El desarrollo de la gestión TPM en China
En 1997, Yue Huaxin tomó la iniciativa y comenzó a implementar TPM (KTPM) en China.
En 2001, Yue Huaxin estableció "ChinaTPM"; " o CTPM; abreviatura;
En 2002, KTPM y CTPM se mezclaron en Hisense y Skyworth Group.
En 2005, el profesor Li Baowen fundó "TnPM". Antes de comenzar a aplicar TPM, todos los empleados deben estar convencidos de que la alta dirección de la empresa también participará en las operaciones de TPM. El primer paso para implementar TPM es contratar o nombrar un coordinador de TPM. Él será responsable de capacitar a todos los empleados de la empresa en el conocimiento de TPM y, a través de la educación y la persuasión, hacer creer a los empleados de la empresa que TPM no es una operación a corto plazo. , no sólo unos pocos días. Lo que se puede lograr en unos pocos meses lleva varios años o incluso más.
Una vez que el coordinador de TPM cree que los empleados de la empresa dominan los conocimientos relevantes y cree firmemente que TPM puede traer beneficios, se puede considerar que se han formado los primeros grupos de investigación y acción de TPM. Estos equipos suelen estar formados por personas que pueden tener un impacto directo en las piezas problemáticas en la producción, incluidos operadores, personal de mantenimiento, supervisores de turno, despachadores e incluso altos directivos. Todos los miembros del equipo son la columna vertebral de este proceso y se les debe alentar a hacer todo lo posible para garantizar que cada equipo pueda completar la tarea con éxito. Normalmente, el líder de estos equipos debe actuar como coordinador de TPM desde el principio hasta que el resto del equipo esté completamente familiarizado con el proceso de TPM.
La responsabilidad del equipo de acción es localizar con precisión el problema, refinar e iniciar los procedimientos de operación de reparación. Para algunos miembros del equipo, identificar problemas e iniciar soluciones puede no ser fácil al principio; requiere un proceso. Si bien trabajar en otros talleres puede brindar oportunidades para aprender diferentes métodos de trabajo, los miembros del equipo no necesitan esa experiencia. Que TPM funcione sin problemas depende de si los miembros del equipo pueden ir a menudo a otros talleres cooperativos para observar y comparar métodos, tecnologías y trabajo de TPM. Este proceso de comparación también es una parte integral de la tecnología de inspección general (llamada evaluación comparativa) y es uno de los resultados más valiosos del proceso TPM. En TPM, se anima a estos equipos a comenzar con preguntas sencillas y documentar su proceso de trabajo en detalle. Esto se debe a que el éxito inicial de un equipo a menudo refuerza la identificación de la dirección con el equipo. La popularización de los procedimientos de trabajo y sus resultados es una de las claves del éxito de todo el proceso TPM. Una vez que los miembros del equipo estén completamente familiarizados con el proceso TPM y tengan algo de experiencia en la resolución de problemas, podrán intentar resolver algunos problemas importantes y complejos. Este libro se centra en los tres pilares de TPM: mantenimiento independiente, mantenimiento profesional y mejora de la eficiencia del equipo. Entre ellos: los Capítulos 2, 3 y 4 presentan cómo llevar a cabo actividades de mantenimiento independientes; los Capítulos 5 y 6 presentan cómo llevar a cabo actividades de mantenimiento profesional; la Sección 7 presenta cómo llevar a cabo actividades de mejora de la eficiencia del equipo;
Para permitir a los lectores comprender mejor las diversas herramientas y técnicas de las actividades de TPM y aplicar rápidamente TPM como herramienta de gestión en la gestión empresarial, este libro está equipado con más de 80 imágenes y casi 90 tablas. para referencia de estudio. Al mismo tiempo, para facilitar que los lectores comprendan el panorama completo de las actividades de TPM, este libro utiliza un capítulo completo en el Capítulo 9 para presentar de manera integral todos los aspectos de las actividades de TPM de una empresa. La última sección de cada capítulo proporciona un caso que puede profundizar la comprensión del capítulo; el autor del libro, Song Song, MBA de la Universidad de Tsinghua y experto práctico en gestión de producción y mejora de campo, embellece docenas de pequeños casos.
Libros escritos sobre prácticas de gestión in situ, como "Fine Site Management (edición ilustrada)", "Práctica de gestión ilustrada de TPM (edición de práctica de casos)" y "Práctica de gestión ilustrada de 6S".
Los líderes de equipo y los supervisores de nivel inferior en el sitio de producción son expertos en capacitación y son consultores y capacitadores senior para actividades de mejora en el sitio, como mantenimiento productivo total, actividades de cero accidentes del equipo de seguridad KYT, es decir, equipo de control de calidad. , 6S y gestión visual .
Graduado del MBA Internacional formado conjuntamente por Tsinghua University School of Economics and Management y MIT Sloan School of Management.
He trabajado en una empresa de electrónica de propiedad coreana durante casi diez años, como director de taller, gerente de producción y director de producción.
Como consultor, sugirió que las empresas promuevan la participación de todo el personal de mantenimiento productivo en actividades de mantenimiento de equipos, 6S y gestión visual, actividades de cero accidentes del equipo de seguridad y KYT, actividades grupales de control de calidad, actividades de sugerencias de mejora, etc. y adoptó la herramienta DMAIC de Six Sigma para implementar procesos clave para llevar a cabo actividades de mejora en sitio.
En una empresa de fabricación que utiliza tecnología TPM, el equipo de TPM seleccionó una punzonadora como objeto de análisis desde el principio y llevó a cabo una investigación y evaluación profunda y detallada sobre ella. Después de un largo período de producción, se estableció un registro comparativo de tiempo de producción y no producción de punzones. Algunos miembros del equipo descubrieron que la eficiencia de trabajo de la punzonadora varía mucho en varios estados muy similares. Este descubrimiento les hizo pensar en cómo mejorar las condiciones laborales. Poco después, diseñaron un procedimiento operativo avanzado para la punzonadora, que incluía limpieza, pintura, ajuste y reemplazo de piezas desgastadas en la prensa, colocando así la prensa en un estado de fabricación de clase mundial. Como parte de esto, también rediseñaron la capacitación para los usuarios de equipos y el personal de mantenimiento, desarrollando una lista de verificación de mantenimiento diario que los operadores son responsables de verificar, con agentes de fábrica ayudando en algunas etapas del trabajo.
Después de que el TPM de un dispositivo sea exitoso, los registros del caso mostrarán que el TPM puede mejorar en gran medida la calidad del producto y, por lo tanto, la fábrica admitirá el siguiente dispositivo que adopte la tecnología TPM. Si esto continúa, el estado de toda la línea de producción podrá mejorarse a niveles de clase mundial y la productividad de la empresa mejorará significativamente.
Como se puede ver en los casos anteriores, TPM requiere que los operadores de equipos también sean un elemento en el mantenimiento de los equipos. Esta es una innovación de TPM. El concepto de "sólo soy responsable de las operaciones" ya no se aplica aquí. Los controles diarios de mantenimiento de rutina, los trabajos de ajuste menores, la lubricación y el reemplazo de componentes individuales pasan a ser responsabilidad del operador. Con la ayuda de los operadores, el personal de mantenimiento profesional es el principal responsable de controlar el desgaste excesivo y los problemas importantes de tiempo de inactividad del equipo. Incluso si se deben contratar expertos en mantenimiento internos o externos, los operadores deben desempeñar un papel importante en el proceso de mantenimiento.
Existen varios métodos de formación para coordinadores de mantenimiento productivo de plantilla completa. La mayoría de las grandes organizaciones profesionales integradas con la industria manufacturera, como los sectores privados de consultoría y las instituciones de capacitación, pueden proporcionar información sobre la implementación del TPM. La Sociedad de Ingeniería de Manufactura (SME) y Productivity News son dos ejemplos. Ambas proporcionan materiales didácticos relevantes, como cintas y libros que introducen el TPM. "Productivity News" también organiza seminarios de TPM de larga duración en las principales ciudades de los Estados Unidos y también brinda orientación y capacitación estándar de la industria. Desde que se implementó TPM en empresas de Japón y otros países del mundo, ha generado considerables beneficios económicos para la empresa y también ha aumentado sus activos intangibles. A continuación se muestran algunos ejemplos específicos.
Antes de que se implementara TPM en la planta de bombas Nishio en Japón, ocurrían más de 700 fallas cada mes. En 1982, después de la implementación del TPM, se lograron paradas sin problemas, la calidad del producto mejoró a 10,000 piezas y solo 11 productos defectuosos. Xiwei Pump Factory es conocida como la "fábrica de salones".
De 1990 a 1993, Nissan Motor Company de Japón implementó TPM, la productividad laboral aumentó en un 50% y la eficiencia general del equipo aumentó de 64. El 7% antes del TPM cayó al 82,4%, y la tasa de fallas de equipos disminuyó de 4.740 veces entre 1990 y 1993.
Canadian WTG Automotive Company: TPM se implementó en 1988. En tres años, el tiempo de inactividad mensual de sus líneas de procesamiento de metales se ha reducido de 10 horas a 2 horas. El tiempo de inactividad planificado (preparación) se reduce de 54 h a 9 h. Se ha reducido un 68% el desperdicio de su línea de producción de techos descapotables y se ha reducido el número de empleados de 12 a 6.
Una empresa italiana: después de promover el TPM durante tres años, la productividad aumentó un 33,9 %, las averías de las máquinas se redujeron un 95,8 %, las paradas parciales se redujeron un 78 %, el consumo de aceite lubricante se redujo un 39 % y los costes de mantenimiento disminuyeron en un 17,4% El ambiente de trabajo ha mejorado enormemente y el polvo del aire se ha reducido en un 90%.
Las empresas que implementan TPM se han extendido por todo el norte de Europa, Europa occidental, América del Norte, América del Sur, Asia y Oceanía, como Corea del Sur. A principios de la década de 1980, 800 de 2267 empresas comenzaron a implementar una gestión del mantenimiento productivo con personal completo. Para elogiar los logros de la promoción del TPM, Japón creó el Premio PM. Además de Japón y sus filiales en el extranjero, desde 1991, un total de 42 empresas famosas como Janet, Wolff, Bell, Pieri y Ford Motor han ganado el Premio PM.
Algunas empresas nacionales conocidas, como Shanghai Baoshan Iron and Steel Group, Guangdong Kelon Electrical Appliance Group, Shanghai Guangming Dairy, Tianjin Xinweixiang Industrial Products Co., Ltd., Liaoning Anshan Iron and Steel Group, Qingdao Haier Group, Shandong General (Tobacco) Group, etc. también introdujeron el modelo de gestión TPM y lograron resultados notables.
TPM tiene como objetivo mantener la productividad laboral de todos los empleados y tiene como objetivo la mejora continua en todos los aspectos.
Introducción
Otros pueden copiar nuestro modelo, pero no pueden copiar lo que hemos trabajado duro durante varios años y nuestro equipo de innovación, CEO de Alibaba, dijo. La leyenda de Toyota, Taiichi Ohno, no tenía idea de qué era el TPS cuando estaba decidido a mejorar el modelo de producción de Toyota. Inspirado por la dirección de los supermercados estadounidenses, se dedicó a mejorar el sitio web de Toyota. Como estaba decidido a mejorar, utilicé TPM con éxito. Después de décadas de acumulación, Toyota ha desarrollado un modelo de producción que sorprendió al mundo: el TPS. Ya sea el nacimiento de Alibaba o el ascenso de Toyota, la determinación de hacerlo, la determinación de cambiar y mejorar es la fuente del éxito final. El autor lo explica a partir de los siguientes puntos:
Llevar adelante lo que falta y crear condiciones para su implementación.
Hoy en día, TPM se ha vuelto popular entre muchas empresas. Esto es, por supuesto, algo bueno, pero ¿cómo podemos obtener mejores resultados? Durante las décadas de desarrollo y promoción del TPM se han formado diferentes escuelas, lo cual no es difícil de entender. Por ejemplo, el TPM japonés original, representado por Toyota, hacía hincapié en la autoprotección. Esto se debe a que Toyota toma como plan de acción la mejora del sistema de producción con el objetivo de producción JIT justo a tiempo y automatización en espiga, y utiliza TPM como base de apoyo para finalmente formar un modelo operativo Toyota completo, por lo que el TPM original. se centra en la autoconservación. Cuando las empresas coreanas implementan TPM, adoptan un modelo de promoción dual de mejora del proyecto y preservación independiente. Las empresas exitosas incluyen a Samsung, LG, etc.
Promover TPM en China y el sistema integral estandarizado de producción y mantenimiento de TnPM representado por el profesor Li Baowen. De acuerdo con los hábitos de comportamiento de los empleados chinos y las características corporativas, se propone utilizar el sistema SOON como núcleo de estandarización, basado en las actividades "6S" y "6H", y utilizar las actividades del proyecto OPS y OPL como promoción, y ha sido implementado en Sinopec, Chongqing Jianfeng Chemical, Yu Bingxuan Wheel Otras empresas han logrado buenos resultados.
Las diferentes empresas tienen diferentes culturas corporativas y niveles de gestión. Las empresas deben elegir cómo implementar TPM en función de sus condiciones reales. TPM es una actividad de gestión en la que participan todos los empleados. Aunque el contenido principal es la preservación independiente de las instalaciones de producción, se ve afectado por muchos factores, incluido el trabajo en equipo, la conciencia de servicio para cooperar con el trabajo preliminar de cada departamento, la moral de los empleados, la determinación del liderazgo, etc. Por lo tanto, las empresas deben estar completamente preparadas antes de la implementación para crear una plataforma con una atmósfera y un entorno suave, incluido el establecimiento de mecanismos de incentivos, estructura organizacional, línea de modelo (máquina) primero y determinación de los principales líderes. Los soldados y los caballos no se han movido, pero la comida y la hierba van primero. ¡Siempre que esté completamente preparado, el trabajo de TPM definitivamente logrará los resultados deseados!
Mantener una actitud ideal y mejorar la capacidad de carga de la empresa
Aunque TPM ha logrado ciertos resultados en muchas empresas, muchas empresas siempre encontrarán muchos problemas al implementarlo o dejarán de moverse. adelante o repetir. Con el tiempo, los empleados se cansarán de realizar actividades y, finalmente, esta actividad de gestión ya no continuará. Creo que se deben considerar los siguientes puntos:
TPM es una actividad de gestión centrada en las instalaciones de producción, pero las empresas existen para la obtención de ganancias y el desarrollo sostenible. El foco de la mejora empresarial son los procesos de producción, la cadena de suministro y el modelo de negocio. , por lo que las actividades de preservación independientes de TPM deberían ser un proceso dinámico. Las operaciones comerciales son como transportar agua y los productos se transportan en baldes. Los cubos y los postes son como las instalaciones de hardware de nuestra empresa, y quienes transportan el agua son los operadores y empleados de la empresa. Cómo transportar agua al destino, el mercado, no es sólo asegurar la integridad de los cubos - actividades TPM, sino más importante aún, mantener la estabilidad y eficiencia durante el proceso de transporte de agua, y poder continuar transportando agua. Por lo tanto, la teoría del barril de madera debe entenderse como una teoría dinámica del barril de madera. No solo debemos prestar atención al efecto de tabla corta, sino también a la capacidad de la empresa para resistir el proceso de extracción de agua y la capacidad de manejo de la tensión durante el agua. proceso de extracción. En Toyota, el TPM es la garantía básica del TPS. En China, para lograr el desarrollo sostenible de la empresa, el TPM debe implementarse con una actitud ideal.
Las actividades de TPM tienen como objetivo mantener y mantener el status quo, asegurando así los máximos beneficios bajo las circunstancias existentes. Incluso si el TPM en el sitio de producción se realiza bien, cuando se logre el objetivo, seguirán ocurriendo fenómenos graves como falta de materiales, pedidos inestables y planes de producción inexactos en el proceso de producción, lo que hará que los operadores y empleados. No tienen confianza en TPM. Las actividades generan resistencia.
El autor cree que estos factores deben resolverse desde dos aspectos: primero, las empresas deben controlar los materiales, los pedidos y la existencia, mejorar integralmente las actividades, reducir el inventario de materias primas, aumentar la tasa de rotación del almacén de materias primas y lograr cero inventarios innecesarios en los almacenes de materias primas. , inventario cero en el proceso de producción y producción sin inventario garantiza que los departamentos de adquisiciones, ventas, producción e incluso toda la cadena de suministro de la empresa eviten desperdicios innecesarios. En segundo lugar, después de lograr la preservación de la producción de TPM, las actividades de TPM deben implementarse gradualmente en todos los departamentos y cadenas de suministro de la empresa, desde productos tangibles hasta servicios intangibles.
La velocidad lenta conduce a la astucia y al retraso, la velocidad gana
El objetivo final de la promoción de TPM es lograr cero fallas, cero defectos y cero accidentes. Sin embargo, en la feroz competencia del mercado, el conocimiento se transfiere muy rápidamente debido a la conveniencia de la comunicación moderna. Mientras sus competidores estén un paso por delante de usted, es probable que se apoderen del mercado. No sólo los peces grandes se comerán a los peces pequeños, sino que los peces rápidos también se comerán a los peces lentos. Cómo promover rápidamente TPM puede consultar los siguientes puntos.
Si eres lento e inteligente, estás 50% seguro de que lo probarás. Las empresas tienen problemas debido a su desarrollo. El problema es en realidad la brecha entre la meta y la situación actual (problema = meta-situación actual). Estos problemas eventualmente se deben a nuestra negligencia.
Es un problema a largo plazo en la empresa (como la recolección de aceite en el suelo, ambiente de trabajo sucio, etc.), y estos problemas encubrirán las razones reales que afectan el trabajo (como fuga de aceite del equipo, fuente de falla, etc.). )! Hay un nombre en la gestión llamado "Efecto Bullwhip", lo que significa que podemos resolver el problema con muy poca inversión en la etapa inicial, pero cuando se trata de resolverlo en la etapa posterior, el problema se magnificará y más. será necesaria una inversión para solucionarlo. En el proceso de implementación de TPM, las empresas deben continuar mejorando y resolviendo varios problemas existentes en la etapa de desarrollo, no creo que sea suficiente. Los problemas que afectan la eficiencia operativa y la calidad deben mejorarse lo más rápido posible, y las empresas deben establecer un entorno de mejora que permita al equipo de operaciones maximizar su ingenio. En la filosofía de Toyota existe un espíritu de excelencia, que es actuar primero con rapidez y luego estandarizar, lo que coincide con el modo de propulsión de doble ciclo "P-D-C-A N-D-C-A" en el sistema TnPM. Si desea promover bien TPM, debe actuar rápidamente, porque sus oponentes no lo esperarán y los problemas solo se acumularán. A menos que no quieras desarrollarte, entonces el objetivo es igual al status quo.
Integre y utilice completamente diversos recursos. No estamos impulsando el TPM por impulsar el TPM. En última instancia, las actividades de mantenimiento productivo para todo el personal están diseñadas para mejorar la eficiencia y la calidad de las operaciones de campo, lo que en última instancia se traduce en mayores beneficios. Las empresas modernas son cada vez más conscientes de la importancia de las personas en las empresas. ¿Cómo mejorar las dificultades laborales de las personas (incluido el flujo de trabajo, la carga de trabajo y la eficiencia del trabajo) y liberar el máximo potencial de las personas? Las empresas deben mejorar las condiciones laborales de los empleados, integrar y utilizar diversos recursos, incluidos recursos de conocimiento (el propio TPM, la experiencia y los resultados de empresas exitosas, la aplicación de nuevos métodos y resultados...) y recursos de software (sistemas ERP, producción IEM). mejora OEE).
El progreso nunca termina.
(Análisis del sistema IEM)-Plan general de promoción de la OEE.
Problema = Meta - Situación Actual, por el contrario, Meta = Situación Actual + Problema. Si una empresa quiere seguir desarrollándose, cuanto mayor sea el objetivo, mejor. En el proceso de desarrollo, ajustan constantemente sus objetivos, por lo que los problemas solo aumentarán. En realidad, mejorar se trata de resolver problemas. El autor analiza y explica la mejora del plan general de mejora OEE del sistema IEM: turno planificado: hora de inicio planificada = tiempo calendario - tiempo de inactividad del equipo, que depende del plan de producción y el tiempo de inactividad causado por tiempo por razones no relacionadas con el equipo (como cortes de energía externa, cortes de agua, etc.) y el plan de producción se organiza de acuerdo con el orden de producción.
a Tiempo de inicio real: tiempo de inicio real = tiempo de inicio planificado - tiempo de inactividad del equipo, que generalmente se debe a materiales insuficientes y producción inestable.
b Tiempo de ejecución real: Tiempo de ejecución real = tiempo de inicio real - (tiempo de falla + tiempo de ajuste El tiempo de ejecución real se reduce debido a fallas, cambios de molde, cambios de línea y espera de trabajo).
d Tiempo de carrera real: Tiempo de carrera efectivo real = Tiempo de carrera real - Tiempo de pérdida de velocidad. Los equipos a menudo pierden velocidad debido a la degradación del rendimiento del equipo, paradas momentáneas causadas por un diseño y fabricación inadecuados del equipo y factores de habilidad de los empleados.
fCantidad de productos calificados: tiempo real requerido para producir productos calificados = tiempo calendario - (tiempo de inactividad del equipo + tiempo de inactividad del equipo + tiempo de falla + tiempo de ajuste + tiempo de pérdida) - (tiempo de producción de producto defectuoso + reparación de Buenos productos) tiempo de producción). Nota: El tiempo de producción de productos defectuosos incluye el tiempo de producción de productos defectuosos después de la reparación.
Se puede ver que hay muchas pérdidas en el proceso de producción y que el espacio y el potencial para la mejora empresarial son enormes. Para mejorar el espacio de tu empresa, puedes considerar los siguientes puntos:
1. El programa de producción depende del pedido. Los inventarios son la raíz de todos los males. Las empresas deberían elaborar planes de producción basados en los pedidos. ¿Cómo conseguir más pedidos? De acuerdo con las necesidades personalizadas del mercado moderno, la capacidad de aceptar pedidos en lotes pequeños, variedades múltiples y tiempos de entrega cortos determinarán la cantidad del pedido de la empresa, que en última instancia se reflejará en los datos OEE de la empresa. Cuanto mayor sea el valor de OEE, mayor será la capacidad de la empresa para recibir pedidos.
2. Reducir el tiempo de inactividad de los equipos, que será causado por escasez de material y producción inestable. Para reducir el tiempo de inactividad del equipo, las buenas prácticas pueden referirse al modelo Toyota: producción de acuerdo con operaciones estándar (toma de la mano estándar, caminata estándar, tiempo estándar), producción plana (proceso de distribución razonable) y producción de primera clase;
3. Reducir el tiempo de inactividad es el núcleo del mantenimiento de equipos. Para reducir el tiempo de inactividad, debemos partir de tres aspectos: primero, fortalecer la seguridad independiente y permitir que los empleados operen y mantengan el equipo correctamente; segundo, fortalecer la garantía profesional del mantenimiento; equipo y mejorar el tiempo de respuesta a fallas y el tiempo de resolución de problemas; el tercero es establecer un mecanismo de prevención de lubricación e inspección para cortar los problemas de raíz;
4. Reducir el tiempo de ajuste, gestionar bien los moldes de herramientas, utilizar piezas de montaje y reducir el tiempo de cambio de molde y línea.
5. Reducir el tiempo perdido manteniendo regularmente los equipos, realizando mejoras locales, formulando procesos operativos estándar, fortaleciendo la capacitación de habilidades de los empleados y garantizando que todos produzcan productos de acuerdo con el tiempo estándar.
6. Reducir la producción de productos defectuosos y productos reparados, mejorar la calidad de los equipos y prevenir defectos en los equipos causados por motivos ajenos al equipo. Cuando hay reparación, el tiempo de reparación hará que la tasa de inicio del rendimiento sea inferior al valor real, por lo que la tasa de aprobación primaria y la tasa de reparación deben usarse para el control y la evaluación en producción.