Edificio organizacional de Southwest Airlines
La denominada cultura organizacional se refiere a la suma de una serie de valores, supuestos, creencias y normas de comportamiento compartidos por los miembros de una organización. Hay muchas definiciones diferentes de gestión, pero varias definiciones enfatizan que la gestión es un proceso estrechamente relacionado con los factores humanos. En el proceso de implementación de la gestión, si los miembros de la organización aceptan e identifican con los objetivos de la organización, si pueden dedicarse de todo corazón a la consecución de los objetivos de la organización y una serie de otros factores humanos relacionados afectarán directamente el desempeño de la gestión de la empresa. Cada miembro de la organización es un individuo. Una simple combinación de individuos no puede producir efectos de escala. Se requiere una integración orgánica para alcanzar los objetivos organizacionales. Algunas organizaciones enfatizan la integración de recursos humanos con la ayuda de reglas, regulaciones, estructuras organizacionales y otros diseños. Sin embargo, el diseño de reglas, regulaciones y estructuras organizacionales puede denominarse diseño rígido en la gestión de recursos humanos, que es una forma de buscar mejorar la gestión de recursos humanos. eficiencia del uso de los recursos humanos con la ayuda de fuerzas externas. Igualmente importante es el diseño flexible en la gestión de recursos humanos, basado en la conciencia y el aporte y la dedicación voluntaria (en lugar de la cadena de mando) de los miembros de la organización. "Caminar sobre dos piernas", con la ayuda de reglas y regulaciones rígidas y una inversión y dedicación espontáneas y flexibles, conduce a movilizar plenamente el entusiasmo de las personas y maximizar el desempeño de la gestión.
En el proceso de mejorar la competitividad mediante la reducción de costos, China Southern Airlines ha aprovechado al máximo la influencia de la cultura organizacional en los miembros, ha mejorado el desempeño de la gestión y ha mantenido efectivamente su posición de liderazgo entre las aerolíneas de bajo costo.
Construir la cultura organizacional única de una empresa
En comparación con las reglas y regulaciones rígidas, la construcción de la cultura organizacional se logra promoviendo valores, suposiciones, creencias y normas de comportamiento que sean consistentes con los objetivos de desarrollo organizacional. Formado para mejorar el desempeño laboral de los miembros de la organización. Aunque no existen regulaciones claras ni sistemas de recompensa y castigo, esto tiene un profundo impacto en el desempeño laboral de los miembros de la organización. China Southern concede gran importancia al papel de la construcción de la cultura organizacional para mejorar el desempeño laboral de los empleados y espera alentarlos a establecer valores, suposiciones, creencias y normas de comportamiento que sean consistentes con los objetivos de desarrollo de la empresa, para que los empleados puedan ejercer conscientemente sus potencial de trabajo y dedicarse a promover los objetivos de desarrollo de la empresa. Específicamente, la cultura organizacional de China Southern Airlines tiene las siguientes características.
El valor de la empresa que enfatiza "los empleados primero" juega un papel vital a la hora de estimular el entusiasmo de los empleados en la cultura organizacional de Southwest Airlines. Herb Kelleher, presidente de la empresa, cree que poner a los clientes en primer lugar es una de las mayores traiciones que un jefe puede hacer a sus empleados. La compañía se esfuerza por enfatizar el reconocimiento personal de los empleados, como grabar sus nombres en Boeing 737 especialmente diseñados para reconocer las destacadas contribuciones de los empleados al éxito de China Southern. Publicar el desempeño destacado de los empleados en revistas de la empresa; A través de estas prácticas específicas, los empleados pueden sentir que la empresa está orgullosa de tenerlas. No es sólo un énfasis general en todos los empleados, sino también el cuidado personal de cada empleado. China Southern Airlines cree que la mayor riqueza que tiene la empresa son sus empleados y la cultura que crean, y las personas son el primer elemento de gestión.
Permita que los empleados disfruten de la felicidad y se conviertan en empleados "reales" que aman y se preocupan por su trabajo.
“Aquí en el suroeste, preferimos tener una empresa llena de amor que una empresa llena de asombro”. Esto no es solo un trabajo, es una carrera. A partir de esta serie de lemas, podemos ver las características de la cultura organizacional de China Southern Airlines. En su formación de empleados, enfatiza que los empleados deben "asumir responsabilidad y propiedad" y "hablar libremente", guiando verdaderamente a los empleados a formar un sentido de propiedad en la cultura organizacional, haciéndoles pensar que el desarrollo de la empresa es también desarrollo personal, e incitando empleados para invertir felizmente en el trabajo.
Fomentar la innovación está en línea con el valor de "los empleados primero". La empresa concede gran importancia al juicio de los empleados sobre problemas específicos y también enfatiza en la práctica de gestión que los empleados buscan activamente soluciones a los problemas.
Cuando Midway Airlines (91 se declaró en quiebra el 25 de marzo del mismo año, 11.7) se retiró de Chicago, Southwest Airlines envió inmediatamente un equipo de 20 personas a Chicago para establecer las instituciones pertinentes de la compañía. Al día siguiente, un vuelo de American Southwest China Southern Airlines despegó de la puerta reconstruida, menos de 24 horas después de que Midway Airlines se retirara. La empresa se movió tan rápido que los medios de comunicación no tuvieron tiempo de filmarlos colgando carteles en las nuevas puertas. No existía un plan maestro dentro de la empresa para considerar cambios en las puertas de Midway y no había un diseño de viabilidad hasta que actuó un comité especial. La empresa espera que los empleados no estén sujetos a un montón de reglas y regulaciones, sino que tomen su mejor criterio. Además, la búsqueda por parte de la empresa de un ámbito poco ortodoxo en el trabajo y la gestión, así como el humor de los asistentes de vuelo, reflejan la cultura de la empresa que anima a los empleados a tomar iniciativas e innovar.
El espíritu cooperativo de la empresa, China Southern, enfatiza el establecimiento de relaciones de confianza positivas dentro de la organización y entre empleados, proveedores y clientes. El 85% de los empleados de la empresa son miembros de diferentes sindicatos, pero no existen grandes conflictos entre los sindicatos y la dirección de otras aerolíneas. Directora de Operaciones) La directora de Operaciones (COO) de China Southern Airlines, Colleen Barrett, señaló en un seminario cultural en China Southern Airlines que el sindicato es un socio de la empresa: todos somos una familia. La dirección y los empleados de la empresa conceden gran importancia a los clientes internos, al tiempo que enfatizan a los clientes externos (los clientes internos incluyen a todos los empleados y partes interesadas clave). En el proceso de trabajar juntos, el espíritu de cooperación ha penetrado en todos los rincones de la empresa y las personas buscan activamente formas de mejorar las relaciones laborales, mejorando así el desempeño empresarial. Todo el mundo cree que es mejor ser el mejor que competir entre sí.
Además, la empresa también ha propuesto una serie de eslóganes como "camina una milla en mis zapatos" para animar a los empleados a comprender el trabajo de otros departamentos y empleados y desarrollar un sentido de cooperación. * * * La cooperación con la empresa ha promovido la mejora continua de la productividad de la empresa y también ha mejorado las capacidades de coordinación mutua entre varios departamentos.
El “espíritu de lucha” único de la empresa
Al comienzo de su creación, China Southern enfrentó el rechazo y la presión de las grandes empresas de la industria. Ante factores externos adversos, inspirar un "espíritu de lucha" entre los empleados de la empresa para hacer frente a las amenazas y desafíos externos. Después de superar las dificultades iniciales, este "espíritu de lucha" continuó floreciendo, guiando a la empresa a afrontar con éxito una serie de crisis y desafíos como la guerra y el aumento de los precios del petróleo, el 11 de septiembre. Frente a las crisis y los desafíos, el fuerte espíritu de lucha de los empleados de la empresa inspirados por el "espíritu de lucha" permitió a la empresa seguir siendo rentable incluso después del incidente del "11 de septiembre" y toda la industria sufrió pérdidas o incluso quebró.
Después del incidente del 11 de septiembre, casi todas las aerolíneas estadounidenses tuvieron problemas y despidieron empleados, a excepción de China Southern Airlines. El "espíritu de lucha" inspiró una vez más lealtad y determinación para garantizar vuelos y no despidos. Muchos se ofrecieron como voluntarios para trabajar horas extras, muchos devolvieron los impuestos retenidos a la empresa y algunos se ofrecieron como voluntarios para cuidar el césped frente a la sede de la empresa. Una vez más se unieron para afrontar las dificultades.
Un conjunto completo de mecanismos a realizar
Establecer objetivos ideales de desarrollo de la cultura organizacional es una parte importante de la construcción de la cultura organizacional, pero la tarea más importante es promover, mantener y desarrollar los ideales dentro de la organización cultura organizacional. Si los empleados aceptan la cultura organizacional esperada por la empresa, si el grado de aceptación puede resistir la prueba del tiempo y si esta cultura organizacional puede continuar desarrollándose de acuerdo con las condiciones reales determinará directamente el éxito o el fracaso de la construcción de la cultura organizacional. En este sentido, China Southern Airlines ha establecido un conjunto de mecanismos para asegurar la implementación, mantenimiento y desarrollo de la cultura organizacional de la compañía, que incluyen las siguientes medidas:
Primero, establecer un "Comité Cultural" para establecer, Desarrollar y mantener la cultura organizacional de la empresa.
La construcción de la cultura organizacional no se puede lograr de la noche a la mañana, ni se puede lograr de la noche a la mañana. Uno de los miembros más importantes del comité permanente de China Southern Airlines es el "Comité Cultural", que se ha establecido en cada estación. El establecimiento de agencias especializadas refleja el énfasis de la dirección de la empresa en la construcción de la cultura organizacional. A través de la supervisión de departamentos de gestión especializados, ayuda a asegurar continuamente la construcción de la cultura organizacional de la empresa; la penetración de la organización en los departamentos de primera línea promueve la mejora profunda e integral de la cultura organizacional.
En segundo lugar, con la ayuda de una serie de logotipos, eslóganes y ejemplos específicos, la cultura organizacional está profundamente arraigada en el corazón de las personas.
La construcción de la cultura organizacional es diferente a la construcción de reglas y regulaciones. Debido a que la cultura organizacional es la suma de valores, suposiciones, creencias y normas de comportamiento en la mente de los miembros, es imposible que las empresas la promuevan entre los empleados. Sólo pueden promover a los miembros bajo una guía consciente para formar una cultura organizacional que conduzca al logro. objetivos organizacionales. Los nombres de cada empleado en el avión y las fotografías de empleados, familias e incluso mascotas que se pueden ver en todas partes de la empresa, les dicen a los empleados en todo momento que la empresa enfatiza primero a los empleados y enfatiza la identidad personal de los empleados. “No es sólo un trabajo, sino una carrera” recuerda a los empleados que no trabajan pasivamente para obtener ingresos, sino que están comprometidos en una carrera de desarrollo organizacional y personal. Los ejemplos específicos promocionados por la empresa en varias ocasiones y en revistas relevantes también permiten que cada empleado comprenda de manera más intuitiva los valores, creencias y normas de comportamiento enfatizados por la empresa. Se puede ver que la superioridad de la construcción de la cultura organizacional de China Southern Airlines es que la compañía no se limita a establecer un conjunto de objetivos ideales para la construcción de la cultura organizacional, ni simplemente establece un "comité de cultura", sino que adopta un conjunto de objetivos efectivos. medidas para que todos los empleados La cultura organizacional defendida esté profundamente arraigada en el corazón de las personas y verdaderamente aceptada por los empleados. Este enfoque garantiza que la construcción de la cultura organizacional promueva la realización de los objetivos corporativos y realmente realice la intención original de la construcción de la cultura organizacional.
En tercer lugar, suelen realizar celebraciones para reconocer a los empleados.
Para que los empleados sientan realmente la seria inversión de la dirección en la cultura organizacional, las empresas suelen utilizar métodos de celebración al elogiar a los empleados. Esto envía un mensaje claro a los miembros de la organización de que la dirección no sólo ha establecido una cultura organizacional sino que también se toma en serio el logro de sus objetivos de desarrollo de la cultura organizacional, como "los empleados primero". Además, las frecuentes actividades de celebración reflejan la promoción continua de la empresa en la construcción de la cultura organizacional e impulsan aún más el reconocimiento y la inversión de los empleados en la construcción de la cultura organizacional.
El papel de la construcción de la cultura organizacional de China Southern Airlines en la promoción del desarrollo empresarial
Cualquier organización establecerá una serie de objetivos organizacionales con la misión corporativa como núcleo durante su proceso de desarrollo. Los miembros tienen Los valores, suposiciones, creencias y normas de comportamiento que facilitan o dificultan los esfuerzos de los miembros y de la organización para alcanzar las metas organizacionales. El papel de la cultura organizacional en el logro de los objetivos organizacionales se puede medir desde tres aspectos.
(1) El tamaño de la fuerza rectora para lograr los objetivos organizacionales.
La cultura organizacional puede guiar a los miembros a esforzarse por alcanzar las metas organizacionales y también puede influir en los miembros para que persigan metas que son diferentes o incluso opuestas a las metas organizacionales (como obtener intereses personales a expensas del desarrollo organizacional). Desde esta perspectiva, el éxito de la construcción de la cultura organizacional de China Southern Airlines radica en la unificación de los objetivos de desarrollo personal y organizacional, permitiendo a los empleados amar plenamente su trabajo y sentirse orgullosos de su trabajo, promoviendo así el desarrollo de China Southern Airlines. Deje que los empleados piensen que la carrera de la empresa es su propia carrera, movilizando así plenamente el entusiasmo de los empleados.
(2) Si la cultura organizacional es ampliamente comprendida por los miembros de la organización.
El impacto de una cultura organizacional en los miembros de la organización debe considerar primero qué tan bien los miembros entienden la cultura organizacional. Si la construcción de una cultura organizacional es solo una formalidad, entonces la mayoría de los miembros no comprenderán realmente esta cultura organizacional, por lo que es imposible lograr los objetivos organizacionales con la ayuda de esta cultura organizacional. Desde la perspectiva de la construcción de la cultura organizacional de China Southern Airlines, con la ayuda de la capacitación de los empleados, lemas por todas partes, celebraciones para recompensar a los empleados, publicidad de casos específicos, comités culturales en cada nodo, etc., la cultura organizacional de China Southern Airlines es verdadera y transmitido de manera integral a los empleados de la organización. La mayoría de los miembros y miembros de la organización tienen una comprensión intuitiva de esta cultura organizacional.
③El grado de aceptación de la cultura organizacional por parte de los miembros de la organización.
Incluso si la cultura organizacional impulsa directamente a los empleados a perseguir los objetivos organizacionales, y esta cultura organizacional es ampliamente comprendida por los miembros, incluso si los miembros no aceptan esta cultura organizacional o solo algunos miembros la aceptan, será difícil para lograr los objetivos organizacionales. Si los miembros no aceptan la cultura organizacional, es imposible esperar alcanzar los objetivos organizacionales a través de la cultura organizacional; sin embargo, si una cultura organizacional es aceptada solo por algunas personas dentro de la organización, entonces se puede esperar que otros valores; que existen entre otros miembros, las suposiciones, creencias y normas de comportamiento también pueden entrar en conflicto con esta cultura organizacional.
Este tipo de conflicto afectará la cooperación mutua entre los miembros de la organización y la consecución de los objetivos de la organización. La gravedad del conflicto también tendrá un impacto directo en el desarrollo de la organización. A juzgar por la práctica de China Southern Airlines, la empresa no sólo utiliza instituciones relevantes y diversos medios para promover la cultura organizacional de la empresa, sino que también utiliza la promoción y demostración activa de la dirección para que los empleados se den cuenta de que la empresa concede gran importancia e invierte en la construcción de la cultura organizacional, y entender que la empresa no sólo promueve Lemas como “Empleados Primero” e implementa estos objetivos en el proceso de gestión. Esto anima a los empleados a aceptar la cultura organizacional y a estar unidos por ella en la búsqueda común de los objetivos organizacionales.
La inspiración de la construcción de la cultura organizacional de China Southern Airlines en las operaciones de aviación de China
A partir de los 32 años de desarrollo de China Southern Airlines, podemos ver que, además de reglas y regulaciones sólidas y En un equipo directivo eficiente, la construcción de la cultura organizacional tiene un gran impacto en la empresa. La mejora continua de la competitividad también juega un papel sumamente importante. China Southern Airlines ha podido mantener una alta moral y una posición competitiva de liderazgo en la feroz competencia en el mercado de la aviación (incluso en el contexto desfavorable del 11 de septiembre), en gran parte debido a la cohesión de los empleados provocada por la construcción de la estructura organizativa de la compañía. cultura. Para las aerolíneas chinas, el mayor desafío en esta etapa es cómo mejorar la competitividad reduciendo los costos operativos y satisfaciendo la creciente demanda del público por servicios de transporte aéreo. En este proceso, mejorar el desempeño de la gestión, reducir los costos operativos y mejorar su propia competitividad son las principales direcciones de desarrollo de las aerolíneas chinas en esta etapa. En el proceso de mejorar el desempeño de la gestión, las normas y reglamentos y la formación de equipos directivos desempeñan un papel de "restricción dura" para los empleados, pero también deben depender del papel de "restricción blanda" formado por la construcción de la cultura organizacional. Caminando sobre dos piernas, con la ayuda de la cohesión y afinidad formada por la cultura organizacional, guiamos a los empleados para alcanzar los objetivos de desarrollo de la organización de acuerdo con el camino determinado por el plan de desarrollo de la empresa y los requisitos de las normas y reglamentos.