El concepto de modelo de competencias
El modelo de calidad (competencia) es un modelo de gestión de alto nivel de recursos humanos empresariales y una extensión importante de la gestión de recursos humanos. La práctica y la investigación de la gestión de recursos humanos siempre se han extendido en dos direcciones: una es la dirección de extensión horizontal que comienza desde el puesto y toma la estructura organizacional como contexto y la otra es la dirección de extensión que comienza desde las personas que necesitan el puesto y. explorando verticalmente y mejorando sus competencias. Su objetivo principal es promover la mejor adecuación entre puestos y personas.
La aparición del modelo de calidad (competencia) es de gran importancia para la gestión de recursos humanos empresariales: por un lado, compensa los defectos leves causados por una gestión rígida centrada en la posición, por otro lado. , cambia fundamentalmente la gestión de recursos humanos. En la gestión de recursos, el problema del cuello de botella es cómo los empleados se aplican a la empresa. Por otro lado, se centra en la formación de la competitividad requerida por la empresa;
Por lo tanto, La definición de Yingteng Consulting del modelo de calidad (capacidad) enfatiza la aplicación:
p>
El modelo de calidad (competencia) se basa en los requisitos para crear un alto desempeño en el futuro, puede distinguir entre bueno y mal desempeño y tiene características mensurables del comportamiento laboral de los empleados. El método por competencias, también conocido como competencia, es una forma única de pensar, métodos de trabajo y procedimientos operativos para la gestión de recursos humanos basados en las necesidades del desarrollo estratégico organizacional y con el propósito de fortalecer la competitividad y mejorar el desempeño real. El Dr. McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y famoso psicólogo, es el fundador del método de enseñanza por competencias reconocido internacionalmente.
La aplicación de las competencias se originó a principios de los años cincuenta. En ese momento, el Departamento de Estado consideró que seleccionar diplomáticos basándose en factores de inteligencia no era eficaz. Muchos talentos aparentemente excelentes resultan muy decepcionantes en el trabajo real. En este caso, se pidió al Dr. McClelland que ayudara al Departamento de Estado a diseñar un método de selección de personal que pudiera predecir eficazmente el desempeño laboral real. Durante el transcurso del proyecto, el Dr. McClelland aplicó teorías y técnicas clave que sentaron las bases para el enfoque de competencias. Por ejemplo, deberíamos abandonar la presunción de las condiciones del talento y partir de materiales de primera mano, mediante un análisis comparativo de las características de comportamiento específicas de los diplomáticos destacados y de los diplomáticos ordinarios, para descubrir las condiciones personales que realmente pueden diferenciar el desempeño laboral.
En 1973, el Dr. McClelland publicó un artículo en "American Psychologist": "Probando la capacidad, no la inteligencia". En el artículo, citó una gran cantidad de resultados de investigaciones para explicar lo irracional que es abusar de las pruebas de inteligencia para juzgar las habilidades personales. Explica además que algunos factores que las personas subjetivamente piensan que pueden determinar el desempeño laboral, como la personalidad, la inteligencia, los valores, etc., en la realidad no muestran los efectos esperados. Por ello, enfatizó en abandonar supuestos teóricos y juicios subjetivos que han demostrado ser insostenibles en la práctica, regresar a la realidad, partir de materiales de primera mano, y explorar directamente las condiciones personales y características de comportamiento que realmente pueden afectar el desempeño laboral, para lograr mejorar la eficiencia organizacional y promover el individuo. Hacer contribuciones sustanciales al éxito profesional. Se refiere como competencias a las condiciones personales y características de comportamiento que afectan directamente su desempeño laboral. La publicación de este artículo marcó el inicio del movimiento de capacidades.
A principios de la década de 1970, el Dr. McClelland fundó Maccabo en Boston, EE. UU., para brindar servicios de aplicación de competencias en gestión de recursos humanos para empresas, agencias gubernamentales y otras organizaciones profesionales. Bajo su dirección, Macbeth se ha convertido en una autoridad reconocida internacionalmente en el enfoque de competencias aplicadas. Con el esfuerzo de todas las partes, todos reconocen gradualmente las ventajas del método de competencias en la gestión de recursos humanos. Generalmente es aceptado y utilizado en todo el mundo, especialmente en empresas avanzadas. Cuando una empresa aplica un enfoque basado en competencias a la gestión de recursos humanos, primero debe determinar qué competencias se requieren para un tipo particular de trabajo. El proceso de determinación de capacidades requiere dos principios básicos. 1) Si el desempeño laboral se puede distinguir significativamente es el único criterio para juzgar una competencia. Es decir, en el trabajo real, debe haber diferencias obvias y objetivamente mensurables en las competencias reconocidas de los empleados con un desempeño excelente y aquellos con un desempeño promedio.
2) Juzgar si una característica de competencia puede diferenciar el desempeño laboral debe basarse en datos objetivos. Cualquier juicio subjetivo, suposición teórica y experiencia pasada debe estar respaldado por datos objetivos. Después de determinar la competencia, la empresa también necesita establecer un sistema de evaluación que pueda medir objetivamente el nivel de competencia individual. Asimismo, la eficacia del sistema de evaluación también debe comprobarse a través de datos objetivos. Los resultados de la evaluación deben poder diferenciar significativamente el desempeño laboral. Y sobre esta base, diseñar la aplicación de las competencias en la gestión de diversos recursos humanos.
La aplicación del método de competencias es un trabajo sistemático. Involucra todos los aspectos de la gestión de recursos humanos. Los resultados de la aplicación de muchas empresas conocidas muestran que este método puede mejorar significativamente la calidad de los recursos humanos, mejorar la competitividad de la organización y promover la realización de los objetivos de desarrollo empresarial.
A mediados y finales del siglo XX, el profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland, permitió a la gente ver un nuevo amanecer en la teoría moderna de la gestión de recursos humanos, proporcionando una nueva perspectiva y una perspectiva más favorable para las prácticas corporativas de gestión de recursos humanos. Herramienta, es decir, un método de análisis de características de competencia para evaluar integralmente al personal desde las características explícitas hasta las implícitas. Este método no solo puede cumplir con los requisitos de la gestión moderna de recursos humanos, sino también construir un modelo de características de competencia para un puesto determinado, explicar claramente las características de competencia y su estructura combinada que una persona debe tener en un puesto determinado y también convertirse en una base. para evaluar la calidad del personal es una medida importante y una base para la transformación de explícito a recesivo, proporcionando así un prerrequisito científico para realizar la asignación racional de los recursos humanos.
La competencia laboral se refiere a la estructura de características personales que garantiza que el personal pueda completar exitosamente su trabajo de acuerdo con los requisitos del puesto. Puede ser una manifestación integral de características individuales como motivaciones, rasgos, autoimagen, actitudes o valores, conocimientos en un determinado campo, habilidades cognitivas o conductuales, etc., y puede distinguir significativamente entre un desempeño excelente y medio. Incluyendo los siguientes aspectos: conocimiento: información necesaria en un determinado campo profesional (como conocimientos profesionales de gestión de recursos humanos): la capacidad de dominar y utilizar tecnología profesional (como habilidades de lectura y escritura en inglés, habilidades de operación de computadoras); rol: la conciencia y la comprensión de las normas sociales por parte de un individuo (si quiere ser un líder en un equipo de trabajo). Autopercepción: la percepción y evaluación de su propia identidad (como creer que es una autoridad en un campo determinado); ; Rasgos - - Características o comportamiento típico de una persona (como asumir riesgos). Motivación - Pensamientos o conceptos internos estables que determinan el comportamiento externo (como querer ganar poder, perseguir la fama).
Hay muchas características de competencia de los empleados individuales, pero las empresas no necesariamente necesitan todas las características de competencia de los empleados. Con base en los requisitos del puesto y el entorno organizacional, la empresa definirá las características de competencia que pueden garantizar que los empleados estén calificados para el puesto y aseguren que puedan alcanzar su máximo potencial, y seleccionará a los empleados con base en este estándar. Es necesario utilizar el análisis del modelo de competencia para extraer las características de competencia que pueden predecir el trabajo del empleado, es decir, las mejores características de competencia del empleado.
A. Capacidad personal: se refiere a lo que un individuo puede hacer y por qué puede hacerlo.
b. Requisitos laborales: se refiere a lo que se espera que un individuo haga en el trabajo;
C. Entorno organizacional: se refiere a lo que los individuos pueden hacer en la gestión organizacional;
La intersección es el comportamiento laboral más efectivo o el mejor área para que los empleados desarrollen su potencial.
Cuando la competencia del individuo es mayor o igual a la intersección de estos tres círculos, es probable que el empleado sea competente en el trabajo. El modelo de competencias a explorar en la gestión de recursos humanos empresariales es la intersección de las competencias individuales y los otros dos círculos, es decir, un modelo de competencias que pueda garantizar que los empleados completen su trabajo de manera efectiva.
El principio básico para construir un modelo de competencias es distinguir las diferencias entre empleados destacados y empleados comunes en términos de conocimientos, habilidades, roles sociales, autopercepción, rasgos, motivaciones, etc. Recopilando y analizando datos, integrándolos científicamente, estableciendo un marco de modelo de competencias para un determinado puesto y generando el correspondiente sistema operativo de gestión de recursos humanos. 1. Definir estándares de desempeño (ventas, ganancias, estilo de gestión, satisfacción del cliente)
Los estándares de desempeño generalmente se determinan mediante análisis de trabajo y discusiones de grupos de expertos. Es decir, utilizar diversas herramientas y métodos de análisis de puestos para aclarar los requisitos específicos del puesto y refinar los criterios para distinguir a los empleados destacados de los empleados comunes. La discusión del grupo de expertos es un grupo de expertos compuesto por líderes destacados, gestión de recursos humanos e investigadores.
Se analizan las tareas, responsabilidades y estándares de desempeño del puesto, junto con los comportamientos competentes y las características que se esperan de un buen líder, y se llega a una conclusión final. Si los indicadores objetivos de desempeño no están fácilmente disponibles o la financiación no lo permite, un enfoque simple es utilizar "nominaciones superiores". Aunque este método de dar directamente estándares de desempeño laboral por parte de líderes superiores es subjetivo, también es un método simple y factible para líderes excelentes. Las empresas deben elegir un método de definición de estándar de desempeño apropiado en función de su propia escala, objetivos, recursos y otras condiciones.
2. Seleccione muestras estándar para análisis (gerentes generales, gerentes destacados)
De acuerdo con los requisitos del trabajo, seleccione aleatoriamente un cierto número de empleados para inspección entre empleados con desempeño excelente y desempeño promedio. .
3. Obtener los datos de las características de competencia de muestras estándar (BEI, encuesta por cuestionario, centro de evaluación, grupo de revisión de expertos).
Se pueden utilizar entrevistas de incidentes de comportamiento (BEI), paneles de expertos, encuestas, evaluaciones integrales, bases de datos de sistemas expertos y observaciones para obtener datos de competencia para muestras estándar, pero generalmente se utilizan entrevistas de incidentes de comportamiento.
La entrevista de incidentes de comportamiento es una técnica de investigación de revisión de comportamiento abierta similar al método de incidentes críticos en la evaluación del desempeño. Requiere que los entrevistados enumeren los casos clave que ocurrieron en su trabajo de gestión, incluidos tres eventos exitosos, tres eventos fallidos o tres eventos negativos, y permita que los entrevistados describan en detalle la causa, el proceso, los resultados y el momento de todo el evento. personal relevante, alcance de participación y grado de influencia. También se le pide al entrevistado que describa sus pensamientos o sentimientos en ese momento, como qué causó que el entrevistado tuviera pensamientos similares y cómo logró el objetivo. Al final de la entrevista sobre el evento conductual, lo ideal sería que el entrevistado resumiera las razones del éxito o el fracaso del evento en sí.
Las entrevistas sobre incidentes de comportamiento generalmente utilizan una combinación de cuestionarios y entrevistas. El entrevistador tendrá un esquema de preguntas para guiar la dirección y el ritmo de la entrevista. Además, el entrevistador no sabe de antemano si el entrevistado pertenece al grupo sobresaliente o al grupo promedio, para evitar errores preconcebidos. El entrevistador debe intentar que el entrevistado describa detalladamente con sus propias palabras su experiencia laboral exitosa o fallida, cómo lo hizo, cómo se sintió, etc. Dado que el tiempo de la entrevista es largo, generalmente de 1 a 3 horas, el entrevistador, después de obtener el consentimiento del entrevistado, debe utilizar un dispositivo de grabación para registrar el contenido con el fin de compilar un informe de entrevista detallado y uniforme.
4. Establecer un modelo de calidad de competencias (determinar elementos de calidad de competencias, determinar niveles y describir niveles).
Construir un modelo de competencias basado en el análisis de la información de los datos (codificación de resultados de entrevistas, análisis de cuestionarios).
Extraiga características de competencia a través de informes de entrevistas de comportamiento, analice el contenido de los informes de entrevistas de eventos de comportamiento y registre la frecuencia de varias características de competencia que aparecen en el informe. Luego compare la frecuencia de los indicadores factoriales y los indicadores estadísticos de correlación entre el grupo excelente y el grupo ordinario para descubrir las * * * características y diferencias entre los dos grupos. Las características se clasifican según diferentes temas y los pesos aproximados de varios grupos de características se estiman en función de la concentración de frecuencias.
5. Verificar el modelo de competencia (BEI, encuesta por cuestionario, centro de evaluación, grupo de revisión de expertos)
Para verificar el modelo de competencia, se puede utilizar el método de regresión u otros métodos de verificación relacionados, y Para las pruebas se pueden utilizar estándares o datos relevantes, excelentes y comunes. La clave radica en qué estándares de desempeño decide verificar la empresa.
Tomemos como ejemplo nuestra investigación sobre la construcción de un modelo de competencias para el director de ventas de una gran empresa de marketing de electrodomésticos. Primero, seleccionamos gerentes de diferentes regiones de la empresa para realizar análisis de puestos, aclarar el contenido y los requisitos laborales de los gerentes y establecer indicadores de evaluación del desempeño de los gerentes en función de la situación real de la empresa. Se seleccionaron al azar 45 gerentes entre los gerentes de desempeño sobresalientes y gerentes de desempeño general existentes de la empresa para realizar entrevistas sobre incidentes de comportamiento. El contenido de la entrevista incluye principalmente tres partes: primero, la información básica del entrevistado; segundo, el entrevistado enumeró tres eventos exitosos y tres no exitosos, tercero, la evaluación integral del entrevistador; Durante las entrevistas conductuales, también evaluamos las cualidades y conocimientos de gestión de los gerentes para verificar la efectividad del modelo de competencias. Con base en los informes de las entrevistas de los gerentes, se resumió y compiló una tabla de frecuencia de las características de competencia de los gerentes y se construyó un modelo de características de competencia de los gerentes.
Según el modelo de competencias se definen las características de competencia que debe poseer un director de marketing cualificado. En base a esto y en combinación con la situación actual de los directivos de la empresa, se desarrolla un sistema de formación de directores de marketing. Ayudar a los gerentes a encontrar sus propias "deficiencias" y capacitarlos de manera específica, lo que también proporciona una base sólida para la selección de personal y el reclutamiento de talentos de la empresa. Confirmación de necesidades de consultoría -> Análisis de estrategia y cultura -> Diagnóstico de capacidad organizacional -> Determinación de muestras de análisis -> Entrevistas y codificación -> Verificación de modelos
Los consultores senior dijeron entre los gerentes profesionales que cuando las empresas seleccionan y emplean personas , debes concentrarte en descubrir tus fortalezas en lugar de superar tus debilidades. El núcleo de las fortalezas es el carácter y el talento. El contenido de las habilidades de una persona es como un iceberg. Lo que vemos y medimos es una pequeña parte del iceberg, es decir, el comportamiento superficial, el conocimiento, las habilidades o lo que debería saber y saber de una persona, mientras que la mayor parte del potencial bajo el iceberg es sutil, pero está determinado por factores subyacentes a nuestro resultados de desempeño. ◎Los estándares no son claros al seleccionar, emplear y educar a las personas;
◎Preocuparse únicamente por si los empleados son competentes y no preocuparse por si son adecuados para el trabajo;
◎Los El efecto del entrenamiento no es obvio. Los conocimientos, métodos y habilidades se han entrenado una y otra vez, pero el desempeño aún no es obvio;
◎Existe un malentendido de "ama lo que haces" y no se logra aprovechar al máximo el ventajas de los empleados;
◎ No sé qué competencias básicas se necesitan para el funcionamiento de esta empresa;
◎Algunas personas tienen buenas calificaciones académicas, conocimientos y habilidades, pero no pueden producir un alto rendimiento.
◎El espacio para el desarrollo profesional se ha convertido en un problema de larga data;
◎Los profesionales excelentes no pueden ver las perspectivas de desarrollo y el talento se pierde;
◎Promover a los profesionales excelentes haciendo El trabajo de gestión resulta en un desperdicio de recursos.
La solución de Hejun Zhilian:
◎Aclarar las competencias básicas y definir la calidad;
◎Posicionar el nivel de capacidades y seleccionar personal de referencia;
>◎Recopilar datos a través de entrevistas sobre incidentes de comportamiento y otros métodos;
Análisis de datos;
◎Diseñar modelos de competencias centrales para cada categoría laboral;
◎Guiar a las empresas para establecer un sistema de evaluación de capacidades;
◎Guiar a las empresas para que apliquen modelos de competencias al proceso de contratación a través de habilidades de entrevista de "diálisis cuatridimensional";
◎Coachar a las empresas para que utilicen modelos de competencias como base para la selección de talentos Evaluar elementos centrales;
◎Guiar a las empresas para que apliquen modelos de competencias en el diseño de cursos de capacitación;
◎Guiar a las empresas para que apliquen modelos de competencias a la gestión del desempeño y evaluar elementos de competencias operativas.
◎Coaching a empresas para integrar modelos de calidad en los sistemas salariales.
Beneficios aportados a la empresa a través de nuestra consulta:
◎Disposición del trabajo: de acuerdo con las necesidades del desarrollo comercial de la empresa y el nivel de capacidad de los empleados, el trabajo de los empleados se puede organizar de manera flexible. y razonablemente para garantizar que la mejor combinación entre "personas" y "publicaciones" encarne en la mayor medida "orientado a las personas".
◎Capacitación de los empleados: basándose en los requisitos del modelo de competencias centrales, evalúe la brecha entre las habilidades de los empleados existentes y sus habilidades ideales, garantizando así un diseño específico de los cursos de capacitación y mejorando las habilidades de los empleados;
◎Gestión del desempeño: aprovechar las capacidades de los empleados durante el proceso de trabajo, brindar retroalimentación oportuna y efectiva basada en el desempeño de los empleados y ayudarlos a mejorar su desempeño;
◎Gestión salarial: determinar el desempeño de los empleados en función de sus niveles de capacidad demostrados. Los niveles salariales alientan enormemente a los empleados a mejorar sus niveles de capacidad.
◎Desarrollo profesional: guiar al personal de la empresa para que se convierta en experto en campos comerciales y logre un desarrollo profesional. Al construir el modelo de competencia del gerente de cuentas, para aclarar las tareas específicas del gerente de cuentas, realizamos una entrevista en profundidad con Bangxun, analizando principalmente la comprensión de la transformación de ventas, las tareas y responsabilidades del gerente de cuentas.
A la hora de determinar la versión final del modelo de competencias del gerente de cuentas, las principales bases de Hebang Consulting incluyen:
(1) Los resultados de dos encuestas tipo cuestionario: uno es para el responsable de la sucursal, la administración de la casa y el supervisor de cuentas, * * * recopilaron más de 330 cuestionarios, el otro es una encuesta basada en el manual de codificación, y la cantidad de cuestionarios válidos recopilados esta vez es pequeña;
(2) Resultados de dos entrevistas: una fue con el jefe de la sucursal, el gerente interno y el ejecutivo de cuentas, y en la otra se obtuvieron algunas opiniones específicas sobre la competencia del ejecutivo de cuentas; fue una entrevista para el puesto de ejecutivo de cuentas Tareas, responsabilidades laborales, estándares de desempeño y resultados.
(3) Hebang Consulting analizó la estrategia de desarrollo, la transformación de las ventas, la naturaleza del trabajo y las responsabilidades del centro de tarjetas para encontrar requisitos de competencia coincidentes.
(4). Base de datos de consultoría nacional, como modelos de referencia de la industria, modelos generales de la industria, etc.
La investigación centrada en medir las motivaciones subyacentes enfatiza que las motivaciones y las necesidades de logro son importantes para los vendedores. Mientras que la orientación al logro ocupó el séptimo lugar en la encuesta. Sin embargo, a juzgar por la situación laboral y el entorno laboral del ejecutivo de cuentas, los desafíos y la presión que enfrenta este puesto son muy grandes, y las personas con un desempeño sobresaliente están significativamente más orientadas a los logros. Durante la encuesta y las entrevistas, la orientación al logro también se mencionó muchas veces y todos pensaron que era importante. Por tanto, la “orientación al logro” se incluye en el modelo de competencias de los gerentes de cuentas, que incluye contenidos relacionados de “orientación al logro” y “gestión del estrés”.
La tarjeta de crédito es una industria que tiene altos requisitos de innovación de productos y servicios. Los gerentes de cuentas necesitan dominar rápidamente nuevos conocimientos relacionados con productos y nuevos conocimientos relacionados con clientes, por lo que necesitan sólidas habilidades de aprendizaje. Además, en entrevistas y cuestionarios, todos creían que la capacidad de aprendizaje es muy importante. Después de la transformación de las ventas, los gerentes de cuentas deben llevar a cabo innovaciones en ventas y servicios, por lo que el modelo de competencia del gerente de cuentas incluye "innovación de aprendizaje", que incluye contenidos relacionados con "capacidad de aprendizaje" y "capacidad de innovación".
Desde la perspectiva de la gestión de otros, la principal tarea que afronta el account manager es gestionar el equipo que lidera, y es responsable de la formación y desarrollo de los empleados, así como de la comunicación y coordinación con los clientes. superiores y compañeros. La "gestión de equipos" refleja cómo el ejecutivo de cuentas gestiona eficazmente a otros dentro del equipo, y la formación de equipos incluye la "capacitación de los empleados" y el "trabajo en equipo". "Comunicación y coordinación" tiene más que ver con cómo el ejecutivo de cuentas gestiona eficazmente a otros fuera del equipo, incluida la "comprensión interpersonal" y la "construcción de relaciones".
Desde la perspectiva de las tareas de gestión, los ejecutivos de cuentas se ocupan principalmente de los clientes cuando organizan tareas de gestión externa. Especialmente después de la transformación de las ventas, interactúan más con los clientes. La "orientación al cliente" refleja la gestión externa de los ejecutivos de cuentas. Tarea. Las tareas de gestión interna del ejecutivo de cuentas son principalmente para la gestión del desempeño de los miembros del equipo. La "gestión del plan" refleja la gestión de tareas del ejecutivo de cuentas dentro del equipo. La "gestión del plan" incluye la "gestión del tiempo" y la "capacidad de ejecución".
Basado en el análisis exhaustivo de los datos anteriores, el modelo de competencias ejecutivas del cliente finalmente se dividió en tres módulos: gestión de uno mismo, gestión de otros y gestión de tareas, incluidas 6 competencias y 27 dimensiones (ver tabla 8-7). ).
Tabla 8-7 Resumen del modelo de competencias del ejecutivo de cuentas Dimensión de competencias del módulo Gestión Autovisión orientada al logro personal, coraje para desafiar, resistir la presión, búsqueda de la excelencia en el aprendizaje, voluntad de innovación, estrategias de aprendizaje, aplicación de conocimiento, conciencia de innovación, gestión del trabajo en equipo de otros, cultivo de subordinados, motivación efectiva, configuración de la cultura, comunicación, coordinación y expresión efectiva, escucha enfocada, retroalimentación positiva, resolución de conflictos, tareas de gestión, conciencia de servicio orientada al cliente, minería de demanda, respuesta efectiva, continua * * * Formulación del plan de gestión del plan ganador, gestión del tiempo, capacidad de ejecución y orientación a resultados Tabla 8-8 Ejemplo de gestión del plan para ejecutivos de cuentas
Definición: comprender rápidamente las intenciones del superior, formular objetivos, integrar recursos y formular objetivos específicos acciones ejecutables Capacidad para planificar y supervisar la ejecución de planes. El comportamiento de quienes tienen un desempeño sobresaliente es calificado, mientras que el comportamiento de quienes tienen un desempeño insuficiente está orientado a resultados. Identificar y detener rápidamente los esfuerzos que desperdician recursos o no producen valor agregado, ayudar a los empleados a ajustar los modelos de disposición de recursos y los métodos de trabajo, y mejorar la relación producción-insumos de los empleados;
Identificar a las personas que logran buenos resultados, no solo a las personas que dedican mucho tiempo. ●Preste atención al logro de los objetivos de los empleados e inste siempre a los empleados a invertir más recursos y energía para lograrlos;
●Anímese a usted mismo y a los empleados a pensar si todos los esfuerzos pueden aportar valor añadido.
●Creo que invertir mucho tiempo y energía es un excelente desempeño en el trabajo. Siempre estoy ocupado para mantenerme en un estado de trabajo altamente saturado, pero el efecto del trabajo no es obvio;
●Simplemente insto a los empleados. Para estar ocupado, se presta más atención a si los empleados invierten mucho tiempo y energía en su trabajo, sin analizar los verdaderos efectos de su tiempo y energía con los empleados. Planificación ● Establezca las metas y objetivos del trabajo a largo plazo, divídalo en varios pasos de procesamiento, desarrolle un cronograma y asigne tareas/personas;
● Anticipe los problemas y obstáculos que surgirán, mida regularmente el desempeño en comparación con objetivos, o evaluar el progreso o los logros por etapas. ●Tener el hábito de formular planes de trabajo anuales, trimestrales y mensuales;
●Los trabajos importantes o nuevos siempre deben planificarse con antelación, y cuando se realizan varias tareas al mismo tiempo, se debe considerar globalmente Se deben tomar medidas y hacer arreglos razonables. ●Hay poca planificación por adelantado, e incluso si la hay, no es exhaustiva; los cambios frecuentes sin explicaciones razonables desaniman a los colegas;
●No hay suficiente paciencia para establecer metas y objetivos e identificar diversas dificultades. Gestión del tiempo ● Distinguir eficazmente los asuntos urgentes e importantes, analizar el tiempo de entrada y salida y establecer prioridades de forma eficaz;
● Gestionar el tiempo de forma eficaz registrando y organizando el tiempo de forma uniforme y eficaz, y captar eficazmente el tiempo en las reuniones. Mantener registros y seguimiento de reuniones. ●Saber valorar mi propio tiempo y el de los demás;
●Estoy acostumbrado a poner límites de tiempo y objetivos en el trabajo. ●No tienen sentido del tiempo, no tienen ningún plan o, a menudo, no actúan según el plan;
●Organizan la secuencia de trabajo de acuerdo con la urgencia de las cosas y no tienen tiempo para tener en cuenta cosas importantes. Capacidad de ejecución ● Durante la implementación del plan, proporcionar seguimiento y orientación adecuados, implementar responsabilidades específicas, realizar un seguimiento, retroalimentar y mejorar el efecto de implementación del plan. ●Prestar atención a la operatividad y transformar intenciones generales o incluso vagas en planes concretos y operables. ●Palabras vacías, ninguna acción, ningún plan de acción concreto y práctico para el trabajo.