Nivel de gestión: nivel de toma de decisiones, nivel de gestión, nivel de ejecución y nivel de operación.

El llamado nivel directivo es una serie de puestos directivos establecidos en la cadena de autoridad. Cuando el tamaño de la organización es bastante limitado, un gerente puede gestionar directamente las actividades de cada operador y solo hay un nivel de gestión en la organización. Cuando la expansión de escala hace que la carga de trabajo de gestión exceda lo que una persona puede soportar, para garantizar el funcionamiento normal de la organización, los gerentes deben confiar a otros para que compartan parte del trabajo de gestión, lo que eleva el nivel de gestión a dos niveles. A medida que el tamaño de la organización se expande aún más, los fideicomisarios tienen que confiar a otros para que compartan su trabajo, y así sucesivamente, formando una estructura de gestión jerárquica o jerárquica de la organización.

En cierto sentido, el nivel de gestión es un producto inevitable y su existencia misma tiene ciertos efectos secundarios. Primero, más niveles significan más tarifas. A medida que aumenta el nivel, se requiere más personal de gestión y se requieren ciertas instalaciones y equipos de apoyo. El aumento de personal de gestión aumenta la carga de trabajo de coordinación y control, lo que significa que los costos siguen aumentando. En segundo lugar, a medida que aumente el nivel de gestión, también aumentará la dificultad y complejidad de la comunicación. Cuando una orden se transmite de arriba a abajo, inevitablemente habrá malas interpretaciones, omisiones y distorsiones. El flujo de información de abajo hacia arriba también es difícil y existen problemas como distorsión y lentitud. Además, numerosos departamentos y niveles hacen que las actividades de planificación y control sean más complejas. Un plan que parece claro y completo en el nivel superior se vuelve confuso y descoordinado a medida que se descompone capa por capa. A medida que aumentan los niveles y los gerentes, las actividades de control se vuelven más difíciles, pero también más importantes.

Evidentemente, cuando el tamaño de la organización es fijo, existe una relación inversa entre el nivel de gestión y el alcance de la gestión. Cuanto mayor es el alcance de la gestión, menos niveles de gestión; por el contrario, cuanto menor es el alcance de la gestión, más niveles de gestión. Estas dos situaciones corresponden a dos tipos de estructuras organizativas, la primera se denomina estructura plana y la segunda se denomina estructura imponente. En términos generales, las estructuras corporativas tradicionales tienden a ser imponentes, centradas en el control y la eficiencia, y relativamente rígidas. Se considera que las estructuras planas son más flexibles, más fáciles de adaptar al entorno y tienen mayor participación entre los miembros de la organización. En los últimos años, la estructura organizativa de las empresas ha pasado de ser imponente a plana.

2. El surgimiento del nivel gerencial

Cuando la productividad era muy baja y la división social del trabajo era extremadamente simple, el trabajo productivo básico correspondía a una sola persona para planificar, organizar, implementar, ejecutar y disfrutar de los resultados Probablemente todos sean la misma persona. Los llamados directivos son los propios trabajadores. Con el mayor desarrollo de la productividad, las actividades humanas se han vuelto más complejas.

La forma de trabajo se ha desarrollado gradualmente desde los individuos hasta los grupos. Un trabajo a menudo requiere que varias personas lo realicen juntas, con división del trabajo y cooperación, lo que ha provocado problemas en las relaciones interpersonales y el surgimiento de. directivos y gestionados.

Al principio, la relación entre el gerente y los administrados era relativamente simple, y aquellos guiados por el gerente aún podían lograr sus objetivos de manera efectiva. Sin embargo, con el desarrollo de la productividad, el avance de la ciencia y la tecnología y el crecimiento económico, las reglas organizacionales son cada vez más grandes y la relación entre los gerentes y los administrados se complica. Para tratar con estos departamentos complejos, los gerentes necesitan gastar mucho tiempo y energía, pero para un supervisor, su capacidad, energía y tiempo son limitados. Por ejemplo, la investigación psicológica moderna ha demostrado cuantitativamente que, para la mayoría de las personas, la eficiencia del pensamiento se reducirá considerablemente cuando piensen en dos o más problemas al mismo tiempo. Por lo tanto, si los gerentes quieren liderar a sus subordinados de manera efectiva, deben considerar cuántos subordinados pueden administrar directa y efectivamente, lo cual es la cuestión de la indulgencia gerencial.

3. División del trabajo y relaciones mutuas a nivel organizacional

En la estructura vertical de la organización, a través de la división de niveles organizacionales, los objetivos organizacionales también se dividen en una escalera. de la misma manera. Por lo tanto, se requiere objetivamente que cada nivel gerencial tenga una clara división del trabajo.

El número de niveles de gestión en una organización debe determinarse en función del tamaño de la organización, los puntos de actividad y la amplitud de la gestión. Como se mencionó anteriormente, en términos generales, el nivel de gestión de la mayoría de las organizaciones suele dividirse en tres niveles, a saber, nivel superior, nivel medio y nivel de base.

(1) Para el nivel superior, su tarea principal es llevar a cabo un comando unificado y una gestión integral de toda la organización con base en los intereses generales de la organización, y formular objetivos organizacionales y algunas políticas importantes para lograr los objetivos. objetivos.

(2) Las principales tareas del nivel medio son establecer submetas, formular y seleccionar planes, pasos y procedimientos de implementación, asignar recursos a varios departamentos, coordinar las actividades de los subordinados, evaluar las actividades organizativas y formular medidas para corregir las desviaciones de los objetivos.

(3) La tarea principal de las unidades de base es coordinar el trabajo de los empleados de base y completar diversos planes y tareas de acuerdo con los planes y procedimientos prescritos. La Sloan School of Management propuso una jerarquía de gestión conocida como "Estructura Antony". Esta estructura divide la gestión de operaciones en tres niveles, a saber, nivel de planificación estratégica, nivel de planificación táctica y nivel de gestión de operaciones. Esto equivale a la división entre niveles alto, medio y base mencionada anteriormente. Estos tres niveles se muestran en la Tabla 1.

Nivel de gestión: nivel de toma de decisiones, nivel de gestión, nivel de ejecución y nivel de operación.

Como se puede ver en la Tabla 1, la capa de planificación estratégica en la "Estructura Anthony" considera la localidad y la direccionalidad de la organización, así como cuestiones relacionadas con las políticas principales, como si un proyecto debe ser lanzado y cuándo. Es el momento adecuado para montar a caballo. Estos son los problemas de decisión más fundamentales en las organizaciones. Si una decisión es incorrecta, cuanto mayor sea la eficiencia, mayor será la pérdida. La capa de planificación táctica considera principalmente cómo organizar y disponer según la política establecida, es decir, cómo lanzar la campaña. La gestión de operaciones se preocupa por cómo hacer un buen trabajo, es decir, ejecutar planes y organizar la producción son sus principales tareas.

No importa cómo una organización divida sus niveles de gestión, la relación entre niveles siempre es consistente, es decir, el nivel de gestión es el poder de implementar el comando y la supervisión paso a paso de arriba a abajo. La autoridad de los directores subordinados para abordar los problemas la determina el supervisor superior. Debe responder a las decisiones de sus superiores e informarles. Los altos directivos de una organización suelen rendir cuentas ante representantes de nivel superior. En los países occidentales, independientemente de la forma que adopte la organización, la alta dirección depende únicamente de los propietarios o de la junta de accionistas (representantes) o de la junta directiva. En nuestro país, especialmente en las organizaciones de propiedad absoluta, el alto ejecutivo tiene un doble rol, representando tanto al país como a los empleados. Por lo tanto, deberá rendir cuentas a la dirección superior de la organización y al Congreso de los Trabajadores. Con el establecimiento y mejora del sistema económico de mercado socialista y la transformación de las empresas estatales en un sistema empresarial moderno, esta situación cambiará enormemente.

4. Otras limitaciones en el diseño de la jerarquía de gestión.

1. Estructura vertical de las funciones corporativas. La estructura funcional vertical se diseña mediante un análisis funcional, teniendo en cuenta varios factores que afectan la estructura funcional de la empresa, incluidas las áreas de negocio, la estructura del producto, la escala, las características de la tecnología de producción, etc. Por lo tanto, la división vertical de funciones en diferentes niveles que estipula refleja los requisitos objetivos del entorno externo y las condiciones internas de la empresa.

2. El diseño de gestión debe contribuir a mejorar la eficiencia organizacional. La producción moderna a gran escala y la economía de mercado requieren que las empresas tengan una alta eficiencia, es decir, que permitan a las personas alcanzar los objetivos organizacionales al menor costo. Sólo esas empresas pueden sobrevivir y desarrollarse en la competencia del mercado. Este requisito objetivo tiene implicaciones para todos los aspectos de la estructura organizacional. Si hay muy pocos niveles gerenciales, el supervisor tendrá demasiados subordinados, lo que inevitablemente reducirá la eficiencia organizacional.

5. Método de diseño a nivel de gestión

El diseño a nivel de gestión generalmente se puede dividir en los siguientes cuatro pasos:

1. División de los niveles de gestión de la empresa.

2. Calcular el nivel de gestión específico en función del alcance de gestión efectiva.

3. Determinar niveles de gestión específicos en función de los requisitos para mejorar la eficiencia organizacional.

4. Realizar ajustes parciales al nivel gerencial en función de las características de las distintas partes de la organización.

1. Nivel de gestión

Los niveles de gestión tradicionales se dividen en líderes sénior, mandos intermedios y mandos de primera línea. Sus responsabilidades en la empresa se muestran en la Figura 2:

Definición de niveles de gestión y sus requisitos de habilidades: blog de Sharon-Fusha

Figura 2 Diagrama de niveles de gestión

Los gerentes de todos los niveles deben desempeñar sus funciones y hacer bien su trabajo. trabajar en un nivel superior o inferior, de lo contrario se producirá colusión entre el gobierno y las empresas. En el trabajo real, a menudo hay una tendencia a la baja: el gerente general a menudo hace el trabajo del gerente, el gerente hace el trabajo del supervisor, el supervisor hace el trabajo del empleado y los empleados se reúnen en grupos para discutir la planificación estratégica de la empresa. - Este es el trabajo del director general.

Perseguir publicaciones es un fenómeno muy extraño. El resultado final es que los empleados están demasiado ociosos, los supervisores están demasiado ocupados y los gerentes generales están aún más ocupados.

¿Por qué?

2. Gestión del "Mono Problemático"

BD15056_El Significado del Mono Problemático

El "Mono Problemático" es un problema común causado por el fenómeno de la búsqueda de empleo. Los empleados a menudo piden a sus supervisores que les resuelvan los problemas en el trabajo, pero los supervisores no diferencian entre los problemas que plantean y los resuelven en su nombre, formando así un círculo vicioso en el que "los empleados asignan tareas a los gerentes", lo que hace que los supervisores sean abrumados y que los empleados obtengan beneficios, en su lugar, demasiado tiempo libre.

BD15056_Identifica a quién pertenece el mono en cuestión.

Al juzgar a quién pertenece el "mono problemático", implicará la división de niveles de autorización. Podemos utilizar los riesgos, las responsabilidades y las habilidades de los subordinados como criterios de evaluación:

Primero, cuando los riesgos y las responsabilidades son grandes y las habilidades de los subordinados están lejos de ser suficientes, esto debe considerarse como una forma de educar. y capacitar a los subordinados. Gran oportunidad para darles la oportunidad de ejercitarse y aprender.

En segundo lugar, cuando los riesgos y las responsabilidades son pequeños y los subordinados son lo suficientemente capaces, o incluso si los subordinados no son lo suficientemente capaces, aún pueden realizar la tarea dando rienda suelta a su potencial, el supervisor debe Devuelva el "mono problemático" a los subordinados y lleve a cabo un control de proceso y supervisión del progreso adecuados, y trate de no participar directamente en la resolución de problemas.

BD15056_Cómo lidiar con el "Mono Problemático"

Primero, cuando los riesgos y responsabilidades son grandes y las habilidades de los subordinados están lejos de ser suficientes, el supervisor puede pensar con los subordinados y formular un plan, desarrollar cronogramas relevantes y luego guiar a los subordinados a completar el plan paso a paso. Para las partes que los subordinados pueden completar, el supervisor debe permitirles hacerlo ellos mismos; para las partes que los subordinados no pueden completar de forma independiente, el supervisor puede demostrar nuevamente y dejar que los subordinados hagan un resumen del trabajo una vez finalizado. La próxima vez que se encuentren con un problema similar, los subordinados normalmente podrán resolverlo de forma independiente.

En segundo lugar, cuando los riesgos y las responsabilidades son pequeños y los subordinados son lo suficientemente capaces, o incluso si los subordinados no son lo suficientemente capaces, aún pueden alcanzar su potencial, la comunicación entre el supervisor y los subordinados debe tener un "dulce comienzo", es decir, primero, dar el reconocimiento y la afirmación adecuados a los subordinados y animarlos a completarlos de forma independiente. Se emiten instrucciones de trabajo claras cuando los subordinados solicitan además instrucciones claras de su supervisor.

BD15056_Notas sobre el manejo de los "monos problemáticos"

En primer lugar, todos deben cuidar bien de sus propios "monos";

En segundo lugar, todos deben saber cuáles " "monos" que deben cuidar, cómo cuidarlos bien y cuáles son los buenos estándares;

En tercer lugar, no des tus propios "monos" a otros y no cuides a los "monos" para tus subordinados ";

En cuarto lugar, no tengas "monos" sin supervisión o "monos" con más de dos propietarios.

Situación

Lo maneja usted mismo

Un día, el director Wang estaba sentado en la oficina. Su subordinado Xiao Li se acercó para pedir instrucciones y dijo: "El taller de al lado tiene fugas y el aire acondicionado tiene fugas. Nos ha causado muchos problemas. Este asunto involucra a otros departamentos. ¿Podrías ir a saludarlos?", Dijo el director Wang de inmediato: "¡Está bien! Yo". ¡Iré a echar un vistazo!" p>

Tan pronto como salió de la oficina, el director Wang pensó para sí mismo: "¡No! ¿Por qué debería hacerlo de nuevo? ¡No me sorprende que esté tan ocupado!" Así que inmediatamente llamé a Xiao. Li regresó y dijo: "Puedes encargarte de este asunto ahora mismo. Puedes coordinarlo tú mismo. Si no puedes coordinarlo, vuelve conmigo y vete 15 minutos después, Xiao Li vino a informar: "No lo haces". No tengo que irme, es un asunto trivial. Hecho”.

3. Habilidades de gestión

Las principales habilidades que los gerentes deben dominar son las habilidades profesionales, las habilidades generales y las habilidades interpersonales.

BD15056_Habilidades profesionales

Las habilidades profesionales se refieren a las habilidades comerciales y otras habilidades necesarias para puestos profesionales. Este tipo de habilidades es más pragmático. Cuanto más bajo es el puesto, mayores son los requisitos de habilidades profesionales.

BD15056_Habilidades resumidas

La capacidad resumida se refiere a la capacidad de pensar racionalmente, analizar, juzgar y tomar decisiones. Esta habilidad es relativamente leve y cuanto más alto sea el puesto, mayores serán los requisitos de habilidades de generalización.

BD15056_Habilidades interpersonales

Las habilidades interpersonales son las habilidades propias de la gestión de recursos humanos. En el trabajo real, los gerentes suelen ignorar las capacidades de gestión de recursos humanos. Esta es una habilidad que debe dominarse independientemente del puesto. Por supuesto, la connotación de habilidades interpersonales para los altos ejecutivos y los supervisores de primera línea es diferente.

Los altos directivos colocan a las personas adecuadas en los puestos adecuados, aprovechan al máximo sus talentos y hacen un buen uso de su capital humano. Los directivos de primera línea deben movilizar el entusiasmo de los empleados y hacerlos trabajar felices.

Los requisitos para tres tipos de habilidades para gerentes en todos los niveles se muestran en la Figura 3:

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