Una fábrica de automóviles que volvió a la vida dos veces (6)

Trece

En marzo de 1983, Toyota y General Motors firmaron un acuerdo para establecer una nueva United Automobile Manufacturing Company en California para producir conjuntamente un automóvil nuevo y competir con General Motors Chevrolet Nova. marca, distribuida por la red de ventas Chevrolet. NUMMI® tiene su propia junta directiva, compuesta por mitad y mitad de miembros, y el presidente y el personal directivo clave son nombrados por Toyota.

El presidente Eiji Toyoda de Toyota Motor Industry y el presidente Smith de General Motors firmaron un memorando de cooperación en 1983.

Según el acuerdo entre las dos empresas: el capital social de 300 dólares estadounidenses millones es la mitad del total. La fábrica aportada por GM valía $130 millones, por lo que sólo se necesitaron otros $20 millones la inversión incluyó la construcción de una planta de estampado de carrocerías y modificaciones de fábrica; La mitad de las piezas de soporte se fabrican en Estados Unidos y la otra mitad, incluidos motores, sistemas de transmisión y otras piezas, se importarán de Japón. La nueva fábrica requerirá 3.000 trabajadores y las piezas crearán 9.000 puestos de trabajo en Estados Unidos y Japón.

Las ganancias también se dividen a la mitad, pero GM paga a Toyota el 2,5% de la tarifa de propiedad intelectual por cada vehículo.

Este acuerdo también aporta algunos beneficios a GM. Se estima que GM tendría que invertir de forma independiente 1.500 millones de dólares, lo que llevaría tres años, para desarrollar una nueva línea de producción. La tecnología y los procesos de fabricación de Toyota pueden reducir los costos generales de ensamblaje de GM.

Lo especial de New United Automobile Manufacturing Company es que se trata de una cooperación entre dos competidores. Las dos partes de la empresa conjunta eran dos gigantes de la industria del automóvil en ese momento. Mis padres son ricos, pero la nueva United Automobile Manufacturing Company es un niño pobre con deficiencias inherentes. General Motors utilizó el peor equipo de fábrica que cerró hace dos años, mientras que Toyota invirtió 100 millones de dólares para contratar trabajadores que perdieron sus empleos debido a la crisis. Al cerrar la fábrica original, un grupo de veteranos rompió el arma y comenzó la producción en 1984. "

La revista "World" informó: Después de la noticia del establecimiento de una empresa conjunta entre General Motors y Toyota Motor. , hubo mucho debate en los círculos de opinión pública estadounidense sobre los automóviles. La industria se indignó y acusó a los dos gigantes de violar las leyes antimonopolio estadounidenses al trabajar juntos.

Debido a preocupaciones sobre antimonopolio y competencia desleal, esta empresa conjunta especial también atrajo una investigación por parte de la Comisión Federal de Comercio de EE. UU., mientras que los otros dos gigantes automotrices estadounidenses, Ford y Chrysler, "no se frotan los ojos con arena". ." , demandando a GM y Toyota contra el gobierno de Estados Unidos.

Iacocca es la voz más fuerte entre la oposición. Acusa a GM de intentar establecer un monopolio en el mercado de automóviles pequeños cooperando con Toyota, lo que pone en grave peligro la supervivencia de otras empresas automotrices y ha violado la Ley Anti-Estados Unidos. -Guerra japonesa. "Ley de Monopolios", dijo: "Es muy malo que General Motors y Toyota unan fuerzas. Se convertirán en la alianza automovilística más poderosa del mundo y también tendrán graves efectos a largo plazo en el sector automovilístico estadounidense. Una vez que los dos grandes gigantes del automóvil unan fuerzas, controlarán el 25% del mercado mundial del automóvil. Para ganarse el apoyo del público estadounidense, también pronunció un discurso en la televisión con una mirada enojada. en la pantalla: “¡La colusión entre General Motors y Toyota de Japón conducirá a una reducción significativa de las oportunidades de empleo para los trabajadores estadounidenses!”

El presidente de Ford, Caldwell, dijo: "Sí, los japoneses han recontratado a algunos trabajadores originales de GM. Pero las fábricas japonesas siempre se han esforzado por lograr la mayor eficiencia con la menor cantidad de mano de obra. Si este tipo de fábricas de estilo japonés se vuelven cada vez más, ¡cuanto más lo hagamos, más se arruinará nuestra vida civilizada!”

Iacocca. Arrastró a Honda nuevamente para calumniar, acusando a los japoneses de grave discriminación racial porque Honda construyó una fábrica en Marysville, Ohio. En ese momento, se anunció que "solo se aceptarán solicitudes de residentes dentro de un radio de 30 millas". De hecho, Honda solo estaba preocupada por demasiados solicitantes en ese momento, pero Iacocca dijo: "Esta distancia se extiende por otras ?5? millas, que es el área negra de Columbus. ¡El propósito de los japoneses es realmente claro! "

¡Acuéstate y dispara! Desafortunadamente, el número de empleados negros en las plantas de fabricación de automóviles de Honda sólo representa el 3%. Para evitar el problema del racismo, Honda Soichiro rápidamente ordenó aumentar la proporción de empleo de trabajadores no blancos.

Algunos economistas incluso creen que por cada puesto de trabajo creado por una nueva empresa, se perderán dos puestos de trabajo en otra parte.

Razonaron basándose en una suposición: la mitad de las piezas de los nuevos automóviles producidos conjuntamente por General Motors y Toyota serán fabricadas por trabajadores estadounidenses, mientras que el 90% de las piezas de otras empresas automotrices estadounidenses serán fabricadas por trabajadores estadounidenses. -El coche híbrido asiático vende uno y se lleva los demás. En el negocio automovilístico estadounidense, dos trabajadores automotrices de otras empresas pueden perder sus empleos.

El asedio duró más de un año, y Eiji Toyoda tuvo que dar un paso al frente para ofrecer una conferencia de prensa: "En términos de fuerza, los fabricantes de automóviles estadounidenses todavía superan con creces a los fabricantes japoneses. Los tres principales. Empresas automovilísticas estadounidenses Su fuerza sigue siendo muy fuerte. Según la revista "Happiness", Toyota se ha convertido en la tercera empresa fabricante de automóviles del mundo, después de General Motors y Ford. Sin embargo, en las cifras se puede ver que la diferencia entre Toyota y Ford. el anterior es muy grande. Chrysler, que casi quebró hace unos años, obtuvo muchas más ganancias que Toyota en 1984."

El presidente de General Motors, Roger Smith, estaba casi "agotado física y mentalmente", y Incluso sus amigos y familiares le acusaron de abandonar el desarrollo de los coches pequeños y entregarlo a los japoneses. Bajo presión, ofreció condiciones generosas y llegó a un acuerdo extrajudicial con Chrysler. Iacocca silenciosamente retiró la demanda después de beneficiarse de ella (también tuvo que retirar la demanda porque Chrysler también estableció una empresa conjunta con Mitsubishi Motors).

Lo que ocurrió después fue una coincidencia histórica: las fábricas de las dos empresas conjuntas de General Motors y Toyota, y Chrysler y Mitsubishi, con el tiempo se convirtieron en fábricas de empresas de vehículos de nuevas energías.

En 2017, los medios informaron que Rivian Automobile en Estados Unidos había adquirido una fábrica en Normal, Illinois y Mitsubishi estableció esta fábrica como una empresa conjunta en 1985. Cubre un área de 500 acres. y tiene una capacidad de producción de unos 250.000 vehículos. Después de que Chrysler se retirara, la planta era una filial de propiedad total de Mitsubishi y era responsable de producir el Outlander. En 2015, Mitsubishi anunció el cierre de la planta.

Rivian Automobile tiene su sede en Detroit, EE. UU. La empresa comenzó a fabricar automóviles en 2019. Al mismo tiempo, Rivian Auto recibirá una subvención de 1 millón de dólares y una exención fiscal de cinco años del gobierno estatal. Los medios creen: se puede ver que la estrategia de Rivian es similar a la de Tesla.

La Comisión Federal de Comercio de Estados Unidos finalmente aprobó el proyecto de empresa conjunta entre General Motors y Toyota, pero limitó la producción a no más de 250.000 vehículos y el período de la empresa conjunta a un máximo de 12 años. Estas restricciones no se cumplieron. levantado hasta 1993.

Catorce

Toyoda Shoichiro nombró a Tatsuro Toyoda como el primer presidente de NUMMI.

Tatsuro Toyoda se educó en los Estados Unidos. Habla inglés con fluidez y está familiarizado con las costumbres estadounidenses. También ha trabajado en el departamento de ventas de Toyota durante mucho tiempo y es bueno en el trato con la gente.

Tatsuro Toyoda

Tan pronto como comenzó a establecerse la nueva United Automobile Company, la UAW pidió a Toyota que contratara a 5.000 de los empleados originales de Fremont.

Tatsuro Toyoda es naturalmente muy reacio, pero sabe que el UAW es poderoso y no quiere que Toyota tenga un conflicto frontal con él antes de que tenga un punto de apoyo estable. Después de mucha deliberación, informó a la sede de Toyota: Los trabajadores originales en Fremont habían perdido sus empleos debido al cierre de la fábrica. Todos estaban muy ansiosos por conseguir empleo. Si se hacía correctamente, contratarlos ganaría la reputación de Toyota y ahorraría. mucho dinero. La formación cuesta mucho, después de todo, estos trabajadores tienen muchos años de experiencia en la fabricación de automóviles.

Después de un estudio cuidadoso, Shoichiro Toyoda autorizó a Tatsuro Toyoda a manejar el asunto con plena autoridad, pero le exigió que informara de cada paso a la sede y le dijo repetidamente que manejara la relación con el sindicato.

A Eiji Toyoda también le preocupaba que Tatsuro Toyoda no entendiera completamente las intenciones de la sede, por lo que visitó California varias veces para recibir información en persona.

Los japoneses siempre han sido bastante pacientes al lidiar con las cosas. Tatsuro Toyoda adoptó la actitud de librar una guerra prolongada, diciendo que la mayoría de los trabajadores originales pueden ser recontratados, pero que el sindicato debe respetar plenamente a la dirección y a los trabajadores japoneses. Dejemos que el Partido Japonés evalúe y seleccione a los trabajadores. Insinuó claramente que NUMMI no aceptaría a líderes del movimiento sindical porque la "obediencia" total era la clave para el éxito del Sistema de Producción Toyota.

Por el bien de miles de puestos de trabajo, el Sindicato Unido de Trabajadores del Automóvil se vio obligado a aceptar todas las condiciones de Tatsuro Toyoda.

El proceso de selección real fue mucho menos duro de lo que esperaba el sindicato. Incluso se aceptaron algunos trabajadores antiguos, pero solo los líderes de los problemas anteriores de Fremont fueron confiscados, aunque había muchos trabajadores jóvenes, fuertes y fuertes entre ellos. ellos. Una persona con fuertes habilidades técnicas. Parece que lo que más valora Toyota es la “obediencia”.

Una vez finalizado el trabajo de contratación, la empresa entrega a cada trabajador una copia de las normas laborales de la empresa. Antes de la introducción de este código, después de repetidas deliberaciones por parte de expertos como Taiichi Ohno, el Código NUMMI*** tiene siete principios básicos:

1. .

2. Kanban, a través de JIT (método de producción justo a tiempo, método de producción sin inventario, inventario cero, flujo único o método de producción de supermercado).

3. Aprovechar al máximo el potencial humano.

4. Establecer confianza mutua entre los trabajadores y la dirección.

5. Llevar adelante el espíritu de unidad y lograr el efecto de equipo.

6. Tratar a todos los empleados como socios.

7. La empresa proporciona una vida estable a todos los empleados.

En NUMMI, los gerentes de Toyota no tienen espacios de estacionamiento exclusivos ni restaurantes exclusivos. Hacen cola en el mismo restaurante que los trabajadores para comer. Esto sorprendió incluso a los estadounidenses que valoran la "igualdad" porque los altos directivos de GM disfrutan de los privilegios correspondientes. La intención de Tatsuro Toyoda es demostrar a los empleados a través de este tipo de "pequeñas cosas" específicas que los trabajadores y gerentes reciben el mismo respeto en NUMMI. Esta medida realmente se ganó el favor de los trabajadores.

Debido a que les preocupaba que los trabajadores estadounidenses no estuvieran dispuestos a trabajar para los japoneses, los gerentes japoneses en el país, que tenían una jerarquía clara, tenían una actitud relativamente suave hacia los trabajadores. Sin embargo, los requisitos son bastante estrictos una vez que ingresan al taller: los trabajadores trabajan en equipos como en la fábrica central de Toyota, con trabajadores estadounidenses capacitados en Toyota City que actúan como líderes de equipo para la coordinación.

El 10 de diciembre de 1984, un Chevrolet Nova amarillo claro salió de la línea de montaje y la nueva United Automobile Company entró oficialmente en producción. El primer automóvil pedido originalmente era de un azul metálico brillante, pero hubo un problema con el proceso de pulverización, por lo que se cambió a un amarillo claro "nebuloso".

Joel Smith, representante del sindicato, habló en la ceremonia fuera de línea: "Caballeros de Toyota, colegas y socios del sindicato, hoy es un día histórico: nuestro primer automóvil sale de la línea de ensamblaje. Hoy es también el comienzo de un nuevo viaje, un nuevo comienzo para los empleados y la dirección. Durante mucho tiempo, nos han descarriado, nos han criticado y nos han dado mala reputación. ¡Dicen que fabricamos coches pobres y trabajadores estadounidenses pobres!

"En NUMMI, estamos comprometidos a producir buenos automóviles y solo producimos automóviles de alta calidad. Sr. Toyota, transmita nuestro desafío a nuestros amigos japoneses en su nombre. Nuestro objetivo es producir los mejores coches de calidad en el mundo." , ¡gracias! ”

NUMMI se ha embarcado en un glorioso camino de desarrollo desde entonces. Esta fábrica ha producido 8 millones de automóviles de alta calidad en sus 25 años de historia. Medido por la cantidad de productos defectuosos producidos por cada 100 automóviles, el desempeño de NUMMI es el mejor en los Estados Unidos, a la par del Corolla producido en Japón. es comparable. El coste del "Chevrolet Nova" producido por la empresa conjunta fue significativamente menor que el de modelos estadounidenses similares producidos por Ford y Chrysler, causando sensación en la industria automotriz.

Quince

"This? American? Life" es un programa semanal de una hora de duración de la Radio Nacional de Estados Unidos, conducido por Ella Glass. En 2010, se emitió un programa sobre la empresa conjunta de la fábrica de Fremont. Hemos citado su contenido anteriormente. En la segunda mitad de este programa, hablamos sobre la historia de la fábrica de Fremont después de la empresa conjunta.

Los empleados hablaron sobre un pequeño detalle del Sistema de Producción Toyota: la línea Andon.

Frank Langfitt: Un principio fundamental que todos en GM conocen es que la línea nunca se detiene. Nunca te detengas.

Si alguien sufre un infarto, apartarlo del camino sin obstaculizar la línea de producción.

Rick Madrid: Vi a un chico caer a boxes y no pararon.

Jeffrey Rick: En GM, detener la línea es un delito y viola al menos diez reglas generales.

Bruce Lee: Si ves un problema y detienes la línea, serás despedido.

Frank Langfitt: Ernie Schafer, un directivo que ha trabajado en GM durante muchos años, explica por qué. La base teórica es que los trabajadores no quieren trabajar. Una vez que la fila se detiene, es su tiempo de descanso libre. Pueden sentarse y jugar a las cartas o hacer otras cosas, por lo que no queremos darles el poder de parar. la línea.

Arthur Haley describió la situación cuando la línea se detuvo en la novela "Motor City": (Un chico malo clavó un tornillo en la cadena de transmisión) "Durante unos diez segundos, todo fue borroso. Silencio. ..? Entonces hubo una conmoción. La alarma sonó desde la línea de montaje de enfrente. Después de un rato, una sirena sonó desde algún lugar profundo de la fábrica. Se hacía cada vez más fuerte, acercándose cada vez más.

"En un instante, setecientos trabajadores estaban completamente inactivos, esperando que se reiniciara la línea de montaje."

"Sonó la sirena. El sonido se hizo más cercano y más fuerte, y en un amplio pasillo al lado de Al final de la línea de montaje, los que estaban allí (administradores, conserjes, oficiales de enlace y demás personal) desaparecieron apresuradamente. La carretilla elevadora, el camión y el coche del gerente se detuvieron y se detuvieron. Un camión amarillo con un cartel de advertencia rojo parpadeando. Dio un giro brusco en la fábrica y de repente apareció un grupo de tres personas, cargando herramientas de reparación y equipo de soldadura, una conduciendo, con un pie contra el suelo, las otras dos estaban colgadas del auto, apoyadas en el cilindro de soldadura. atrás para sostenerse en la línea de montaje de enfrente. El capataz levantó las manos e indicó el lugar del accidente. El auto disminuyó la velocidad y luego se detuvo. El reparador saltó del auto a toda prisa. qué planta de ensamblaje de automóviles es, la línea de ensamblaje no está según lo programado". Detener la operación es una emergencia, solo superada por un incendio. Cada minuto de pérdida de producción en la línea de ensamblaje equivale a cada minuto de pérdida de salarios, honorarios de gestión, y gastos de fábrica, ninguno de los cuales puede compensarse con otro método. Para expresarlo, cuando la línea de montaje está en funcionamiento, se produce un automóvil aproximadamente cada cincuenta segundos. Si no deja de funcionar según lo planeado, entonces se produce la misma cantidad de tiempo. equivalente a la pérdida del coste total de un coche nuevo”

... Se necesitaron cuatro minutos y cincuenta y cinco segundos desde la línea de montaje para detenerse y volver a arrancar. "Esto equivale a una pérdida de cinco coches y medio, lo que supone más de 6.000 yuanes".

En la línea de producción de la fábrica NUMMI en Fremont, los trabajadores vieron la solución de Toyota a este problema. Era un fino cordón de nailon que colgaba de un gancho en la línea de montaje y que marcaba la forma distintiva en que Japón fabricaba automóviles, era el cordón de Andon.

Cuando se estaba construyendo NUMMI, el personal de GM cuestionó la conveniencia de instalar el sistema Andon: "¿Van a darle a los trabajadores el derecho de detener la línea de producción?". Toyota respondió: "No, ¿lo que les dimos?" ¿Era la obligación de detener la línea de producción tan pronto como encontraran un problema?" Earl Ferguson: Este es el cordón de Andon. Si tiras de este cordón, la línea de producción se detendrá. Aquí se iluminará una luz roja y la pantalla indicará que la ubicación está cerrada.

Frank Langfitt: También reproduce una melodía sorprendentemente alegre. El líder del equipo llega inmediatamente e intenta corregir el problema; a menudo, puede resolver el problema rápidamente sin detener la producción. Sin embargo, si no se encuentra la causa, la línea de producción sigue deteniéndose.

Nochi Chika dijo en "Toyota Story": Entrevistó a un viejo trabajador, Paul Bridge, en la planta de Toyota en Kentucky. Tuvo la experiencia de "encender una luz" y tardó 15 horas en eliminar la falla. , después de que pasó el incidente, un cuadro japonés le dijo: Ve a la oficina de la fábrica tan pronto como llegues a trabajar mañana. Se sintió incómodo y casi no durmió bien en toda la noche.

En la oficina de la fábrica, fue recibido por el Gerente General Zhang Fujio. Zhang Fujio primero le hizo una reverencia y le agradeció: "Espero que continúe ayudándonos en el futuro".

Paul Bridge estaba tan conmovido que lloró.

Dieciséis

John Schuck ha trabajado para Toyota Motor Company durante casi 11 años. Cuando trabajaba en la sede de Toyota, fue el primer Kacho (gerente) estadounidense de Toyota en Japón), participó en el. trabajo preparatorio de NUMMI. En 2010, publicó "El secreto de Toyota: Informe A3" en "MIT Sloan Management Review". Creía que deberíamos empezar por cambiar la forma en que las personas hacen las cosas, en lugar de cambiar su forma de pensar: "Es más fácil adaptar la suya". de actuar a una nueva forma de pensar, en lugar de adaptar su forma de pensar a una nueva forma de actuar "El Sistema de Producción Toyota se considera "pensamiento ajustado", pero cambia el modo de pensar de las personas. El patrón es difícil.

“Mi experiencia laboral en NUMMI me hizo comprender una forma poderosa de cambiar la cultura, es decir, cambiar la cultura no es cambiar primero los pensamientos de las personas, sino cambiar el comportamiento de las personas, es decir, lo que hacen. Si queremos cambiar la cultura corporativa, debemos aclarar qué queremos hacer, cómo queremos hacerlo y qué acciones esperamos que adoptemos mutuamente, brindar capacitación e implementarlas en el trabajo, y la cultura cambiará. /p>

“¿Qué cambió la cultura de NUMMI? No es un concepto abstracto de 'participación de los empleados' u 'organización de aprendizaje', ni siquiera de 'cultura'. Cambiar la cultura significa proporcionar a los empleados las herramientas para ayudarlos a tener éxito. hacer el trabajo es dejar claro a los empleados cuáles son sus trabajos y brindarles capacitación y herramientas para que puedan completar sus trabajos con éxito".

"Al principio, Toyota se centró en aprovechar al máximo A Toyota le preocupaba trasplantar la parte central de su enfoque de desarrollo de los empleados a un lugar de trabajo tan malo como la planta de Fremont, y se preguntaba cómo podía conseguir que una fuerza laboral con tan mala reputación respaldara a la empresa con un producto de primer nivel. ¿Cómo adoptarán estos trabajadores el concepto de trabajo en equipo y lo practicarán ellos mismos? "Los resultados muestran que los trabajadores que 'buscan problemas' no son la fuente del problema. En el pasado, la tasa de ausentismo era a menudo de 20 o más, pero luego se mantuvo estable en 2. La calidad del producto original fue la peor en el sistema de General Motors. Después de que NUMMI se puso en producción, la calidad del producto tardó solo un año en convertirse en la mejor del sistema general. el mismo grupo de trabajadores, incluidos aquellos que estaban "buscando problemas". El cambio es el sistema de producción y gestión, o hasta cierto punto la cultura de la empresa."

"La gente me pregunta a menudo qué motiva el cambio. ¿Por qué los empleados de Toyota Japón son tan dedicados? El factor importante es el sentido de pertenencia de los empleados. Hagamos una pregunta interesante: "¿Cuál es la esencia de una buena relación empresa-empleado?". En Toyota o NUMMI, el compromiso de la empresa con los empleados. Es muy claro, contrariamente a los rumores públicos, incluso Toyota en Japón no proporciona a los empleados cuencos de arroz de hierro, y ningún empleador puede garantizar que los empleados recibirán cuencos de arroz de hierro. Lo que los empleadores pueden hacer, y lo que Toyota realmente hace, es. hacer una declaración: 'La última opción de la empresa es despedir a los empleados'. Sólo cuando no haya otra opción, la empresa considerará los despidos, se puede establecer una verdadera confianza entre la empresa y los empleados, y los empleados estarán motivados. Para crear un sentido de propiedad en NUMMI, esta política se llama confianza mutua.

”

Los métodos de gestión de Toyota en NUMMI

“En los primeros días de. NUMMI, hubo un debate sobre las políticas básicas de personal, que el mundo exterior no conocía, pero la gente de NUMMI cree que los supervisores directos de las líneas de producción deberían participar en la contratación de empleados en sus propios departamentos. , si bien exigen que los supervisores asuman responsabilidad, también se les debe empoderar. Los ejecutivos estadounidenses de NUMMI y el personal de Toyota destinado en NUMMI están de acuerdo unánimemente con esta opinión. "

"Sin embargo, el alto directivo de personal de la sede japonesa se opuso firmemente a esta opinión. Este asunto no representa las diferencias entre las opiniones de Japón y los Estados Unidos, ni las diferencias entre las opiniones de Toyota y General Motors. Representa las diferencias entre las opiniones de los gerentes japoneses y estadounidenses dentro de NUMMI y los gerentes de la sede de Toyota.

Cuando escuché esto por primera vez de mis amigos de NUMMI, por su narrativa unilateral, inmediatamente estuve de acuerdo con ellos porque su solución parecía correcta. ”

“Cuando hablé con el gerente senior de la sede de Toyota en Japón, descubrí que este asunto era mucho más profundo y complicado que lo que entendí inicialmente. Reflejaba la cuestión central entre la empresa y los empleados. ”

“En Toyota, los supervisores directos de los empleados no tienen autoridad para contratar o despedir a sus empleados. La empresa apoyará a todos los empleados y los protegerá del trato injusto por parte de jefes aburridos y frívolos. Los trabajadores son contratados por la empresa y son empleados de la empresa, no cualquier individuo que sea su supervisor. El poder del personal es el poder del departamento de personal de la empresa, no el poder de otros gerentes de departamento. Los empleados necesitan sentirse seguros en la empresa. Con una sensación de seguridad, pueden apoyar libremente y participar activamente en la mejora continua. Entonces, incluso si la mejora continua da como resultado la misma carga de trabajo que requiere menos personas, nadie tendrá que preocuparse de que su puesto esté en peligro por ser un empleado de la empresa. ”

“Se considera que la participación de los supervisores de producción en las entrevistas de contratación viola el concepto básico de separación de poderes y enviará un mensaje a los nuevos empleados: su relación laboral es entre ellos y su supervisor inmediato. No importa cuán sutil sea el mensaje. ”

“Finalmente, estoy de acuerdo con mis colegas en Japón. Sin embargo, la decisión final queda en manos de la dirección local de California. ”

Este artículo proviene del autor de Chejiahao.com de Autohome y no representa los puntos de vista ni las posiciones de Autohome.