En un sistema de gestión, ¿cuál es más importante, la emoción o el sistema?
La crisis de General Motors y su solución
1. Antecedentes 9. “R?=~Nj
General Motors fue fundada en 1908 y es estadounidense. A finales de 1996, General Motors, el mayor fabricante, tenía 647.000 empleados y plantas de producción en más de 50 países. Sus productos habían entrado en más de 190 países y, además de los automóviles, también abarcaba las telecomunicaciones, la industria aeroespacial, la defensa y la electricidad. finanzas, seguros y otros campos En la lista Fortune Global 500 de 1999, General Motors ocupó el primer lugar, con ingresos operativos de 16.1315 millones de dólares, ganancias de 2.956 millones de dólares y activos de 257.389 millones de dólares. un factor clave en muchas industrias. El modelo de organización más importante. *K]PB
2. La aparición, diagnóstico y resolución de la crisis HOOGX_yL
En febrero de 1971, General Motors. La dirección de la planta de Lozdown está extremadamente preocupada por la inusual tasa de fallos de los coches Vega ensamblados en la línea de montaje. Hace unas semanas, el garaje de 2.000 coches se llenó de vehículos que se enviaron a los concesionarios de todo el país para su reparación. >
La gerencia está particularmente molesta porque muchos de los problemas son defectos de calidad que no deberían ocurrir en la producción general de ensamblajes de automóviles. Innumerables autos Vega tienen parabrisas agrietados, interiores rotos, interruptores de encendido dañados y palancas de señales de giro dobladas. estaba dañado, o el carburador, que contenía una junta, estaba dañado. En algunos casos, "por todo el bloque del motor pasaron 40 personas y nadie hizo nada por ellos". "GB6X Cp
Desde entonces, ha habido muchas noticias sobre la fábrica de Lordstown, despertando el interés del público. Esta es una cuestión que se debate a menudo en las aulas escolares y en el mundo académico. Algunos vieron el incidente como una "revuelta de los trabajadores jóvenes", otros reaccionaron al incidente como "una cuestión puramente laboral", otros lo vieron como un "sabotaje de los trabajadores" y otros lo llamaron un "Woodstock industrial" ("Woodstock"). "Originalmente se refiere a los hippies estadounidenses que expresan su insatisfacción con la vida real a través del baile swing, y se refiere a la insatisfacción y resistencia de los trabajadores jóvenes al sistema de gestión de la fábrica). En resumen, la empresa enfrentó una crisis en la gestión a nivel de sucursal: los trabajadores estaban ausentes, la calidad disminuyó, los costos aumentaron e incluso se produjeron huelgas. As5WM
La ética corporativa implica las relaciones entre empresas y empleados, empresas y consumidores, empresas y gobierno, y empresas y el medio ambiente. La crisis de ética corporativa de General Motors se produjo en la relación entre la empresa y sus empleados, la empresa y el sindicato, y en los despidos provocados por la reforma o reestructuración empresarial. A primera vista, la crisis de General Motors surge del GMAD (Plan de Reforma de la Asamblea de General Motors): para mejorar la calidad del producto y la productividad laboral, fortaleció las operaciones técnicas de producción y ensamblaje de automóviles y amplió el sistema de gestión a seis. z gt^hz *3
(A) La crisis y el impacto después de la reforma GMAD
Después de la implementación de la reforma GMAD, aunque el departamento de gestión empresarial afirmó que la reforma no traerá mucho impacto a la presión de los trabajadores de montaje, pero los trabajadores consideran que esta reforma "estrecha" la línea de montaje. El sindicato también acusó a la reforma de GMAD de restaurar la gestión "estilo taller de explotación" de la década de 1930, exigiendo a los trabajadores que trabajaran más por lo mismo. salario. Un trabajador se quejó: "Esta es la línea de producción más rápida del mundo y eso nos hace infelices. No podemos terminar el trabajo dentro del tiempo asignado. El tiempo promedio de montaje por automóvil es de 36 segundos. Hay más de 65 trabajadores por hora. , Se entregaron 438.000 automóviles desde esta línea de montaje en dos turnos cada día, y la empresa también se quejó de nuestra baja calidad y baja eficiencia "^KsHEd#J9
La insatisfacción de los trabajadores ha aumentado considerablemente. Antes de la reforma del GMAD, había aproximadamente 65.438.000 quejas contra la fábrica, que aumentaron a 5.000 después de la reforma, de las cuales 65.438.000 eran quejas por agregar demasiado trabajo al trabajo. Los trabajadores estaban particularmente descontentos con el área de montaje del "transportador" y el área de montaje de asientos.
El área del "transportador" es donde se ensamblan el motor y la transmisión. Al igual que en la zona de montaje de asientos, los trabajadores están muy concentrados y todos trabajan uno al lado del otro. Además, estos trabajos son realizados en su mayoría por nuevos ensambladores, y los trabajadores en ambos distritos son, en promedio, más jóvenes y con mayor educación. mkeo"N)k
Los trabajadores de esta fábrica están particularmente descontentos con las estrictas políticas de la empresa después de la reforma. Dicen que cuanto más dura se vuelve la empresa, más resistirán incluso si sus nuevos productos ya no están disponibles. stock en el mercado Un trabajador dijo: “Las reformas del GMAD también se implementan en otras fábricas, pero debido a que los trabajadores en estas fábricas son mayores, se toleran, ¡pero todavía tengo que trabajar en esta fábrica durante 25 años! "" Otro trabajador dijo: "Vi a una trabajadora corriendo para mantenerse al día con la rápida línea de montaje. "Pero no quiero postularme para nadie, y nadie en esa fábrica quiere que yo lo haga". "Un capataz dijo: "El problema de los trabajadores aquí no es que no quieran trabajar, sino que no quieren recibir órdenes. No confían en ninguna autoridad. ”az o a 3 años, 20 de los cuales son inferiores a 1 año. En general son jóvenes, tienen poca experiencia en términos de contratos sindicales y otras responsabilidades de los directivos, y no tienen formación previa en esta materia. h.170
Otro dato importante es que la fuerte reacción de los trabajadores no se debió enteramente a los cambios en la organización y el trabajo de GMAD. La dirección encontró que un gran número de trabajadores estaban reaccionando en varias áreas de montaje. Creían que este fuerte descontento se debía. principalmente debido a los cambios en la organización y el trabajo de GMAD. La naturaleza de la fuerza laboral no está formada solo por jóvenes. La empresa no les ha brindado la educación y capacitación necesarias en ética corporativa, normas y reglamentos. y las habilidades. La dirección también encontró que los trabajadores de la fábrica de Lordstown eran mucho más grandes que otras fábricas que habían hecho los mismos cambios Hm5rGI(
Parece que gran parte de la insatisfacción entre los trabajadores jóvenes también está relacionada con Su falta de experiencia y su repetitividad en el trabajo de montaje, admitió un alto directivo. La empresa no ha tomado medidas efectivas para que los trabajadores se interesen en sus trabajos, pero después de eso, la matrícula está subvencionada. Además, el mercado laboral en ese momento era muy difícil y no estaban dispuestos a renunciar a los beneficios de ganar buenos salarios en la línea de ensamblaje. Tm-U\
Muchos gerentes e ingenieros se preguntan si el modelo de gestión adoptado por la dirección puede continuar a medida que el trabajo se vuelve cada vez más sencillo y repetitivo, con cada vez menos trabajo físico. y requisitos cada vez menores de habilidades para los trabajadores, lo que hace que el trabajo sea más monótono. La resistencia de los trabajadores muestra que no solo quieren volver a la velocidad de trabajo antes del "aumento de velocidad", sino que también quieren volver a la velocidad de trabajo antes del ". aumento de velocidad". Espero que la empresa pueda hacer algo con este molesto y aburrido trabajo de montaje. Un trabajador dijo: "La empresa debe hacer algo para reformar el trabajo para que un joven pueda interesarse por lo que está haciendo. No puedo vivir en un día." ¡Ocho horas, haciendo el mismo trabajo año tras año! Las empresas no pueden simplemente decirle a los jóvenes: 'Bueno, tenían seis uniones de soldadura, ahora solo tienen que soldar cinco'". ' aQCF
Debido al creciente descontento de los trabajadores, el capítulo local del Sindicato de Trabajadores del Automóvil (112) decidió declararse en huelga a principios de octubre para protestar por los cambios operativos en la planta de Lordstown. Al mismo tiempo, el sindicato y la dirección. El equipo de negociación intentó resolver las quejas de los trabajadores y los ejecutivos incluso han dicho que están dispuestos a reintegrar a los empleados que fueron despedidos como parte de las reformas de GMAD. Sin embargo, las conversaciones no lograron llegar a un acuerdo sobre cuestiones como los derechos de antigüedad y la selección de turnos. se relacionan con las cuestiones más amplias de los cambios de empleo y los despidos temporales. r(：Oh(np
A principios de febrero de 1972 se llevó a cabo una encuesta de opinión pública. Casi 90 trabajadores participaron en esta encuesta, que fue la más grande en historia local. Con 97 votos, los trabajadores se declararon en huelga a principios de marzo.
Cuando la huelga estaba en marcha en marzo de 1972, la dirección de la planta de Lordstown estimó el impacto de GMAD y la huelga resultante. Estiman que la empresa ha perdido 12.000 camiones Vega y 4.000 camiones debido a la insatisfacción de los trabajadores y los daños al trabajo causados por las desaceleraciones, por una pérdida total de 45 millones de dólares. Desde 1971 hasta el 65 de febrero de 438, se descubrió que la línea de montaje había dejado de funcionar muchas veces. Debido a la pereza de los trabajadores, los coches salían de la línea de montaje sin las inspecciones necesarias, lo que provocaba muchos problemas de calidad. El aparcamiento de la fábrica está lleno de 2.000 coches en espera de reparación. ! rRPfDeCA
Los empresarios de Chevrolet también están muy descontentos con la calidad de los coches Vega que les envían. Sólo en noviembre hubo 6.000 quejas, más que el descontento total con Vega Auto por parte de otras plantas de montaje. Resultó que la huelga en la planta de Lordstown afectó también a otras plantas. Desde entonces, la empresa ha intentado mejorar la eficiencia de producción de la planta de Lordstown y el departamento de gestión también ha considerado modificar algunos aspectos poco razonables de la reforma del GMAD. La crisis en la planta de Lordstown terminó en marzo de 1972 y algunos de los conflictos entre la empresa y los sindicatos, y entre la empresa y sus empleados, se aliviaron mediante la recontratación de trabajadores despedidos. ! G1[Q]^bA
(2) Diagnóstico de eventos de crisis y medidas futuras=a-d7v[=
En los meses posteriores a la resolución de la crisis, General Motors lanzó un profundo campaña para restablecer el entorno laboral de los partidos políticos. Porque después de que los trabajadores regresaron al trabajo, muchas cuestiones ideológicas no se resolvieron bien. La ansiedad sigue ahí. Con la asistencia de la sede de la empresa, el departamento de gestión de la planta de Lordstown partió del diagnóstico de la crisis anterior y formuló un plan para la construcción de una ética corporativa. Realizaron una encuesta entre los trabajadores de la fábrica, mantuvieron una serie de reuniones con líderes y gerentes de todos los niveles y solicitaron opiniones de los sindicatos. Finalmente, llegaron a las siguientes conclusiones: n
1. Opiniones sobre la gestión Generalmente incompatibles, incluso antagónicas. Los trabajadores sienten que a la dirección no le importan sus necesidades, emociones y otras cuestiones. Dos de ellos.
2. Los puestos de trabajo de los trabajadores no están garantizados. Creían que la dirección cambiaba los planes de trabajo, añadía o eliminaba horas extras y les notificaba paros laborales arbitrarios sin previo aviso ni consulta. Los trabajadores no saben cómo trabajar con la empresa. EpiL. ¿La banda JBOY3?
Los trabajadores sintieron que la dirección no estaba interesada en sus opiniones sobre la mejora de los métodos de trabajo y las operaciones de la fábrica. Z)i=udZN
4. Algunos trabajadores han expresado diversas opiniones sobre el ambiente de trabajo en el trabajo de montaje, pero hace mucho que no se mejora y están cansados e insatisfechos con el trabajo pesado. Trabajo mecánico y repetitivo. E/mri|R
5. Muchos trabajadores no comprenden los objetivos y planes de la empresa, y faltan objetivos y planes comunes entre la empresa y sus empleados. Los trabajadores no tienen forma de saber qué quiere hacer la empresa y por qué quiere hacerlo, por lo que no se puede formar cohesión. ' RC gPI '
6. Los gerentes de primera línea sienten que no comprenden completamente los objetivos y planes de todo el departamento de gestión y, por lo tanto, no pueden integrar estos objetivos y planes en su día a día. Gestión diurna de los trabajadores. BSr`r -Kb
A través del diagnóstico anterior, la empresa considera que el principal origen de la crisis es la falta de comunicación oportuna y necesaria entre la dirección y los trabajadores. Por lo tanto, el "Plan de Intercambio" se implementó a partir de 1972, y el contenido del plan de intercambio era C4sPJNsj.
1. Transmisión de radio diaria de la fábrica: El departamento de gestión transmite todos los días 5 minutos de noticias relacionadas con la industria del automóvil, la empresa y la fábrica en la red de oratoria de la fábrica. Las noticias se refieren principalmente a planes de ventas, inventarios y producción, lo que brinda a los trabajadores una comprensión general de la industria automotriz, las empresas y las fábricas. Su contenido también se publica en los tablones de anuncios de toda la fábrica. v~bR! Kilogram
2. Boletín de noticias: como método de comunicación directa entre los gerentes de la fábrica y los trabajadores, todas las noticias importantes sobre los negocios de la fábrica se entregan directamente a los trabajadores y se publican en los tableros de anuncios de toda la fábrica. Incluye nuevos productos, cambios de turnos, cronogramas de producción, producción semanal y nuevos pedidos en Lordstown y otras plantas. El director de la fábrica también habló a todos sobre los problemas en la fábrica y solicitó la opinión de los trabajadores sobre cómo resolverlos.
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3. Capacitación gerencial: Para fortalecer el papel de los gerentes en la comunicación personal en el trabajo, todos los gerentes, desde los gerentes de fábrica hasta los gerentes de nivel inferior, así como el personal, deben recibir capacitación en interpersonal. relaciones y comunicación. El propósito de este programa es aumentar la conciencia de los gerentes sobre el contacto organizacional y la comunicación con los subordinados. El programa de capacitación está diseñado y dirigido por un Coordinador de Relaciones Públicas y Director de Control de Calidad con experiencia en la organización de líneas de montaje. Dq'yY8
El departamento de gestión nombra al coordinador de relaciones públicas como coordinador de comunicación de la fábrica, responsable de la planificación dentro y fuera de la fábrica. Además, el departamento de gestión también ha desarrollado un plan de rotación laboral para brindar la capacitación necesaria a los trabajadores interesados en la rotación laboral para ayudarlos a ampliar sus capacidades laborales en el mismo grupo de trabajo de montaje, incluyendo aproximadamente 30 puestos diferentes con básicamente el mismo nivel técnico. eaTv. @4
Charles Abernethy asumió Lordstown como nuevo director de la planta. El nuevo directivo es considerado uno de los directivos más capaces de la organización GMAD. Fue gerente de la planta de Van Ness, California, antes de su nuevo nombramiento como presidente de la planta de ensamblaje de GM en Lordstown, la más grande. Mientras trabajaba en la planta de Van Nuys, se le atribuyó el mérito de haber hecho de la planta una de las plantas de ensamblaje más eficientes de General Motors. El nuevo gerente respaldó con entusiasmo y continúa apoyando el programa de intercambio. También participa en programas de capacitación y asiste personalmente a todas las reuniones de capacitación gerencial. gBah[T
La dirección de Lordstown tardó algún tiempo en ver los efectos del programa de intercambio. No sólo la fábrica volvió a las condiciones normales de 1974, sino que la tasa de ausentismo también disminuyó constantemente entre 1971 y 1972, y la insatisfacción se redujo a un tercio. Según estimaciones de la fábrica, la eficiencia de la producción también ha mejorado significativamente. [|(TAZ#
Algunos creen que la mejora del clima organizacional y las actitudes de los trabajadores de 1975 estaban relacionadas con la recesión y el aumento del desempleo en la industria automotriz. Pero la gerencia de Lordstown estaba convencida de que un esfuerzo concertado para mejorar la relación entre la dirección y los trabajadores Las relaciones son un factor importante para lograr resultados positivos. Como dijo el director de la fábrica: “Nuestro objetivo final es crear una atmósfera organizativa en la que los directivos y los trabajadores sientan que estamos aquí para trabajar juntos. Ahora estamos demasiado claramente separados unos de otros. La dirección, los trabajadores y los sindicatos han sido separados artificialmente. No veo ninguna razón por la que no podamos fortalecer la relación entre la dirección y los trabajadores a través de la comunicación directa. 67(
“Debido a que la industria de ensamblaje de automóviles tiene muchas restricciones, los trabajadores no pueden darse cuenta de que son parte de la organización. Debemos utilizar la tecnología existente para producir una cierta cantidad de automóviles para tener éxito en esta industria. Manténganse firmes, siempre y cuando se explique bien, creo que a la mayoría de los trabajadores puede no gustarles, pero ciertamente lo entienden y están dispuestos a cooperar con nosotros. Sólo unas pocas personas no lo entienden y la mayoría lo cree. Por supuesto, todavía habrá algunas personas que no estén preparadas para trabajar en el montaje. "Creo que los programas de diversidad laboral y desarrollo organizacional son correctos, pero tenemos que reconocer las limitaciones técnicas de la planta de montaje". Detalles específicos de esta planta, tenemos una fuerza laboral joven y bien educada que quiere saber qué está pasando y no quiere dejar nada atrás. La cuestión es que, si interactúas con ellos con sinceridad, aceptarán lo que les digas. Quieren saberlo todo, pero quieren obtener la información de usted de primera mano, no a través de rumores de segunda mano. Ambos planes deben diseñarse de acuerdo con las circunstancias específicas de Lordstown, y la interacción es la forma más adecuada de conectar la producción diaria. ”S5LE! B^N
De acuerdo con esta filosofía de gestión y ética empresarial, la dirección de Lordstown en la planta de Dayton estaba satisfecha con el progreso realizado en el plan de comunicación original desde el verano de 1975. El propósito de la comunicación podría lograrse aún más si los planes estuvieran formalmente vinculados entre sí para que los trabajadores y la gerencia pudieran comunicarse directamente y la gerencia estuviera al tanto de la primera línea. El gerente estaba demasiado ocupado y no tenía suficiente tiempo para concentrarse en la comunicación interpersonal, especialmente con la comunicación. subordinados, por lo que se desarrolló un programa para promover y potenciar el papel de los altos directivos y otros directivos en la comunicación.
El esquema propuesto tiene las siguientes características: Bill JG
1. El objetivo principal de la creación de nuevos puestos denominados Corresponsales y Capacitadores es combinar el trabajo de gerentes, trabajadores y personal funcional. Cada departamento de producción deberá nombrar un corresponsal y un formador que reportarán directamente al director de la fábrica. Los corresponsales y formadores desempeñan el papel de "resolver los problemas de las personas"JV{8$35
2 El papel de los corresponsales y formadores es un "catalizador", "sintetizador" o "facilitador", mejorando así la comunicación entre los trabajadores. y gerentes, y entre trabajadores de línea y personal funcional. M4A Z;)^5
Dado que los corresponsales y formadores están en la fábrica la mayor parte del tiempo, pueden averiguar si existe una comunicación adecuada entre los trabajadores y los gerentes de primera línea, así como entre los niveles superiores. gerentes. También puede desempeñar el papel de "intermediario" cuando sea necesario promover la comunicación entre el departamento de producción y los departamentos funcionales y esforzarse por garantizar que los servicios de los departamentos funcionales satisfagan las necesidades de la línea de producción de manera oportuna. MI NFDs8
Los comunicadores y capacitadores deben reunirse diariamente con el gerente de la planta y el coordinador de comunicaciones para revisar y discutir los "problemas de personal" que existen en la planta. B A: vw5w
Se cree que la selección y formación de corresponsales y formadores es fundamental para el éxito de este nuevo programa. Los corresponsales y formadores deben tener una experiencia laboral considerable, ser directores generales y demostrar capacidad para organizar y manejar las relaciones interpersonales en el trabajo. b[lh:Ibl
El director de fábrica y el coordinador de comunicación están haciendo presupuestos y presentando este nuevo plan de comunicación a la central, pero no saben qué impacto tendrá este nuevo plan en la organización de la empresa. La planta de Lordstown fue la primera planta de ensamblaje que utilizó corresponsales e instructores; ninguna otra planta había probado un enfoque similar. El director de la fábrica y el coordinador de comunicación hablaron con varios gerentes y personal funcional, y la respuesta inicial de estos últimos fue buena. Sin embargo, este nuevo programa y el papel de los corresponsales y formadores tendrán un impacto real en el trabajo y las relaciones laborales de los capataces, directores generales, directores de taller y personal funcional. La relación entre sindicatos y trabajadores también puede cambiar. V ampBo{ O0
Se estima que este nuevo programa de comunicaciones con 11 nuevos corresponsales y formadores, más un pequeño descuento, le costará a las instalaciones de Lordstown más de 400.000 dólares al año. Los jefes de planta y coordinadores de comunicaciones están ultimando la propuesta sin saber cómo reaccionarán los trabajadores, sindicatos, gerentes y personal funcional. Pero una cosa es segura: una empresa debe ser responsable ante sus empleados, ante la sociedad, tener un sentido de responsabilidad social y responsabilidad ante sus empleados y ante todas las partes interesadas, incluidos sus clientes, proveedores, empleados y usuarios del sector. comunidad en la que opera. Z*@T3Q\52
3. Comentarios O||\)? Nodos de ejecución
1. La ética corporativa incluye el manejo correcto de los problemas ambientales de la empresa, despidos y conflictos causados por la reforma y reorganización de la empresa, conflictos étnicos y de género dentro de la empresa, acoso sexual dentro de la empresa, privacidad de los empleados (SIDA, abuso de drogas), soborno, deslealdad predatoria y competencia desleal, uso de información privilegiada, leyes antimonopolio, etc. en operaciones transnacionales. Este caso involucra los conflictos entre los empleados y la empresa, y entre el sindicato y la empresa durante la reforma y reestructuración de la empresa. Para resolver este tipo de problemas, primero debemos enumerar a todas las partes interesadas, luego analizar el impacto que un determinado comportamiento corporativo tendrá en todas las partes y luego estudiar los derechos y responsabilidades de las partes afectadas. Las partes afectadas suelen incluir a los tomadores de decisiones. funcionarios ejecutivos, juntas directivas, clientes, accionistas, proveedores, empleados, gobiernos, grupos de intereses especiales, competidores y más. n=G}l-
En la etapa de análisis, los objetos anteriores se analizan en diferentes situaciones y finalmente se toma una decisión. La secuencia de análisis es: determinar los pros y los contras de cada parte; determinar sus respectivos derechos y responsabilidades; considerar sus respectivos poderes relativos; juzgar las consecuencias a corto y largo plazo de tomar una decisión; hacer frente a la emergencia. gtPXW! M
2. No hay duda de que las empresas deben prestar atención a mejorar la moral de los empleados, pero algunas empresas no saben cómo utilizar el poder de la ética corporativa para mejorar la moral de los empleados y la eficiencia en el trabajo. Del caso de General Motors mencionado anteriormente, podemos ver que los sistemas y métodos de gestión demasiado rígidos inhibirán el entusiasmo individual. Estimular el entusiasmo de los trabajadores es, fundamentalmente, permitirles establecer un fuerte sentido de responsabilidad.
Los incentivos financieros por sí solos no pueden generar un entusiasmo auténtico y duradero. Para cultivar el entusiasmo de los empleados, debemos prestar atención a cuatro cuestiones: ① Ofrecer a los empleados los trabajos más adecuados en función de sus habilidades y pasatiempos. (2) Proponer altos estándares de requisitos laborales para los trabajadores. ③ Permitir que los empleados comprendan plenamente el valor de su trabajo y cultiven su sentido de logro. (4) Dar a los trabajadores la oportunidad de participar en la gestión de la producción. E3Q GRFi
3. General Motors utiliza un "plan de comunicación" para comunicar la relación entre la empresa y los empleados para evitar que la crisis se repita. En cierto sentido, la gestión es comunicación entre varios departamentos y niveles. Los gerentes deben buscar constantemente las necesidades de sus subordinados, comprender las opiniones de los empleados sobre la empresa, informar a los subordinados qué actividades lleva a cabo la empresa y permitirles participar en las actividades de toma de decisiones de gestión. El curso MBA señala que normalmente todo el mundo debe dedicar el 70% de su tiempo a la comunicación interpersonal además de dormir. Cuanto más altos sean los directivos, más tiempo deberían dedicar a comunicarse con los empleados. En la comunicación interpersonal, el problema actual es que las habilidades comunicativas reales no se han demostrado ni entrenado en el acto, al menos es imposible utilizar métodos de enseñanza como aprender matemáticas, física y química. Las habilidades de comunicación involucran la naturaleza humana y provienen de la experiencia práctica en comunicación interpersonal.