¿Cómo prevenir riesgos legales en la evaluación del desempeño y cómo afrontar las crisis?
Los siguientes son casos de disputas legales causadas por la implementación de métodos de gestión de "evaluación del desempeño" y "última eliminación".
Caso 1: A Xiao Zhang, técnico de laboratorio de una determinada empresa, se le rescindió el contrato laboral porque no pasó la evaluación anual. Xiao Zhang no estaba satisfecho con la decisión y creía que las razones de la empresa para rescindir el contrato laboral eran insuficientes, por lo que presentó una solicitud de arbitraje ante el tribunal de arbitraje de disputas laborales. En el tribunal de arbitraje, el representante de la empresa presentó pruebas de que Xiao Zhang no aprobó la evaluación de desempeño, pero el comité de arbitraje finalmente dictaminó que Xiao Zhang debería restablecer la relación laboral con la empresa.
Caso 2: Una empresa fabricante de artículos deportivos implementa el método de evaluación del “sistema de última eliminación”. Cuando se determinó que una inspectora de la empresa había sido "eliminada desde abajo" después de una evaluación y decidió implementar la "eliminación", se inició un arbitraje laboral. Al final, el Comité de Arbitraje de Conflictos Laborales falló a favor de la empresa. trabajadora y determinó que "la eliminación era ilegal".
Caso 3: Durante la evaluación trimestral de una empresa que cotiza en bolsa, Ding, el jefe del departamento de ventas, no recibió cuentas por cobrar después de vender sus productos. La empresa decidió deducir el bono de evaluación trimestral de Ding y detenerlo. desde este mes hasta que cobre sus cuentas por cobrar. El día de pago, la empresa dejó de pagarle el salario a Ding. Al día siguiente, la empresa recibió una carta del abogado de Ding en la que se afirmaba que la empresa no había pagado la remuneración laboral según lo acordado. Según el artículo 32 de la Ley Laboral de la República Popular China, "si el empleador no paga la remuneración laboral según lo acordado, el empleado puede rescindir el contrato laboral en cualquier momento". Al mismo tiempo, según las normas pertinentes, el empleador debe pagar una compensación económica, recuperar los salarios y rescindir el contrato laboral de conformidad con las normas pertinentes.
Cuando las empresas fortalecen la gestión de recursos humanos e implementan diversos métodos de gestión, deben basarse en las leyes pertinentes y actuar dentro del marco de las leyes y reglamentos.
Según lo dispuesto en el artículo 26 de la "Ley del Trabajo de la República Popular China", incluso si el empleado es incompetente, el empleador no puede rescindir el contrato de trabajo inmediatamente, sino que debe seguir los procedimientos estipulados. por ley, es decir, "el empleado El contrato de trabajo sólo puede rescindirse si el empleado no pasa la evaluación, recibe capacitación o cambia de trabajo y se demuestra nuevamente que no está calificado".
El caso anterior: Xiao Zhang solo alcanzó el primer paso, es decir, no pasó la evaluación. La empresa no cumplió con los siguientes dos pasos requeridos por la ley. Por tanto, es imposible rescindir el contrato de trabajo de forma inmediata.
Mientras la inspectora complete los indicadores o tareas prescritos, incluso si acaba de completarlos, incluso si no está en su lugar, es "competente". Por tanto, el contrato de trabajo no puede rescindirse.
Mientras Ding cumpla con el contrato laboral, se deberá pagar una remuneración laboral independientemente de su desempeño. Si tiene un desempeño deficiente, se le puede deducir la parte de bonificación no acordada en el contrato de trabajo, pero no se le puede deducir el salario pactado en el contrato de trabajo.
Los métodos de gestión de "evaluación del desempeño" y "no eliminación" y el contrato de trabajo son dos sistemas de evaluación diferentes. Los contratos laborales son rígidos y están regulados y reconocidos por la ley.
La ley es suprema y debemos acatar sus disposiciones. Todos los términos y acuerdos que violen las leyes y regulaciones no son válidos. Por tanto, es inevitable que los conflictos laborales provocados por las empresas mencionadas acaben en fracaso.
Riesgo de desempeño
Las revisiones de desempeño se han vuelto populares en muchas organizaciones. Pero en el trabajo real, los gerentes y empleados a menudo se sienten ansiosos, irritables e incluso disgustados durante las evaluaciones mensuales, de mitad de año y de fin de año. La evaluación del desempeño se ha convertido en algo "de mal gusto" porque la importancia y la necesidad de la evaluación del desempeño han sido reconocidas en la teoría y la práctica, por lo que muchas organizaciones continúan repitiéndola obstinadamente. Pero al mismo tiempo, constantemente nos hacemos preguntas: "¿Es efectiva la evaluación del desempeño? ¿Qué tan efectiva es?"
La evaluación del desempeño cuesta a las organizaciones mucho dinero, y los gerentes y empleados gastan innumerables energías.
Desde estos aspectos, la evaluación del desempeño es esencialmente una actividad de inversión y un comportamiento de la organización. Por lo tanto, "¿Es eficaz la evaluación del desempeño? ¿Qué tan efectiva es?" Estas dos preguntas son sólo superficiales y superficiales, pero en la práctica de la evaluación del desempeño, la pregunta más profunda es "¿Existe algún riesgo en la evaluación del desempeño?" "Si los riesgos no se pueden evitar y minimizar, la evaluación del desempeño puede ser 'dañina'.
Un sistema de evaluación del desempeño es muy complejo. Consta de muchos elementos internos, como propósitos de evaluación, herramientas de evaluación y procedimientos. fuentes de información de la evaluación, configuración de los indicadores de la evaluación, aplicación de los resultados de la evaluación, retroalimentación, sujetos de la evaluación, objetos, capacitación, etc. Estos elementos se encuentran en el entorno organizacional y están estrechamente relacionados con otras actividades y procesos de gestión de la organización. Hay efectos positivos y efectos negativos entre sí, y los efectos negativos conllevan riesgos.
Basado en la práctica y la investigación, este artículo analiza siete riesgos principales que ocurren a menudo en la evaluación del desempeño de las instituciones de investigación científica. las causas de los riesgos y proponer las contramedidas correspondientes.
Riesgo 1: el ajuste estratégico es difícil de recuperar
En una organización, la evaluación del desempeño generalmente se lleva a cabo desde tres aspectos: evaluación de las "personas" mediante la gestión de objetivos "Cómo se hacen las cosas"; evaluar "¿Cómo hacen las personas las cosas?". "Utilice métodos de evaluación para evaluar si las personas pueden hacer cosas. Los llamados resultados, comportamientos y habilidades. El establecimiento correcto del sistema de evaluación se basa en la estrategia clara de la organización, y luego el sistema de evaluación y la estrategia se combinan de manera efectiva y orgánica. A partir de esto, la organización comienza a implementar la estrategia y la evalúa durante un período de tiempo.
Sin embargo, hay una gran cantidad de datos que muestran cambios en las tácticas y políticas durante la implementación de la estrategia. provocar cambios fundamentales en "resultados, comportamientos y capacidades". Por ejemplo, para garantizar la satisfacción del cliente, el departamento de ventas de una empresa de valores añadió un número gratuito para consultas al cliente. Como resultado, los costos de mano de obra y de línea aumentaron. Y la satisfacción del cliente aumentó en el corto plazo, los gastos aumentarán y las ganancias disminuirán debido a los diferentes pesos de los distintos indicadores, la evaluación será problemática si el gerente de ventas no aumenta en absoluto la llamada de consulta gratuita. puede perder el mercado de clientes, lo que lleva al fracaso de las estrategias a medio y largo plazo.
¿Por qué es así porque la frecuencia de los cambios tácticos y políticos es imposible de cambiar la evaluación integral más popular?
La evaluación del desempeño conlleva ciertos riesgos para la implementación de la estrategia. Sin embargo, la evaluación del desempeño traerá riesgos a largo plazo para algunas empresas durante la etapa de inversión inicial. cuota de mercado y, hasta cierto punto, utilizar el criterio de maximización de pedidos para evaluar su desempeño. A medida que la empresa se desarrolla, es necesario ajustar la estrategia para utilizar el margen de beneficio de ventas como principal criterio de evaluación, pero después de la implementación, no lo hará. Sólo las ventas no han mejorado y los pedidos se han reducido significativamente. El resultado de la investigación es que los vendedores con buen desempeño simplemente no pueden alcanzar los nuevos objetivos estratégicos. también cumple con los requisitos de ajuste estratégico. Después de un análisis cuidadoso, se encuentra que los hábitos de comportamiento empresarial de arriba hacia abajo de las empresas son difíciles de cambiar debido al mecanismo inherente de evaluación y funciones de fortalecimiento a largo plazo. implementar estrategias tempranas y llevar a cabo operaciones comerciales, los especialistas en marketing están acostumbrados a obtener pedidos en lugar de obtener ganancias. La evaluación efectiva deja riesgos para los ajustes estratégicos.
El mecanismo interno y el propósito importante de la evaluación se basan en dos principios psicológicos. a saber, el principio de refuerzo y el principio de naturalización. El principio de refuerzo se refiere a la afirmación y promoción continua de la conducta. Cualquier política y medida adoptada para la evaluación tiene como objetivo fomentar la conducta satisfactoria en el momento y castigar y corregir la conducta insatisfactoria. La domesticación significa que, bajo un refuerzo continuo, el comportamiento de las organizaciones y los individuos se volverá autocontrolado y desarrollará gradualmente hábitos. Una vez que el comportamiento se naturaliza, se necesita un refuerzo más poderoso para cambiarlo. y naturaliza el comportamiento de individuos y organizaciones, formando hábitos. En los ajustes estratégicos, cambiar hábitos lleva mucho tiempo y, en ocasiones, no se pueden cambiar.
Por lo tanto, esto requiere que al establecer un sistema de evaluación, se deben seleccionar muchos elementos en función de cambios estratégicos futuros, no solo en función de las necesidades de implementación de la estrategia en ese momento.
Riesgo 2: Pérdida de talentos destacados
Si uso una afirmación exagerada: utilizando el sistema de evaluación existente, es imposible para la mayoría de las organizaciones retener a Einstein. ¿Por qué? Es innegable que los talentos destacados en una organización sólo representan el 20% de todos los empleados. La "regla 80/20" resumida por McKinsey Management Consulting Company es una prueba de ello. Las características de un talento excelente son que sus ideas están por delante de las de la gente común, sus habilidades son más o más fuertes que las de otros, su eficiencia es mayor que la de la mayoría de las personas, sus objetivos son incluso mayores que los de la organización y su deseo en la mayoría de los equipos no puede. contentarse. La llamada evaluación justa en este momento puede ser apropiada para la mayoría de las personas, pero es perjudicial para ellos. Porque todos los métodos de evaluación no son más que tres: dictadura - un superior tiene pleno poder de toma de decisiones fórmula de indicador (también conocida como fórmula de cálculo científico) - una serie de indicadores que la mayoría de las personas pueden alcanzar, realizar cálculos estadísticos y dar un total; puntuación ;Vota: colegas, clientes, expertos, el público, etc. para calificar y calificar. Estos tres métodos a menudo no logran evaluar correctamente los talentos destacados. Por lo tanto, es fácil que talentos destacados abandonen la organización debido a una evaluación.
Por ejemplo, una empresa quiere emitir acciones públicamente y cotizar en bolsa. De la sociedad de valores se presentó un experto en banca de inversión y se transfirió a varias personas de la empresa para formar el departamento de emisión y cotización, del que él era responsable. El objetivo de la empresa era emitir acciones y cotizar en bolsa en un plazo de dos años. Como resultado, la tarea de emitir acciones y cotizar en bolsa no se completó. El experto también dimitió y abandonó la empresa. Posteriormente, la empresa movilizó a un laico para que se hiciera cargo de este asunto. Como resultado, no se emitió ni cotizó y fue defraudado por 6,543,8 millones de yuanes. Cuando todos analizaron el proyecto posteriormente, todos coincidieron en que la implementación de todo el sistema de evaluación del desempeño ahuyentó a los expertos. En primer lugar, el conocimiento de este profesional senior no se encontraba en todos los ámbitos, otros colegas no podían entender sus ideas y nadie tenía las habilidades que necesitaba. Algunos recursos internos de emisión y cotización no se pueden integrar y otros no pueden juzgar si determinadas prácticas son correctas. Al calificar de manera integral, se los calificará en función de sus gustos y aversiones personales.
En segundo lugar, otros departamentos de la empresa no tienen requisitos para enumerar proyectos durante la evaluación. Muchos asuntos que necesitan coordinación no están conectados con otros departamentos durante la evaluación, por lo que es imposible que otros departamentos proporcionen coordinación. y asistencia en la emisión y cotización de la empresa.
En tercer lugar, creía que lo que hacía estaba bien. Creía que había trabajado día y noche y había hecho lo mejor que podía. No sólo no estuvo a la altura de sus expectativas, sino que fue castigado por la evaluación y se llenó de justa indignación.
Riesgo 3: Provocar conflicto interno.
No importa qué forma de conflicto sea, su esencia es incompatible. Cada elemento de la evaluación del desempeño puede provocar y exacerbar los cuatro conflictos mencionados anteriormente. Las evaluaciones de desempeño requieren establecer muchos objetivos. Los objetivos suelen ser incompatibles entre individuos, entre individuos y grupos y entre grupos. Hay metas contradictorias y hay las mismas metas, pero habilidades inconsistentes para alcanzarlas. El conflicto intrapersonal puede crear una sensación de frustración. Por ejemplo, existen al menos tres indicadores clave de evaluación del desempeño de un vendedor: tasa de crecimiento de las ventas, tasa de recuperación de capital y margen de beneficio de las ventas. En condiciones de mercado donde los precios continúan cayendo, cuanto más aumentan las ventas, menor es el margen de beneficio. Este conflicto interno a menudo pone a los vendedores en un dilema. Los conflictos en otros niveles a menudo son causados por factores como el establecimiento de objetivos, las fuentes de información de evaluación y las calificaciones de los evaluadores, que a menudo conducen al fracaso en el logro de diversos objetivos.
El conflicto cognitivo ocurre entre individuos debido a inconsistencias en conceptos y pensamientos. Por poner un ejemplo sencillo, cuando una empresa determina el volumen de ventas para el próximo año, diferentes personas tienen diferentes interpretaciones de las previsiones del mercado. A la hora de proponer objetivos de ventas, a menudo surgen conflictos, lo que afecta al entusiasmo por el trabajo.
El conflicto emocional se produce cuando los sentimientos entre los individuos son inconsistentes. Debido a las diferencias de personalidad, pasatiempos y emociones entre individuos, la misma evaluación puede provocar conflictos emocionales. Es posible que una persona que ama mucho la cara pueda guardar rencor para toda la vida si sus colegas señalan sus defectos en público durante entrevistas y evaluaciones. La encuesta muestra que el conflicto que más probablemente sea causado por la evaluación del desempeño es el conflicto emocional.
Incluso es inevitable mientras se lleve a cabo una evaluación. Los riesgos sólo pueden reducirse prestando atención.
El conflicto procesal se refiere a las diferencias entre individuos y grupos en el proceso de resolución de problemas. La evaluación del desempeño es un proyecto con procedimientos estrictos. La mayoría de las organizaciones mantienen interminables debates sobre cuestiones como el tiempo límite para las evaluaciones, los plazos para completar las tareas, cuándo satisfacer a los evaluados, cuándo otorgar recompensas, procedimientos de promoción de los empleados, etc., lo que dificulta la extracción de conclusiones y genera muchos conflictos.
Riesgo 4: División confusa del trabajo y cooperación caótica
Lo más difícil para los gerentes en el sistema de evaluación del desempeño es la división de funciones y responsabilidades y la determinación de indicadores de desempeño interrelacionados. La base de la producción en masa moderna es la división del trabajo y la cooperación. En un sistema de evaluación unificado, las descripciones de puestos requieren una estricta división del trabajo para evitar confusión de funciones y responsabilidades. y los KPI deben ser compatibles en todo el equipo. Por ejemplo, en una empresa de periódicos, el departamento de publicidad y el departamento editorial a menudo corren el riesgo de confusión en la división del trabajo y la cooperación por este motivo. El departamento de publicidad es el único responsable de los ingresos publicitarios y el departamento editorial es el único responsable del diseño. Sin embargo, cuando los anuncios se publican en periódicos, las muestras proporcionadas por el departamento de publicidad deben cumplir con los requisitos de diseño del periódico: cuando el departamento editorial compila el manuscrito, debe satisfacer las necesidades del departamento de publicidad si cree que cumple con los requisitos de diseño. En el proceso de establecimiento de indicadores de evaluación, cuando dos departamentos establecieron indicadores de ingresos por publicidad y de satisfacción de los lectores de páginas respectivamente, los dos departamentos compitieron por las páginas e ignoraron las necesidades del otro. El departamento de publicidad es responsable de los ingresos publicitarios, pero el departamento editorial lo ignora y, a menudo, elimina los anuncios, lo que provoca insatisfacción entre los propietarios de la publicidad. Posteriormente, para coordinar el trabajo, ambos lados de estos dos indicadores tenían ciertos puntajes, por lo que estos dos indicadores estaban relacionados con los dos departamentos. En ese momento, el departamento editorial también estaba vinculado a los anunciantes, lo que provocó que los periódicos tuvieran múltiples ventanas. Esto lleva a confusión sobre funciones y responsabilidades.
Debido a que este tipo de confusión sobre las revisiones de desempeño ocurre con tanta frecuencia, las organizaciones deben tener en cuenta este riesgo al implementar cada elemento de las revisiones de desempeño.
Riesgo 5: Disminución de la eficiencia
Es imposible que cualquier sistema de evaluación del desempeño incluya todas las habilidades, comportamientos y logros de los empleados. Por lo tanto, las organizaciones cuentan con un proceso para integrar el alcance, los criterios y las fuentes de información para la evaluación. Algunas organizaciones han establecido cientos de indicadores, cada uno de los cuales vale entre 2 y 3 puntos. A menudo no se obtienen los resultados de la evaluación anual para la Fiesta de la Primavera, lo que retrasa el pago de los salarios y el plan de trabajo para el nuevo año. También hay algunas empresas que exigen que los empleados realicen registros muy complejos y completen una gran cantidad de formularios como base para la evaluación en sus procesos laborales habituales, para no perder evidencia de desempeño con el tiempo. En la práctica, a menudo se da el fenómeno de enfatizar la evaluación y descuidar la mejora empresarial. En lugar de mejorar la eficiencia, la evaluación de resultados en realidad la reduce.
La mayoría de las evaluaciones de desempeño no solo no logran producir capacidades efectivas de respuesta a emergencias, sino que también dificultan la implementación de medidas de emergencia cuando ocurren emergencias en la organización. Debido a que los indicadores de evaluación a menudo se establecen una vez al año, los indicadores establecidos no pueden adaptarse a los rápidos cambios en el mercado y la organización. Una vez que los indicadores se solidifican, envejecerán rápidamente. La eficiencia de una organización a menudo se produce mediante una gestión flexible. Si bien la evaluación del desempeño aporta orden a la organización, a menudo también hace que la organización pierda flexibilidad, lo que lleva a una disminución de la eficiencia.
Riesgo 6: Conflicto de cultura organizacional
Muchos estudios han demostrado que los talentos y habilidades de los empleados y gerentes no determinan completamente la efectividad y el éxito de una organización. La cultura de una organización (el conjunto complejo de creencias, expectativas, conceptos, valores, actitudes y patrones de comportamiento compartidos por sus miembros) es más poderosa que cualquier persona y cualquier directiva formal. Cada organización existente y en desarrollo tiene su propia cultura única. Cuando una organización implementa su estrategia, tiene dos opciones, consciente e inconscientemente, mantener la cultura organizacional original o cambiar su propia cultura. Un supuesto básico en el que la gente está de acuerdo es que la cultura organizacional está directamente relacionada con el desempeño organizacional; está relacionada con la participación directa en la evaluación del desempeño; La evaluación del desempeño no solo se ve afectada por la cultura organizacional, sino que también afecta el mantenimiento y cambio de la cultura organizacional. Por un lado, un gran número de empresas no son capaces de identificar el sistema de cultura organizacional al diseñar las evaluaciones de desempeño, y por otro, no consideran los factores de la cultura organizacional en absoluto;
Imagínese, en una organización llena de heroísmo individual, ¿qué pasaría si los especialistas en marketing fueran calificados según lo bien que ayudaron a otros miembros a completar sus tareas? Evaluar la asistencia de un programador que trabaja de 8 a.m. a 2-3 a.m. todos los días puede ser un desastre para individuos y organizaciones.
Entonces, cuando una organización implementa una determinada estrategia, necesita mantener la cultura original, porque la evaluación puede ser contraproducente y puede conducir al riesgo de un cambio cultural. Cuando una organización necesita cambiar su cultura, la evaluación puede evitar el cambio cultural.
Riesgo 7: Conflicto con la ley y la ética.
En China, el riesgo legal más común causado por la tasación es la violación del "contrato laboral" de la organización. Algunos contratos laborales duran entre 3 y 5 años o incluso más y están sujetos a revisión una vez al año. Algunos métodos de evaluación y herramientas de evaluación estructuradas entran directamente en conflicto con los contratos de trabajo. Por ejemplo, el "sistema de eliminación del último lugar" a menudo no cumple con los términos del contrato laboral. Las puntuaciones de evaluación del indicador suave de "motivación, iniciativa, etc." no pueden utilizarse como base legal para despedir empleados en el contrato laboral. En otros casos, existen riesgos legales asociados con la evaluación del desempeño de un individuo cuando las diferencias en el equipo y las habilidades individuales son indistinguibles.
La evaluación del riesgo moral es más frecuente en las organizaciones. Los riesgos mayores se pueden ver desde los siguientes aspectos.
1. Existe el riesgo de enterrar talentos en la evaluación de los supervisores directos. Casi ningún supervisor directo está dispuesto a promover que sus subordinados directos se superen a sí mismos. Según la práctica en el ejército, el comandante de la compañía no promoverá al comandante del pelotón y el comandante del batallón no promoverá al comandante de la compañía. En segundo lugar, los agravios, prejuicios y valores personales distorsionarán las evaluaciones. En tercer lugar, si no logramos alcanzar el objetivo, compensaremos las pérdidas dentro del terraplén y utilizaremos los recursos disponibles para hacer otros negocios. Cuarto, algunas normas de evaluación independientes conducen a una competencia interna desleal, una coordinación problemática y la destrucción mutua. En quinto lugar, un gran número de evaluaciones sólo se centran en los resultados e ignoran el proceso, lo que conlleva el riesgo de que "el fin justifica los medios".
El riesgo no se puede eliminar, pero sí reducirlo. Existen muchos riesgos asociados con las evaluaciones de desempeño. Estos riesgos, al igual que las inversiones, se generan junto con los beneficios de la evaluación del desempeño y están determinados por las características esenciales de la evaluación del desempeño.
Los resultados de la evaluación del desempeño están muy relacionados con los intereses personales. Es muy difícil comunicarse sobre cuestiones de interés personal y, en ocasiones, no se pueden coordinar. Al comienzo del establecimiento del sistema de evaluación, firmar un acuerdo de evaluación es una mejor solución. Muchos elementos de la evaluación del desempeño son subjetivos, como calificar indicadores suaves y determinar las calificaciones de excelente, bueno, promedio o pobre. Las contradicciones son casi inevitables a este respecto. Vale la pena intentar reducir los factores subjetivos y utilizarlos sólo para mejorar el trabajo, no vinculados a las ganancias.
Un gran número de objetivos de evaluación del desempeño son de corto plazo y, en ocasiones, se desvían de los objetivos estratégicos de largo plazo. Las revisiones estratégicas trimestrales pueden reducir el riesgo de comportamientos a corto plazo. La llamada evaluación estratégica de la evaluación significa que los resultados de la evaluación de cada mes y cada trimestre no solo se utilizan para recompensar y castigar a individuos y equipos, sino que también se retroalimentan a todo el proceso de implementación de la estrategia y se revisan dinámicamente para que la evaluación sea consistente. con intenciones estratégicas.
Los indicadores demográficos de evaluación del desempeño son predictivos y difíciles de adaptar al mercado cambiante. Cuando el entorno externo y las condiciones internas de una empresa cambian, muchos indicadores pierden sentido en la evaluación. Una mejor contramedida es aumentar el cálculo de probabilidad de los indicadores y establecer restricciones al establecer indicadores.
La información en la evaluación del desempeño es incompleta y algunas fuentes de información incluso no son claras. La solución es recopilar información de múltiples canales y verificar repetidamente la exactitud y exhaustividad de la información. Todas las herramientas de evaluación del desempeño tienen fallas y cualquiera de ellas debe usarse con precaución. No sé si estoy embarazada.
El sistema de indicadores de evaluación del desempeño es siempre unilateral. Para eliminar este defecto, es necesario cooperar con otros métodos y herramientas de gestión en la gestión diaria, como el "Riqin Rijie" creado por Haier Company y la comunicación electrónica intranet adoptada por algunas empresas occidentales, e integrar la evaluación del desempeño en la gestión general. sistema de la empresa.