Puntos clave del mecanismo de conversión en el proceso de consultoría de gestión
Las empresas de consultoría de gestión que ofrecen productos de servicios de conocimiento son representantes típicos de empresas intensivas en conocimiento. En este entorno dinámico en constante cambio, si las empresas de consultoría de gestión quieren ocupar una posición en el mercado ferozmente competitivo, deben promover plenamente la transformación del conocimiento en todas las etapas de su consultoría y aprovechar plenamente el papel del conocimiento en los proyectos y clientes. Los siguientes son los puntos clave del mecanismo de conversión del proceso de consultoría de gestión que he recopilado para usted. Bienvenido a leer y navegar.
1 Investigación
La investigación básica sobre la gestión interna del conocimiento y la transformación del conocimiento dentro de las empresas ha sido muy madura. Nonaka Ikujiro, Hedlund, Sulansky, N. Dixon y otros propusieron modelos de transformación del conocimiento con diferentes énfasis, que se convirtieron en la base teórica para la investigación académica sobre la transformación del conocimiento. En los últimos años, la consultoría de gestión se ha vuelto cada vez más importante para las empresas. ¿Cerebro externo? La gestión del conocimiento juega un papel cada vez más destacado en los proyectos de consultoría de gestión. La gestión del conocimiento en la consultoría de gestión ha atraído la atención de muchos académicos y este tipo de investigación se ha llevado a cabo una tras otra. La transformación del conocimiento es un aspecto muy importante. La transformación del conocimiento y la transferencia de conocimiento a menudo se usan indistintamente. El autor cree que en los proyectos de consultoría de gestión, el conocimiento se transfiere mediante la transformación de la comprensión, la adición, la eliminación y el complemento. La transformación del conocimiento puede reflejar mejor el proceso de transferencia de conocimiento que la transferencia de conocimiento. En la actualidad, la investigación sobre la transformación del conocimiento en la consultoría de gestión se divide principalmente en tres categorías: primero, construir el modelo de transformación del conocimiento de la consultoría de gestión; segundo, analizar los factores que influyen en la transformación del conocimiento de la consultoría de gestión; tercero, resumir el mecanismo de transformación del conocimiento de la gestión; consultante.
Las características de investigación para la construcción de un modelo de transformación del conocimiento de consultoría de gestión son: basado en teorías en el campo de la gestión del conocimiento (principalmente el modelo SECI de Ikujiro Nonaka), combinado con las características de la industria de la consultoría de gestión (como como procesos, características del conocimiento de consultoría, etc.), analizando la transformación del conocimiento en la consultoría de gestión. Basándose en la teoría del proceso de gestión del conocimiento, Stransbach analizó las características de contacto entre las empresas intensivas en conocimiento y sus clientes, y dividió el proceso de transformación del conocimiento en tres categorías: adquisición de conocimiento explícito y tácito, reintegración del conocimiento y difusión del conocimiento a las empresas cliente. . escenario. Con base en la teoría del mercado interno del conocimiento, Werr y Stjemberg construyeron un modelo de mecanismo de intercambio de conocimientos de empresas de consultoría de gestión para describir la transformación del conocimiento de las empresas de consultoría de gestión. Zheng Xueli propuso un modelo conceptual de gestión del conocimiento basado en el análisis de los procesos de negocio de consultoría de gestión. Fusu partió de la práctica de consultoría de gestión de consultoría de gestión de evaluación comparativa, construyó un modelo de transformación del conocimiento y discutió sus características como diferencia potencial, bidireccionalidad y continuidad.
Para resumir la investigación existente sobre los factores que afectan la transformación del conocimiento en la consultoría de gestión, los factores que influyen se pueden dividir en cuatro categorías: características del conocimiento, características del equipo consultor, características del cliente y situaciones de transformación. El grado de expresividad, permeabilidad y observabilidad del conocimiento es diferente, y la dificultad de la transformación del conocimiento también es diferente: el mecanismo de incentivo, la capacidad de comunicación, el estatus social del equipo consultor y el mecanismo de incentivo, la capacidad de comunicación, la capacidad de absorción y la capacidad de retención de; el equipo del cliente afectará el efecto de la transformación del conocimiento; la relación entre las dos partes, las características de la socialización y las características de la tarea objetivo también tendrán un impacto positivo o negativo en la transformación del conocimiento. Fusu señaló que los factores que influyen en la transformación del conocimiento en la consultoría de gestión incluyen los atributos del conocimiento, los atributos del cliente y los atributos del conocimiento de los empleados. Tang resumió los factores que influyen en la transformación del conocimiento desde cuatro aspectos: conocimiento, fuentes de conocimiento, destinatarios y escenarios de transformación.
Nan Kwan señaló que la clave para la transformación del conocimiento está en las personas, no en la tecnología, por lo que es muy importante construir un mecanismo en la consultoría de gestión para promover y estimular la transformación del conocimiento entre las personas. Ding Donghong y Zhu Fei utilizaron el modelo SECI para analizar la connotación de las empresas de consultoría de gestión y propusieron un mecanismo de promoción para mejorar la gestión del conocimiento tácito de las empresas de consultoría, incluida la cultura, la tecnología y los sistemas. Zheng Xueli cree que la base del modelo de gestión del conocimiento requiere una infraestructura técnica estable, la creación de un buen entorno corporativo, la construcción de una estructura organizativa adecuada para la gestión del conocimiento y el establecimiento de un sistema eficaz de incentivos al conocimiento. En general, hay relativamente pocos estudios sobre la transformación del conocimiento en la consultoría de gestión. La mayoría de ellos se centran en la transformación del conocimiento dentro de las empresas de consultoría y la transformación del conocimiento macro entre las empresas de consultoría y las empresas clientes. Son pocos los estudios que realmente no incorporan los procesos y características de los proyectos de consultoría de gestión. Esto está restringido principalmente por la particularidad de la industria de la consultoría de gestión y otros factores objetivos. Los académicos que estudian este campo rara vez tienen una práctica profunda en consultoría de gestión y es difícil comprender total y profundamente las características y operaciones prácticas de la consultoría de gestión.
El autor tiene 12 años de experiencia práctica en la industria de la consultoría de gestión y es capaz de combinar la teoría de la gestión del conocimiento y la práctica de la consultoría de gestión para analizar el mecanismo de transformación del conocimiento en el proceso de consultoría de gestión. La consultoría de gestión es un servicio de consultoría profesional e independiente que ayuda a las empresas clientes y a los gerentes a identificar y aprovechar nuevas oportunidades, fortalecer el aprendizaje e implementar cambios resolviendo problemas operativos y de gestión de las empresas clientes. La consultoría de gestión existe en forma de proyectos, proporciona soluciones a clientes corporativos y transfiere conocimientos integrados a los clientes corporativos y sus empleados. Además, los proyectos de consultoría de gestión tienen características de etapas y los modos dominantes de transformación del conocimiento son diferentes en las distintas etapas. Desde la perspectiva del proceso de consultoría de gestión y la transformación individual, se analiza el contenido y las principales características del mecanismo de transformación del conocimiento de los proyectos de consultoría de gestión con base en investigaciones existentes. ¿Hombro? Es un progreso en el mundo y tiene valor teórico y orientación práctica.
2 Bases teóricas de la transformación del conocimiento en proyectos de consultoría de gestión
Nonaka Ikujiro, Hedlund, Sulansky, N. Dixon y otros proponen desde diferentes énfasis el modelo de transformación del conocimiento. El modelo de transformación del conocimiento SECI de Nonaka Ikujiro describe cuatro modos de transformación entre el conocimiento explícito y el conocimiento tácito en las organizaciones: tácito, explícito, combinación y sublimación. Hedlund añadió dos elementos al modelo SECI, a saber, la transformación del tipo de sujeto y la absorción y difusión. Las cuatro etapas de Szulanski describen el proceso de transformación del conocimiento; Dixon dividió la transformación del conocimiento en transformación continua, transformación cercana, transformación lejana, transformación estratégica y transformación experta a partir de las tres dimensiones del receptor del conocimiento, la naturaleza de la tarea y el tipo de transformación.
En general, estos cuatro modelos de transformación del conocimiento tienen características y enfoques propios. El autor cree que la diversidad y la dinámica son características importantes de la transformación del conocimiento, y el estudio de los modelos de transformación del conocimiento en consultoría de gestión es inseparable de la exploración de diversas formas de transformación y procesos de transformación dinámicos. El modelo SECI describe de manera integral y apropiada diferentes tipos de formas de transformación del conocimiento dentro de las organizaciones. Este modelo es también la teoría central más respetada, ampliamente citada y más convincente en el campo de la transformación del conocimiento. El modelo de cuatro etapas transmite el proceso dinámico de la transformación del conocimiento. Por lo tanto, al construir el modelo de transformación del conocimiento de la consultoría de gestión, este artículo se refiere principalmente al modelo SECI y al modelo de cuatro etapas.
1) Modelo SECI. La clasificación del conocimiento más utilizada es dividir el conocimiento en conocimiento tácito y conocimiento explícito. Con base en esto, Ikujiro Nonaka cree que en un entorno dinámico y que cambia rápidamente, la capacidad de una empresa para obtener una ventaja competitiva depende de su capacidad para examinar continuamente diversos factores en el entorno interno y externo de la organización. El conocimiento organizacional se puede crear mediante la interacción del conocimiento tácito y el conocimiento explícito de acuerdo con cuatro modos de interacción, a saber, imperceptible (socialización), explícito (externalización) y combinación resumida (combinación). El modelo SECI consta de cuatro modos: transformación sutil de conocimiento tácito a conocimiento tácito, transformación explícita de conocimiento tácito a conocimiento explícito, agregación y combinación de conocimiento explícito a conocimiento explícito y sublimación interna de conocimiento explícito a conocimiento tácito para expresar el conocimiento. proceso de transformación. ¿bar? Este concepto representa un entorno que promueve la transformación del conocimiento y la innovación, incluida la BA de inicio, la BA de diálogo, la BA de sistema y la BA de práctica. La iteración continua y la espiral entre los cuatro modos y los cuatro tipos de remolque realizan la transformación del conocimiento. Ver Figura 1.
2) Modelo de cuatro etapas. El modelo de cuatro etapas de Szulanski describe principalmente la generación de demanda y la realización de la transformación del conocimiento, que se divide en etapa de voluntad, etapa de coincidencia, etapa de implementación y etapa de integración, y analiza los problemas que deben resolverse en cada etapa. La etapa de voluntad es el proceso de formar motivación para la transformación y decidir transformarse. La cuestión principal es cómo identificar con precisión y evaluar correctamente el conocimiento externo requerido. La etapa de emparejamiento es el proceso de decidir transformarse en el primer uso del conocimiento de transformación. La cuestión principal es cómo lograr resultados efectivos para ambas partes. La interacción y la comunicación; la etapa de implementación es el proceso desde el uso inicial del conocimiento transformado hasta el logro de un desempeño satisfactorio. La etapa de integración es transformar el conocimiento en conocimiento rutinario corporativo una vez logrado el efecto del proceso de transformación del conocimiento, el principal problema es una serie de problemas derivados de la transformación de nuevos conocimientos en conocimientos convencionales. Ver Figura 2.
3 Construcción de un modelo de transformación del conocimiento de consultoría de gestión basado en procesos
Al construir un modelo de transformación del conocimiento de consultoría de gestión, se consideran principalmente los siguientes aspectos.
1) Las características de enfoque y transformación del conocimiento en las diferentes etapas de la consultoría de gestión son diferentes. La consultoría de gestión normalmente opera como un equipo de proyecto compuesto por expertos en consultoría de gestión. Basándonos en la investigación y el análisis de las condiciones comerciales del cliente, ayudamos a los clientes a identificar y analizar problemas de manera objetiva e independiente y, finalmente, proponer soluciones a los problemas.
Lo que tienen que hacer las empresas de consultoría de gestión es ayudar a los clientes a generar buenas ideas y convertirlas en planes y soluciones factibles hasta que se implementen en las operaciones corporativas. ¿En qué se suele dividir la consultoría de gestión? ¿Firma de contratos con empresas de clientes, lanzamiento de proyectos, análisis de estado, diseño de planes y revisión y ejecución de clientes? Las cinco etapas principales del análisis de la situación actual y el diseño de programas son el cuerpo principal y el principal campo de batalla de la transformación del conocimiento. Desde la perspectiva de las características de la transformación del conocimiento, existen similitudes en la transformación del conocimiento en las dos etapas de análisis de estado y diseño del programa, pero también tienen sus propias características. En términos generales, el sitio de la empresa cliente es la recepción de la consultoría de gestión, pero el backstage de la consultoría de gestión, es decir, el trabajo de consultoría a los ojos de los consultores, es un proceso más complejo de procesamiento y transformación del conocimiento.
2) El negocio front-end de consultoría de gestión opera en forma de un equipo de proyecto, y la transformación del conocimiento dentro del equipo del proyecto es el cuerpo principal de la transformación del conocimiento de la consultoría de insights. El proceso de consultoría de gestión general, desde la consulta y negociación hasta la orientación de implementación, es un proceso de estrecha cooperación y coordinación basado en el establecimiento de una relación de cooperación entre el cliente y los expertos consultores. Al final, el plan de consultoría propuesto al cliente debe ser completo, efectivo y ejecutable. En otras palabras, el plan de consultoría que se suele decir debe implementarse para lograr la satisfacción del cliente. Un buen proyecto de consultoría de gestión debe cumplir dos condiciones: en primer lugar, el trabajo de consultoría debe estar compuesto por expertos en consultoría con amplios conocimientos en gestión empresarial y expertos de la industria con amplia experiencia en la industria. Saben dónde empezar el trabajo de consultoría, cuáles son los vínculos clave para analizar y resolver problemas de gestión, qué problemas indican los resultados del análisis y cómo mejorarlos. En segundo lugar, la empresa consultada debe proporcionar una gran cantidad de datos reales de producción y operación como base para el análisis y juicio del consultor de gestión para ayudarlo a comprender la situación real de la empresa. Por lo tanto, la recepción de la consultoría de gestión no es solo la externalización del conocimiento personal del consultor, sino también una parte importante de la introducción del conocimiento del cliente por parte del consultor de gestión en el conocimiento personal del consultor, sirviendo así como un aporte importante para la empresa de consultoría de gestión. para mejorar su base de conocimientos.
3) El objeto de servicio del negocio de consultoría es la empresa cliente, y la transformación del conocimiento entre el equipo del proyecto y el cliente afecta la efectividad del proyecto. Comience a formar el equipo del proyecto durante las fases de contratación y puesta en marcha. Si el equipo del proyecto está compuesto únicamente por consultores y los miembros del cliente no participan mucho, no será propicio para la transferencia y transformación del conocimiento corporativo del cliente al equipo del proyecto. El proceso del proyecto es tan importante como la entrega final. Por lo tanto, en las primeras etapas del proyecto, se formará un equipo conjunto compuesto por consultores y clientes clave. El cliente no sólo es el destinatario de los resultados de la consultoría, sino que también está profundamente involucrado en todo el proceso de consultoría. El equipo conjunto del proyecto trabaja en el sitio del cliente, lo que amplía el alcance de la transformación del conocimiento, es más propicio para que la entrega del trabajo del equipo del proyecto esté más cerca del negocio real del cliente, es más práctico y garantiza la implementación de futuras sugerencias de consultoría. Al mismo tiempo, durante todo el proceso del proyecto de consultoría, especialmente a lo largo del proyecto, una buena transformación del conocimiento puede ayudar a la empresa cliente a cultivar un equipo de talentos capacitados y sentar las bases para una implementación futura.
4) La base de la consultoría de gestión es una base de conocimientos y un equipo de expertos. Para los consultores de gestión, la interpretación de la cultura corporativa del cliente y el conocimiento tácito de la gestión del cliente es el primer paso para el éxito del proyecto.
La importancia de la consultoría empresarial. Los proyectos de consultoría de gestión están compuestos por diversos equipos con diferentes antecedentes y habilidades, incluidos expertos, directores de proyectos, consultores y analistas. Los gerentes de proyecto y los consultores trabajan en el sitio del cliente y están expuestos a la interfaz, las relaciones, las necesidades, la recopilación de información y la interpretación de la solución del cliente en cualquier momento, aunque los analistas trabajan en el sitio del cliente, rara vez interactúan directamente con el cliente. Su trabajo principal es consultar información de la base de conocimientos interna de la empresa consultora y de instituciones externas, y realizar un procesamiento y análisis preliminar de información y datos. Los expertos del proyecto desempeñan principalmente un papel de apoyo como consultores en segundo plano. Además, hay una gran cantidad de análisis de conocimientos y trabajo de comprensión sobre la interacción persona-computadora en el backend, que también es el trabajo principal de cada miembro de todos los equipos de proyectos de backend. Y para la empresa consultora, en este momento no solo se ha completado un proyecto de consultoría de clientes, sino que, lo que es más importante, se han recopilado conocimientos y casos de clientes en la base de conocimientos, formando un círculo virtuoso de gestión del conocimiento.
Basado en el análisis anterior y el modelo SECI de Ikujiro Nonaka, se construyó un modelo de transformación del conocimiento de consultoría de gestión basado en el proceso de implementación del proyecto (ver Figura 3). En el marco del proceso del proyecto de consultoría de gestión, este modelo analiza los principales modos de transformación del conocimiento entre los clientes, consultando al negocio front-end (equipo del proyecto) y al negocio back-end (base de conocimiento y expertos) en diferentes etapas de la transformación del conocimiento. el equipo del proyecto es la consultoría de gestión de la transformación del conocimiento.
En la etapa de análisis de la situación actual, el equipo del proyecto obtiene el conocimiento tácito de la empresa cliente (descentralización) y la base de conocimientos de la empresa consultora (descentralización). Dentro del equipo del proyecto, el conocimiento explícito del cliente individual se transforma en explícito. conocimiento del consultor (combinación), seguido del conocimiento explícito (externalización) del cliente/consultor, la capacidad de conocimiento del equipo del proyecto es relativamente pequeña en esta etapa. En la etapa de diseño del esquema, el conocimiento del equipo del proyecto aumenta gradualmente a través de una transformación espiral continua. El conocimiento fluye desde el equipo del proyecto a la empresa cliente y a la empresa consultora, lo que se denomina conocimiento explícito (combinación) de la empresa cliente y conocimiento explícito de la empresa consultora (. integración) respectivamente. En el equipo del proyecto, lo que es más destacado es la transformación del conocimiento explícito personal del consultor en conocimiento explícito personal del cliente (combinación) y la transformación del conocimiento tácito personal del consultor en conocimiento tácito personal del cliente (socialización). cliente/consejero se transforma en cliente/consejero. Ver Figura 3.
4 Análisis de los principales contenidos y características del modelo de transformación del conocimiento de la consultoría de gestión basada en procesos
1) El equipo del proyecto transforma el conocimiento tácito de la empresa cliente y el conocimiento personal de los directivos .
Debido a que el equipo del proyecto trabaja en el sitio del cliente, la cultura de la empresa del cliente tiene un impacto significativo en el equipo del proyecto. Cómo comprender rápidamente la cultura del cliente puede ayudar a que los equipos de proyecto se formen sin problemas y trabajen de manera más eficiente, reduciendo así contradicciones y conflictos innecesarios durante el proceso del proyecto. Al mismo tiempo, a través de entrevistas e intercambios con gerentes, se excavan conocimientos tácitos, como la comprensión de la industria por parte de los gerentes, el desarrollo de las empresas de los clientes y las expectativas personales para el proyecto, que se comprenden y forman ampliamente en el equipo del proyecto, lo que permite el equipo del proyecto para encontrar la solución correcta.
2) Transformación del conocimiento dentro del equipo del proyecto durante la etapa de análisis de la situación actual. En general, la gente entiende la consultoría de gestión como que el potencial de conocimiento de las empresas consultoras es mayor que el de los clientes. Ésta es, por supuesto, una de las razones por las que los clientes preguntan a las empresas consultoras. Pero en esta etapa, desde una perspectiva más micro, hay muchos aspectos como la comprensión de la industria, la comprensión del estado operativo del cliente y la interpretación de las relaciones internas y las políticas de la organización del cliente. La brecha de conocimiento del cliente es mucho mayor. el de la empresa consultora. Aunque en general la brecha potencial de conocimiento entre consultores y clientes ha resultado en que una gran cantidad de conocimiento se transfiera de consultores a clientes, en esta etapa, si los consultores creen que lo saben todo o son engañados por los clientes, están ansiosos por vender Mi Su propio punto de vista ignora la comprensión del negocio del cliente, lo que hace que el proyecto fracase en todas partes.
En esta etapa, la característica principal de la transferencia de conocimiento en equipo de proyecto conjunto es la externalización del conocimiento tácito, y el objetivo principal son los consultores individuales, no los clientes. Porque en el proceso de consultoría de gestión real, en el equipo de proyecto recién establecido, el consultor todavía tiene un proceso de reaprendizaje del estado actual del cliente, las causas históricas e incluso las características de la industria, y la diferencia potencial en el conocimiento entre estos puntos de conocimiento es que el cliente es superior al consultor. La transición en esta etapa es de cliente a consultor, y los consultores también necesitan activar su propio conocimiento tácito.
3) La espiral de transformación del conocimiento dentro del proyecto. Junto con todo el proceso del proyecto, el equipo del proyecto ha pasado por todo el ciclo de vida desde la formación hasta la disolución una vez finalizado el proyecto. La transformación del conocimiento dentro del proyecto se produce principalmente desde la externalización inicial hasta la internalización final, que es un cambio gradual característico en todo el proceso del proyecto. El hito más importante es la finalización del análisis de la situación actual y el inicio del diseño del programa. Al mismo tiempo, basándose en años de experiencia en consultoría, los cambios obvios en estas dos transformaciones de conocimiento también son indicadores importantes para observar el estado de trabajo de un equipo de proyecto conjunto. Específicamente, en la etapa de diseño del plan de consultoría, las principales características de la transformación del conocimiento del equipo del proyecto aún se encuentran en la etapa de análisis del status quo, lo que significa que la madurez del rodaje del equipo no puede cumplir con los requisitos de la siguiente etapa del diseño del plan. y el líder del proyecto debe brindar intervención, atención y orientación para ayudar al equipo del proyecto a desarrollar * * conocimientos lo más rápido posible.
4) Transformación del conocimiento dentro del equipo del proyecto durante la etapa de diseño del esquema. La etapa de formación del plan del proyecto es también un proceso en el que se forma rápidamente el conocimiento del equipo del proyecto. Todo el proyecto se está preparando activamente para completar el informe final de consultoría. En esta etapa, la característica importante de transformación del conocimiento del equipo del proyecto de consultoría de gestión es la combinación, que en última instancia combina el conocimiento disperso entre los individuos en un plan de consultoría. Al mismo tiempo, en esta etapa, la transferencia de conocimientos entre las personas del equipo del proyecto muestra las características de internalización, y los consultores y los miembros del cliente forman simultáneamente conocimientos más tácitos, como la experiencia y el conocimiento de la industria. Por lo tanto, esta etapa es un proceso importante para la formación del conocimiento del equipo del proyecto y del conocimiento tácito del cliente. Además de la entrega explícita de informes de consultoría, la transferencia tácita de conocimientos también es una entrega importante del proyecto. Desde una perspectiva de consultoría de gestión, ¿no sólo de dar a la gente? ¿pez? ¿Y todavía quieres enseñar a la gente? ¿pesca? .
5) Los resultados de la consulta se transforman en conocimiento del cliente.
Los conocimientos del equipo del proyecto se integran en el informe de consultoría. Una vez formado básicamente el plan de consultoría, el equipo conjunto del proyecto combina el conocimiento del equipo del proyecto en el plan de consultoría final y lo entrega al cliente a través de reuniones de capacitación, comunicación, demostración y revisión con el cliente. A esto se le llama proceso de consultoría para presentar la perspectiva del plan de consultoría a los clientes y obtener el reconocimiento de los mismos. Es una transformación de conocimiento típica entre organizaciones. La transformación de los resultados de la consultoría en conocimiento explícito de la empresa cliente es un proceso de integración de conocimiento, no sólo un proceso de combinación de conocimiento explícito en conocimiento explícito. El análisis específico es que el conocimiento explícito en el informe de consultoría no son todos los resultados de la consultoría. Los resultados de la consultoría también incluyen conocimientos más tácitos, como los métodos e ideas aprendidos por el cliente en el equipo del proyecto conjunto. Estos conocimientos tácitos están bien integrados y entregados. al cliente. Luego, la transformación del conocimiento del proyecto se lleva a cabo principalmente en el sistema de gestión del conocimiento de la empresa del cliente, lo que es un requisito previo indispensable para una mayor orientación en la implementación posterior y la optimización continua en el futuro.
6) El conocimiento generado por el proyecto se transfiere al conocimiento de la empresa de consultoría de gestión. Los mostradores de recepción de las empresas son fáciles de observar, por lo que la gente presta más atención a la eficacia del mostrador de recepción. Pero la verdadera competencia central de una empresa de consultoría está en el back office. Una buena cooperación y transferencia de conocimientos entre el front office y el back office pueden ayudar al equipo del proyecto del front office a formar conocimientos rápidamente y desempeñar el papel del front office de forma más eficaz. Establecer capacidades comerciales de backend de consultoría no es algo que se pueda lograr de la noche a la mañana. Cómo resumir los informes de consultoría formados por un solo proyecto e internalizar el conocimiento de otros proyectos en la base de conocimientos de la empresa consultora es muy necesario para que la empresa consultora construya competitividad a largo plazo.
7) Transferencia de base de conocimientos y expertos durante el proyecto. La base de conocimientos y los expertos se recurren con mucha frecuencia durante los contratos con los clientes y durante las primeras etapas de los proyectos. De hecho, durante todo el proceso de consulta, la base de conocimientos y los expertos también son la fuerza de apoyo del equipo inicial del proyecto. Si el equipo del proyecto front-end puede utilizar eficazmente el soporte back-end de la empresa es una habilidad muy importante. El importante conocimiento del equipo del proyecto front-end se obtiene de la base de conocimientos de las empresas consultoras y los grupos de expertos. Esta transformación es transformada por consultores individuales en el conocimiento de la organización del proyecto a través de la comunicación y el resumen, que es una especie de internalización. En el proceso de establecimiento del equipo del proyecto en las primeras etapas del proyecto, cómo formar gradualmente el conocimiento del equipo del proyecto, especialmente el conocimiento explícito del consultor, tiene un profundo impacto en la calidad de todo el informe de consultoría.
8) Transformación del conocimiento dentro de las empresas clientes. Una gran cantidad de transformación del conocimiento generada durante el proyecto de consultoría proviene principalmente de los miembros del equipo del proyecto del cliente, y una gran cantidad de comunicación y capacitación sobre el proyecto también desempeñan un papel en la promoción de la transferencia de conocimiento. Durante la entrega formal del proyecto y la etapa de revisión del informe de consultoría por parte del cliente, si bien el informe finalmente entregado por la empresa consultora ha sido aceptado, reconocido y transformado por el cliente a través de la publicidad y lógicamente ha entrado en el proceso interno de gestión del conocimiento del cliente, está fuertemente relacionado con el efecto del proyecto y el efecto de transformación no tiene impacto en el proyecto. El efecto de implementación de los resultados de la consulta es significativo. Además, la consultoría de gestión es cara. Para que los resultados de la consultoría de gestión sean eficaces a largo plazo, la capacidad de transformación del conocimiento de la empresa cliente juega aquí un papel clave.
Las principales características del modelo de transformación del conocimiento del proceso de consultoría de gestión construido en este artículo son: ① Combinar estrechamente con el proceso de consultoría de gestión, distinguir el enfoque de transformación y las características de las diferentes etapas, ver la transformación del conocimiento desde una perspectiva más micro. perspectiva, y tener una importancia rectora más práctica. (2) Para un equipo de proyecto conjunto formado para un proyecto, analizar la transformación del conocimiento entre clientes y consultores en diferentes etapas, y el impacto de los puntos clave y las características de estas transformaciones en la formación del equipo y los resultados del trabajo. ③¿Aumento sobre la base de SECI? ¿desparramar? Entonces qué. ¿Integrar? Con el equipo conjunto del proyecto como núcleo, exploramos la base de conocimientos/grupo de expertos de la empresa consultora durante todo el proceso de consultoría, introducimos el conocimiento de la empresa cliente en el modelo de transformación del conocimiento de la consultoría de gestión y ampliamos la perspectiva de la transformación del conocimiento de la consultoría de gestión. , y son muy beneficiosos para la empresa cliente y las empresas de consultoría de gestión capturan el conocimiento de un proyecto de consultoría y lo incorporan a sus respectivos sistemas de gestión del conocimiento.
5 Conclusión
Analizar la transformación del conocimiento entre empresas clientes, equipos de proyecto y empresas consultoras en el marco de proyectos de consultoría de gestión no sólo enriquece el contenido de la investigación existente, sino que también tiene un impacto positivo. en el equipo del proyecto, los clientes y las empresas consultoras tienen un gran valor práctico.
La transferencia de conocimiento del equipo del proyecto en sí se ajusta al modelo SECI a nivel macro, pero en diferentes etapas del proyecto, las fuerzas impulsoras para la transferencia de conocimiento son diferentes. Este modelo se centra en externalizar el conocimiento de los consultores en la fase de análisis del estado del proyecto e internalizar el conocimiento de los clientes y consultores en la fase de diseño del plan del proyecto, haciendo que la gestión y transferencia del conocimiento del equipo del proyecto sea más específica y promoviendo la eficiencia. del proyecto y efecto. La eficiencia y eficacia del proyecto son entregables tangibles para los clientes.
Al mismo tiempo, la aplicación de este modelo hace que los clientes sean más conscientes de que la transformación del conocimiento no es sólo formación, sino aprender haciendo e internalizar el conocimiento tácito durante el proyecto. Por lo tanto, invertir en miembros potenciales del proyecto para que cooperen con los consultores no sólo puede hacer que el plan de prestación de consultoría sea más práctico con su propia práctica, sino que también puede cultivar verdaderamente a las personas a través del proyecto. Desde la perspectiva de una empresa de consultoría, aunque los proyectos se entregan a los clientes uno por uno, es muy valioso manejar la transformación del conocimiento en el proyecto y resumir los resultados del proyecto de manera oportuna. Al mismo tiempo, la base de conocimientos y los grupos de expertos, como competitividad central, crecen en un círculo virtuoso en el proceso de transformación del conocimiento, lo que tiene una importancia de gran alcance para el desarrollo a largo plazo de las empresas de consultoría.
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