo tanto, a nivel de grupo debe formular un cronograma aproximado de desarrollo de la industria basado en un análisis integral de sus propias capacidades, garantía de ganancias y características de la industria. Sin un plan de este tipo, es muy probable que, para competir por recursos limitados, cada unidad de negocio se expanda a ciegas independientemente de las características del desarrollo de la industria, lo que eventualmente tendrá consecuencias catastróficas.

En términos del orden de desarrollo, existe un orden de principios, es decir, quien se vuelve más fuerte primero, se hará más grande primero. Esta es una pregunta difícil de juzgar. Hay muy buenas razones para aquellos que quieren crecer primero. Creen que China se enfrenta ahora a la mejor oportunidad para la integración del mercado. El capital estatal se ha retirado de muchas áreas, y muchas empresas privadas medianas se enfrentan a obstáculos en la financiación y la gestión del desarrollo, lo que ha proporcionado condiciones muy favorables para una rápida expansión mediante fusiones. y adquisiciones. Los argumentos a favor de fortalecerse primero también son convincentes. Creen que las capacidades internas son insuficientes y que cuanto mayor es el trabajo, mayor es el riesgo y más rápido quiebra. Volverse más fuerte primero y luego hacerse más grande no es una opción, pero se puede encontrar un equilibrio entre ambas. En términos de fortalecimiento, la mayoría de las empresas chinas son de hecho las más fuertes del mundo. Obviamente, no podemos esperar hasta que la empresa alcance el nivel internacional antes de considerar expandirnos, porque cuando seas muy fuerte, puede que no haya muchas oportunidades en el mercado.

Creemos que en el mercado en el que se ubica una empresa, siempre que no sea más débil que sus competidores locales y tenga ciertas ventajas sobre la empresa adquirida, se puede considerar que es relativamente fuerte y tiene una base relativamente grande. Por supuesto, en el proceso de crecimiento, las empresas deben fortalecer la integración y fortalecer continuamente sus propias capacidades a través de la integración, formando así una retroalimentación positiva, es decir, capacidades más fuertes - integración - capacidades más fuertes - mayor integración, la empresa entrará en un círculo virtuoso asegura que seamos más fuertes y más grandes. Algunas empresas originalmente tenían una buena base y las condiciones para crecer, pero durante el proceso de fusión y adquisición, la integración no fue suficiente. Como resultado, la empresa creció, pero su rentabilidad disminuyó y enfrentó grandes riesgos.

Lógica de creación de valor del verbo (abreviatura de verbo)

La razón fundamental de la existencia de la empresa matriz debe ser que la unidad de negocio se desempeña mejor bajo la propiedad unificada de la empresa matriz que como una entidad independiente: la empresa matriz es capaz de crear valor suficiente para cubrir sus costos. Al exceso de valor creado por una empresa matriz sobre sus costos lo llamamos valor agregado neto.

A corto plazo, si el valor añadido neto es positivo, la existencia de la empresa matriz es razonable. Pero a largo plazo, si el valor agregado neto es menor que el valor creado por otras empresas matrices, la existencia de la empresa matriz sigue siendo irrazonable porque la empresa matriz restringe la creación de mayor valor por parte de la división. En este caso, la empresa matriz no es la mejor opción para la unidad de negocio, y la unidad de negocio puede optar por ingresar a una nueva empresa matriz con mayores capacidades de creación de valor. Además, el valor añadido neto de la empresa matriz es menor que el de otras empresas, por lo que la capacidad de desarrollo sostenible de la empresa matriz es más débil que la de sus competidores y corre el peligro de ser eliminada por el mercado a largo plazo.

El apoyo a la toma de decisiones y a la gestión es una lógica básica de creación de valor. En la América corporativa de la década de 1960, muchas empresas matrices aumentaron el valor de sus unidades de negocios al aprovechar sus habilidades generales de toma de decisiones y gestión. La base de este método de creación de valor es que el nivel general de gestión y toma de decisiones de las empresas es generalmente bajo y los talentos profesionales para la gestión y la toma de decisiones son escasos.

China se encuentra actualmente en una etapa en la que muchas empresas diversificadas poco relacionadas crean valor principalmente a través de la mejora de la gestión. Ésta es una forma de creación de valor de nivel relativamente bajo. Una vez que el nivel de gestión corporativa mejore en general y los equipos de talento de gestión profesional ya no sean escasos, será difícil que este método de creación de valor funcione.

Ha habido un debate sobre la idoneidad de un departamento de servicio a nivel de la empresa matriz. Fundamentalmente, la racionalidad de que la empresa matriz establezca un departamento de servicios es poder aprovechar al máximo su experiencia profesional y reducir costes a través de ** servicios. Si la empresa matriz posee una habilidad crítica para el éxito de la industria, puede crear un valor significativo para la unidad de negocios exportando esa habilidad.

El éxito de Royal Dutch Shell PLC se debe al excelente trabajo del departamento de servicio (funcional) de su sede central. Estos departamentos incluyen Finanzas, Legal, Recursos Humanos, Planificación Técnica (como Exploración y Producción), Fabricación e Investigación. Su misión es realizar un seguimiento y difundir conocimientos profesionales y técnicos a los departamentos funcionales de todos los niveles del grupo, promover la mejora general de la gestión y el progreso tecnológico de todo el grupo y crear valor para las unidades de negocio.

La construcción de modelos de colaboración interna de unidades de negocio siempre ha sido un tema de investigación candente, y la colaboración es muy elogiada en los círculos teóricos. Algunos directivos incluso ven la colaboración como la única razón de la existencia de empresas diversas. Desafortunadamente, el entusiasmo de la industria por la colaboración a menudo fracasa. El fracaso de la coordinación no significa que la coordinación no sea factible, pero demuestra la dificultad de implementar la coordinación. La dificultad de la colaboración en realidad proviene del modelo de gestión de divisiones estratégicas comúnmente adoptado por empresas diversificadas. Estrictamente hablando, es precisamente gracias al surgimiento del modelo de gestión de unidades de negocios estratégicas que las empresas diversificadas han alcanzado la gloria. Sin embargo, el modelo de gestión de unidades de negocios estratégicas en sí delimita límites y alcances de intereses dentro de la empresa, lo que genera grandes dificultades en la colaboración sin fronteras. . Una vez que las empresas tengan una manera de superar estos límites, la colaboración será más fácil y se creará un valor tremendo.

El éxito de Unilever se debe a su colaboración en cuatro áreas clave dentro del grupo: primero, áreas funcionales como investigación y marketing; segundo, la relación de suministro entre las unidades de negocio que producen productos químicos y otras unidades de negocio; el tercero es la gestión diversificada de los países subdesarrollados; el cuarto es el desarrollo y disfrute de los talentos directivos.

En los mercados emergentes como China, los recursos clave, como el capital y el talento, suelen ser escasos. La empresa matriz crea un enorme valor para las unidades de negocio al brindar apoyo financiero y construir un mercado de talentos unificado dentro del grupo.

Los países occidentales han entrado en la etapa avanzada de la sociedad de la información: la era de la economía del conocimiento. En la era de la economía del conocimiento, los activos intangibles han reemplazado a los activos tangibles como principal elemento de creación de valor.

Por tanto, la adquisición, procesamiento y disfrute del conocimiento se han convertido en la competitividad más importante de las empresas. Las empresas diversificadas tienen ventajas únicas en la amplitud de la adquisición de conocimientos, la altura del procesamiento del conocimiento y la amplitud del disfrute del conocimiento, creando así un valor único para las unidades de negocio.

La economía de China en su conjunto aún se encuentra en la etapa de civilización industrial, pero la globalización económica ha llevado la frontera de la economía china al borde de la economía del conocimiento. Las empresas diversificadas deberían poner en la agenda su trabajo sobre la gestión del conocimiento y el aprovechamiento del intercambio interno de mejores prácticas.