Análisis de casos del sistema de información de gestión
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Análisis del papel de la planificación estratégica del sistema de información a partir del crecimiento de Baogong Storage and Transportation
Shi Guoliang
Baogong Storage and Transportation es una empresa de logística en Guangzhou , su predecesor Es una estación de transferencia de carga ferroviaria en Guangzhou. Cuando Liu Wu contrató esta estación de transferencia de carga ferroviaria en 1992, la escala de la estación de transferencia aún era pequeña. Sin embargo, debido a la operación flexible de Liu Wu, la mayoría de las tareas de transporte contratadas se completaron a tiempo, la calidad del transporte era relativamente buena y el almacén estaba relativamente limpio. En ese momento, él era la única empresa de servicios en Guangzhou que podía proporcionar. Almacenamiento de mercancías las 24 horas. En ese momento, las empresas de logística estatales tenían almacenamiento y transporte separados, mala calidad de servicio y almacenes sucios y desordenados. Este marcado contraste hizo que la estación de transferencia de carga de Liu Wu fuera cada vez más popular entre los clientes. Tanto es así que Procter & Gamble, que entró en el mercado chino en 1994, también cedió su negocio a esta pequeña estación ferroviaria de transferencia de mercancías.
Desde que Procter & Gamble se convirtió en cliente de Liu Wu, el entorno empresarial de esta estación de transferencia de carga ferroviaria ha experimentado enormes cambios, que contribuyeron directamente al establecimiento de Guangzhou Baogong Storage and Transportation Co., Ltd. (en referencia como "Baogong" en 1994 ", lo mismo a continuación). En resumen, los cambios en el entorno empresarial se reflejan en tres aspectos:
(1) Incremento del volumen total de negocio
El primer negocio que P&G traspasó a P&G fue el de transferir 4 contenedores Enviar a Shanghai. Para hacer bien este negocio, Liu Wu actuó con mucho cuidado. Después de que Liu Wu puso el contenedor en el tren, inmediatamente tomó un avión a Shanghai. Por un lado, pudo "supervisar la operación" y, por otro lado, pudo inspeccionar todos los aspectos y obtener información de primera mano. garantizar que los envíos futuros tengan menos problemas y sean más satisfactorios para los requisitos del cliente. Como resultado, P&G quedó muy satisfecho con el primer lote de negocios y desde entonces ha aumentado gradualmente su volumen de negocios a Baogong, e incluso una vez entregó todo su negocio de carga ferroviaria a Baogong para su almacenamiento y transporte.
Sin embargo, aunque el primer negocio funcionó bien, Baogong no ganó mucho dinero debido a los altos costos. No hay duda de que si todos los negocios se hacen de esta manera, los clientes naturalmente lo agradecerán, pero esto no está permitido desde la perspectiva de los beneficios económicos. De hecho, de 1994 a 1995, Baogong tuvo casi 300.000 metros cuadrados de almacenes en todo el país y el volumen de envío diario era muy grande. La gente del departamento de operaciones dedicaba mucho esfuerzo todos los días a comprender si estos productos estaban de acuerdo con los requisitos. Las regulaciones deben enviarse dentro del tiempo especificado, la hora de llegada al destino, si la tasa de daños está dentro del rango de control, si las mercancías se entregan al almacén a tiempo y cuál es el estado del producto. recibo, etc La gente del departamento de operaciones toma una libreta enorme y registra los pedidos si están allí, si la mercancía no ha sido recibida, deben llamar a tiempo para preguntar si hay daños, deben enviar un fax para investigar. Es tan engorroso que resulta difícil completarlo manualmente. Por lo tanto, ante el rápido crecimiento del volumen de negocios, cómo mejorar la eficiencia operativa es un problema que Baogong debe resolver con urgencia.
(2) Se estableció una sucursal
La sucursal también se estableció en 1994 debido al rápido desarrollo del negocio y estaba directamente relacionada con P&G. Porque aunque el transporte ferroviario era muy barato, el transporte ferroviario en ese momento también tenía muchas deficiencias, como muchos enlaces, tiempos poco confiables y algunas operaciones brutales durante la carga, descarga y transporte, por lo que la tasa de daños era relativamente alta. Procter & Gamble ha declarado repetidamente que las empresas tradicionales de almacenamiento y transporte hacen que los clientes se sientan muy problemáticos una vez que llegan las mercancías, tienen que confiar a otro proveedor para que las recoja o enviar a su propia gente a recogerlas. Hay escasez, daño o la entrega no es oportuna. Cuando surgen problemas, a menudo surgen conflictos. Ante esta situación, Baogong abrió inmediatamente cuatro sucursales en Chengdu, Beijing, Shanghai y Guangzhou. Todas estas sucursales operan según los mismos métodos operativos, el mismo modelo y estándares. Después de que las mercancías transportadas por Baogong lleguen al destino, las personas de Baogong que hayan recibido una capacitación unificada especial seguirán recogiendo, descargando y transportando las mercancías, brindando servicios "integrados" para P&G. En teoría, la oficina central y la comunicación de información. y la coordinación entre sucursales debería ser más conveniente.
Sin embargo, después de que se estableció la sucursal, también enfrentó un problema: un problema de comunicación, es decir, había contactos frecuentes entre la oficina central y las cuatro sucursales.
¿Qué método de comunicación se puede utilizar para garantizar el normal desarrollo del negocio y a bajo coste?
El enfoque de Baogong en ese momento fue: en 1996, estableció una red interna conectada por líneas telefónicas basadas en la plataforma DOS para transmitir cierta información entre sucursales en todo el país. Sin embargo, en funcionamiento real, este método de comunicación es eficiente y de bajo costo. Por ejemplo, cuando la oficina central se comunica con la sucursal de Chengdu a través de computadoras, a menudo falla debido a las estrechas líneas telefónicas, además, la operación es compleja, la estabilidad es deficiente, el costo de las llamadas de larga distancia es alto y hay problemas; sin "interfaz" con P&G, etc. Por tanto, esto plantea un problema muy grave para el futuro desarrollo de Baogong.
(3) Teniendo en cuenta los procesos comerciales de los clientes
Desde que Procter & Gamble se convirtió en cliente de P&G, la empresa ha presentado continuamente muchos requisitos nuevos para P&G, como mencionó anteriormente Baogong. está obligado a proporcionar servicios de almacenamiento y transporte seguros, precisos, oportunos y confiables. P&G no sólo exige que Baogong cumpla con sus requisitos comerciales, sino que también presta gran atención a toda la información generada en todos los aspectos de la logística. Por ejemplo, cuándo se enviarán las mercancías, qué tren se utilizará, cuándo se espera que lleguen las mercancías, cuál es el estado de las mercancías, si están dañadas, si han sido firmadas, etc.
En vista de los requisitos de P&G mencionados anteriormente, Baogong se esfuerza por diseñar procesos comerciales y direcciones de desarrollo de acuerdo con los requisitos de P&G. Sin embargo, el proceso comercial original de Baogong se basó en un bajo nivel de volumen de negocios. Después de que el volumen de negocios aumentó considerablemente, inmediatamente enfrentó muchos problemas. Con respecto al tiempo de envío, número de tren, hora de llegada, daños, firma, etc. que requiere P&G, si solo hay un negocio, Liu Wu puede rastrearlo él mismo, como volar a Shanghai, Chengdu, Beijing y otros lugares, pero si; Hay cientos de negocios que se realizan al mismo tiempo, obviamente no es factible realizar un seguimiento de todos los negocios como este. De hecho, P&G siempre ha estado satisfecho con la cooperación entre P&G y P&G durante aproximadamente un año. Sin embargo, a medida que aumenta el volumen de negocios, la velocidad de respuesta de P&G ha disminuido significativamente, por ejemplo, si el tiempo de llegada es inexacto o está dañado. Y la información sobre el flete no pudo retroalimentarse a tiempo, lo que afectó aún más el desarrollo de la propia empresa. Por lo tanto, P&G rescindió el contrato con el agente general de transporte ferroviario de Baogong. Todas las situaciones anteriores plantean desafíos para los procesos comerciales y la transmisión de información de Baogong.
¿Cómo resolverá Baogong los problemas anteriores? Si analizamos los problemas anteriores desde la perspectiva de los sistemas de información, encontraremos que el problema más esencial que enfrentó Baogong en ese momento fue la gestión de la información, es decir, cómo resolver el problema del cuello de botella de la información. Porque cuando el volumen de negocios era originalmente pequeño, el proceso de procesamiento de transacciones se podía completar manualmente, pero ahora el volumen de negocios es grande, el proceso de procesamiento de transacciones se ha vuelto arduo y complejo si todavía se realiza manualmente (grabando en cuadernos, haciendo llamadas telefónicas). , envío de faxes) Consulta y aviso), incluso si requiere mucho esfuerzo, es difícil recopilar con precisión información relevante como el tiempo de envío, el número de tren, la hora estimada de llegada, la hora real de llegada, la tasa de daños, el tiempo de almacenamiento y el estado de la firma. y otra información relevante. Aunque Baogong ha establecido sucursales en Chengdu, Beijing, Shanghai y Guangzhou para garantizar que los procesos comerciales se operen de acuerdo con el mismo modelo y estándares, para la gestión de la información, esto en realidad agrega una capa intermedia y luego enfrenta problemas Problemas de comunicación entre el jefe oficina y sucursales. No solo eso, los clientes modernos (como P&G) tienen requisitos más altos que los clientes tradicionales. No solo requieren servicios de almacenamiento y transporte seguros, precisos, oportunos y confiables, sino que también requieren información de transporte oportuna y precisa. Desde este punto de vista, el "cuello de botella de información" de Baogong en ese momento no sólo se manifestaba en el nivel actual de gestión de la información y el estado del sistema de información (SI), que ya no podía monitorear varios enlaces de almacenamiento y transporte en tiempo real, sino que también se manifestaba en la Incapacidad para satisfacer las necesidades del cliente.
Justo cuando Baogong se encuentra en una situación difícil al no poder monitorear todos los enlaces de almacenamiento y transporte en tiempo real y enfrentar una "competencia intensa", y justo cuando Baogong no puede resolver el "cuello de botella de información" Problema, la aplicación de Internet ha sido reconocida por personas con elevados ideales en nuestro país, y Tang Yousan, un experto en sistemas de información empresarial y aplicaciones de Internet, jugó un papel muy clave para ayudar a resolver este problema de "cuello de botella de información".
Si analizamos Baogong desde los cuatro aspectos del estado comercial interno, el entorno comercial externo, el estado interno de SI y el entorno del sistema de información externo, no es difícil encontrar la siguiente matriz de sistemas de información y negocios:
Debería Se puede decir que Baogong La planificación estratégica de los sistemas de información en ese momento no fue del todo fácil. Como máximo líder de la empresa, Liu Wu se ha dado cuenta de que el cuello de botella de información de Baogong se puede resolver a través de Internet, es decir, la información de envío se publica a través del sitio web y las sucursales y clientes de todo el país pueden compartir esta información. Incluso se puede decir que sin Internet, sería difícil para Baogong seguir desarrollándose. Sin embargo, la situación real de Baogong en ese momento era que ya había algunas PC y se había establecido una red basada en la plataforma DOS, y los fondos eran limitados en ese momento. Después de muchas discusiones entre Tang Yousan y Liu Wu, acordaron que para el desarrollo a largo plazo de la empresa, la planificación del sistema de información debe ser consistente con los objetivos de la empresa, debe mantenerse al día con las tendencias internacionales y establecer un punto de partida alto y un alto nivel. Sistema de información empresarial de nivel basado en Internet. Teniendo en cuenta la situación actual del sistema de información y el negocio de Baogong, podemos ahorrar en hardware tanto como sea posible. Utilice 486 primero, reemplace 386 con una máquina compatible con 586, compre un nuevo servidor y luego actualice el servidor 486 original. También lo hacen los empleados de la empresa, por lo que la inversión total en hardware es de unos 100.000 yuanes, y la parte de software también se invierte en 100.000 yuanes, que se entrega a la empresa Intechnet en Beijing. Después de entrevistas con los expertos en sistemas de información de Yingtai Knight, se resolvieron los procesos comerciales básicos de Baogong.
"El cliente envía una lista, que es un conjunto de formularios de envío. Debe completar el tipo de mercancía, destino, cantidad/peso, etc., y luego la sucursal de Baogong se comunicará con el cliente en base a esto. El tren o vagón está listo para ser enviado al día siguiente. Si hay escasez de productos para este pedido, prepararemos inmediatamente un camión para enviarlo a la estación de tren para su envío al día siguiente y se enviarán productos adicionales. se agrega según sea necesario para algunos embalajes (como láminas de plástico para aquellos que temen las fugas de agua, marcos de madera para aquellos que temen los golpes, etc.), la puerta del camión debe estar cerrada con llave y el sello debe estar sellado. El número del sello debe registrarse y notificarse a la sucursal que recibe la mercancía. Después de llegar al destino, la sucursal irá a la estación de tren para recibir la mercancía y la llevará al almacén local de Baogong para comprobar si hay. cualquier pérdida, y luego guárdelas en categorías, esperando que el cliente firme el recibo y luego envíe el pedido de regreso a la mercancía. La sucursal que origina la mercancía lo informará a la oficina central, y la oficina central confiará. "Por supuesto, en la operación real, cada envío es diferente. En este proceso estándar. Cualquier cambio en cualquier enlace dará lugar a un nuevo proceso. Por ejemplo, hay un problema con el número de lote durante el proceso de almacenamiento de alimentos, considerando la vida útil de "primero en entrar, primero en salir". Otro ejemplo es que algunos productos deben separarse durante el transporte y no pueden transportarse en el mismo lote, etc. .
Basado en el análisis de los procesos comerciales anteriores, Baogong estableció un IS basado en la estructura de la red de Internet, descomponiendo el sistema de transporte de carga en operaciones como recepción de pedidos, envío, llegada a la estación y emisión. Todo el sistema consta de módulo único de recepción de pedidos, módulo de envío y módulo de control del proceso de transporte.