Evaluación del éxito del sistema ERP
6.1.1.1 Sistema de evaluación del sistema de información
Los académicos occidentales comenzaron a prestar atención a la evaluación del éxito de los sistemas de información en la década de 1970. Su resultado más básico es determinar el sistema de indicadores. para el éxito de los sistemas de información. En otras palabras, determinar las variables dependientes del éxito de los sistemas de información. Antes de la década de 1990, muchos académicos occidentales utilizaban diferentes indicadores para evaluar el éxito del EI desde diferentes perspectivas, lo que dio como resultado una situación en la que cien escuelas de pensamiento competían. Para unificar el conocimiento y la comprensión del éxito de SI y formar un sistema de índice de evaluación unificado, los académicos estadounidenses Delone y Mclean [2] resumieron los resultados de investigaciones anteriores y propusieron seis indicadores principales del éxito de SI, a saber, calidad del sistema, calidad de la información, uso del sistema, satisfacción del usuario, impacto personal e impacto organizacional. Sobre esta base, propusieron su propio modelo de éxito de SI, como se muestra en la Figura 6.1.
Algunos académicos han cuestionado y mejorado este modelo, como la evaluación del valor comercial, la calidad y la idoneidad organizacional de la tecnología de la información. Entre ellos, la mejora del modelo D&M del académico australiano Seddon ha sido ampliamente aceptada. por la comunidad teórica. Seddon [3] cree que el modelo D&M es demasiado general y confunde algunos conceptos de proceso y resultados. El uso del sistema es un resultado del éxito del sistema más que una característica intrínseca del éxito del sistema, por lo que se utiliza la utilidad percibida en lugar del uso del sistema. La calidad del sistema y de la información afecta directamente la utilidad percibida y la satisfacción del usuario, y la utilidad percibida es un determinante de la satisfacción del usuario.
Figura 6.1 Modelo D&M
Debido a la aplicación de sistemas de información empresarial, no solo puede producir beneficios tangibles, sino también beneficios intangibles para la empresa, como mejorar la flexibilidad y acortar tiempo de entrega y ciclo de producción, mejorar la capacidad de la empresa para aprender la tecnología IS y mejorar los niveles de servicio a los usuarios, etc. Muchos sistemas de información tienen la capacidad de influir en todas las actividades de producción y operación de una empresa. Los beneficios de su aplicación incluyen tanto beneficios directos como beneficios sinérgicos, que no sólo tardan mucho en desarrollarse, sino que también tienen un largo retraso. Por lo tanto, la evaluación de los sistemas de información empresarial se puede realizar desde muchos aspectos, como la búsqueda de beneficios económicos, la obtención de ventajas competitivas, el mantenimiento de una posición competitiva, la consecución de objetivos estratégicos y el logro de una integración efectiva [4].
(1) Basado en el método del beneficio económico, se cree que el propósito de implementar aplicaciones de SI es obtener beneficios económicos. En un análisis estadístico de la industria manufacturera en Australia y Nueva Zelanda, Mamartin et al creían que los principales métodos económicos utilizados en la toma de decisiones corporativas son el método del período de recuperación, el método del retorno de la inversión y el método dinámico, mientras que Primrose et al. para resolver el problema de evaluación de la aplicación SI.
(2) Se pueden adoptar estrategias de reducción de costos y diferenciación para obtener una ventaja competitiva. Vijay y William propusieron un sistema de 29 índices con 7 grupos de factores: la eficiencia de las actividades principales, la eficiencia de las actividades auxiliares, la eficacia de la gestión de recursos, la eficacia de la adquisición de recursos, la capacidad de negociación y la prioridad. sinergia.
(3) La motivación de las empresas para aplicar TI es sobrevivir. La investigación empírica de Sum y Yang sobre la implementación de M R en la industria manufacturera de Singapur muestra que la mayoría de las empresas no utilizan MRP como arma competitiva para obtener una ventaja competitiva, sino que se centran en mejorar la eficiencia de las actividades comerciales.
(4) Los objetivos estratégicos se pueden dividir en estrategia a nivel de empresa, estrategia de negocio y estrategia de fabricación. Una encuesta real realizada a 100 empresas del Reino Unido muestra que la coherencia con la estrategia empresarial es el factor más importante en las decisiones de inversión en TI, mientras que el análisis financiero pasa a un segundo plano.
(5) La evaluación de la integración efectiva puede considerarse desde los aspectos de impacto económico, impacto estratégico, impacto social, impacto operativo, impacto organizacional, etc.
6.1.1.2 Etapas y niveles de evaluación del ERP
En cuanto a la evaluación del éxito o fracaso del sistema ERP, aunque algunos estudiosos estudian el éxito o fracaso del sistema ERP desde un punto de vista Desde una perspectiva única, la mayoría de los académicos creen que se deben considerar muchos factores, porque el éxito de ERP a menudo depende de la perspectiva desde la cual se evalúa. Las diferentes organizaciones empresariales, las diferentes etapas de implementación y el diferente personal de la empresa tendrán diferentes puntos de vista sobre el rol. de ERP. A lo largo de la investigación de evaluación del éxito de ERP, se encuentran la evaluación de tres etapas de Markus [5], la lista de verificación ABCD creada por Oliver Wight y el marco de evaluación de la efectividad empresarial de Shang y Seddon [6].
(1) Evaluación de tres etapas de Markus. Markus divide la evaluación de ERP en tres etapas: la etapa de proyecto, la etapa piloto y la etapa de ascenso. El éxito en la fase del proyecto significa que el sistema se instaló exitosamente y comenzó a funcionar a tiempo, dentro del presupuesto y dentro del alcance de implementación planificado a corto plazo. La confusión y la degradación del rendimiento en las primeras etapas de uso del sistema son normales, y el éxito en la prueba; La fase incluye ligeras mejoras en los indicadores clave de rendimiento después de que el sistema se pone en línea. Fluctúan y alcanzan rápidamente los niveles normales o esperados, con poco impacto en los proveedores, clientes y otras unidades relacionadas de la empresa. La evaluación del éxito en la etapa ascendente examina principalmente hasta qué punto. la empresa obtiene beneficios comerciales a través del ERP.
El académico singapurense Tan [7] cree que la teoría de Markus enfatiza la comprensión del éxito de ERP desde una perspectiva técnica y funcional e ignora el profundo impacto de ERP en las empresas. De hecho, el sistema ERP no es sólo un paquete de software integrado, sino también un modelo operativo empresarial. ERP incluso impone su propia lógica empresarial a la estrategia, organización y cultura de la empresa de aplicaciones. Por lo tanto, Tan divide el éxito de un ERP en tres niveles: éxito de la infraestructura, éxito de la estructura de la información y éxito del conocimiento. Cuando el sistema ERP de una empresa se instala con éxito y comienza a funcionar sin problemas, la empresa ha logrado el éxito en infraestructura. Con una buena infraestructura y canales estándar de intercambio de información interdepartamental, se garantiza la calidad de la información, se aumenta la utilidad percibida por el usuario y se logra la satisfacción del usuario, promoviendo así el uso del sistema. Sólo así se podrá crear una cultura de disfrute de la información basada en sistemas ERP y lograr que la estructura de la información tenga éxito. Sin embargo, no hay garantía en este momento de que algunos conocimientos comerciales contenidos en el propio sistema ERP puedan integrarse orgánicamente con la empresa y, en última instancia, aportar beneficios a la empresa. Por lo tanto, las empresas también deben integrar conocimientos profesionales originalmente dispersos en varios departamentos e incluso personas con conocimientos del sistema ERP para mejorar la calidad y adaptabilidad organizacional de la empresa y crear beneficios estratégicos para la empresa.
(2)Formulario de prueba ABCD. La primera hoja de prueba ABCD la proporcionó Oliver Wright, el pionero de MRPⅱⅱ, en 1977, con 20 preguntas. Las preguntas se dividen en tres grupos según la tecnología, la precisión de los datos y el uso del sistema. Cada pregunta se responde con un sí o un no. En la actualidad, la mesa de pruebas ABCD ha llegado a la cuarta edición, lanzada por Oliver Wright Company en 1993. Esta no es la sabiduría de una o varias personas, sino el resultado de más de diez años de investigación realizada por cientos de empresas. La lista de verificación ABCD puede ayudar a las empresas a comprender la situación actual de la empresa, comprender claramente la etapa de desarrollo y el nivel de aplicación de ERP de la empresa, determinar los objetivos y pasos de mejora futuros, promover la mejora continua del proceso de aplicación de ERP y promover la mejora continua de actividades operativas empresariales y beneficios [8].
El contenido de la lista de verificación cubre cinco partes: planificación estratégica, factores humanos y trabajo en equipo, gestión de la calidad total y mejora continua, desarrollo de nuevos productos, procesos de planificación y control. Cada parte comienza con una descripción cualitativa concisa de los temas considerados en esta parte, se explican las diferentes características cualitativas de los cuatro niveles de ABCD y luego se enumeran algunos temas detallados. Las respuestas a estas preguntas detalladas ya no son "sí" o "no", sino que se califican de 0 a 4. Si la puntuación media es superior a 3,5, se considera que los temas considerados por esta parte de la empresa han alcanzado el nivel A, 2,5 ~ 3,49 es el nivel B, 1,5 ~ 2,49 es el nivel C, y por debajo de 1,5 es el nivel D.
(3 ) marco para la evaluación de beneficios empresariales. La manifestación más directa del éxito de la implementación de un sistema ERP es el retorno de la inversión, como los diversos beneficios enumerados en APICS. Sin embargo, este tipo de retorno a menudo no se refleja en el corto plazo, por lo que muchos académicos analizan los beneficios que aporta el ERP a las empresas desde diferentes aspectos. Por ejemplo, Murphy y Simon [9] evaluaron el valor intangible de las empresas después de implementar sistemas ERP. Hitt [10] Cálculo de mejoras de productividad. Al analizar más de 200 casos de aplicaciones de ERP, Shang y Seddon propusieron un marco de beneficios de ERP muy completo para medir el estado óptimo de realización de los beneficios de ERP (como se muestra en la Tabla 2.1). Dado que es difícil para las empresas obtener todos los beneficios de ERP, y diferentes empresas tienen diferentes propósitos para implementar ERP y tienen diferentes expectativas de beneficios, no podemos simplemente pensar que cuantos más beneficios logre una empresa, más exitoso será ERP. Siempre que la aplicación de ERP logre los objetivos esperados de la empresa, debe considerarse un éxito básico.