Los objetivos y formas de la cadena de suministro de conocimiento del modelo de cadena de suministro de conocimiento

La cadena de suministro del conocimiento se refiere a la orientada a satisfacer las necesidades de los clientes, a través de la innovación del conocimiento, conectando proveedores de conocimiento, innovadores del conocimiento y usuarios del conocimiento para realizar la economicización del conocimiento y el modelo de estructura de red general para la optimización y maximización de ganancias. objetivos. Este concepto enfatiza los siguientes puntos:

1. La fuerza impulsora de la cadena de suministro del conocimiento proviene principalmente del mercado y está orientada por las necesidades del cliente. Es un modelo de cadena de suministro de demanda.

Herramientas de consultoría

Matriz de Ansoff

Análisis de entrevistas de casos

Marco/herramientas de análisis

Matriz ADL

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Modelo de análisis de las seis fuerzas de Andy Grove

Matriz de Boston

Evaluación comparativa

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Modelo

Cadena de valor de Porter

Modelo analítico

Curva de experiencia de Boston

Modelo de la teoría del diamante de Porter

Bain Profit Pool

Herramientas analíticas

Estrategia competitiva de Porter

Modelo de ruleta

Estructura competitiva de la industria de Porter

Modelo analítico

Organización industrial de Porter

Modelo

Cinco factores de cambio

Matriz de tres y cuatro reglas BCG

Evolución del producto/mercado

Matriz

Análisis de brechas

Sistema de información estratégico

Modelo de cuadrícula estratégica

Modelo CSP

Modelo de dinámica de innovación

Matriz de planificación estratégica cuantitativa

Matriz de gran estrategia

Estrategia competitiva multipunto

Análisis de DuPont

Matriz de políticas direccionales

Los siete tipos de Drucker

Fuente de innovación

Modelo de doble núcleo

Triángulo Dorado de Servicio

Matriz de Clientes de Faulkner y Bowman

Matriz de Productor de Faulkner y Bowman

Método de análisis de financiación FRICT

Matriz GE

Ruta Gallup

Marco estratégico a nivel corporativo

Análisis FODA avanzado

Análisis de valor para los accionistas

Modelo de oferta y demanda

Factores clave de éxito

Método de análisis

Evaluación del valor del trabajo

Planificación de la visión corporativa

Marco metodológico

Análisis de fuerzas de competencia central

Modelo

Recursos Humanos Huaxin Huiyue

Índice de capital

Identificación de competencias básicas

Herramienta

Análisis de incertidumbre ambiental

Grupos estratégicos dentro de la industria

Análisis matriz

Análisis de la cadena de valor horizontal

Grupos Estratégicos de la Industria

Análisis

Matriz de Valor Agregado de TI

Matriz de situación competitiva

Estrategia competitiva básica

Modelo de triángulo de estrategia competitiva

Esquema del análisis de la competencia

Modelo de red de valor

Modelo de prisma de rendimiento

Método de prueba de sensibilidad al precio

Análisis de costes de la competencia

Ventaja competitiva causa y efecto

Modelos

Herramientas de análisis de la competencia

Método de análisis de la cadena de valor

Método de script

Modelo de cuatro niveles de recursos competitivos

Gestión de la información de la cadena de valor

Método KJ

Método de estimulación intelectual tipo tarjeta

Método de toma de decisiones KT

Matriz de métodos ampliada

Análisis de partes interesadas

Método de análisis de gráfico de radar

Análisis del campo de fuerza de Lewin

Seis sombreros para pensar

Análisis del fondo de ganancias

Modelo de análisis de procesos

Modelo McKinsey 7S

Método de análisis de siete pasos de McKinsey

Teoría de tres niveles de McKinsey

McKinsey método de análisis de árbol lógico

Método de análisis de siete pasos de McKinsey Poesía

Rentabilidad del cliente de McKinsey

Matriz

Modelo de las 5 C de McKinsey

Matriz interna y externa

Matriz de evaluación de factores internos

Modelo de etapas de Nolan

Método del papel Kraft

Análisis de la cadena de valor interna< /pag

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Modelo de análisis matricial NMN

Modelo de análisis PEST

Modelo de rol de gestión PAEI

Análisis PIMS

Clasificación de tecnologías de Perot

Modelo de análisis PESTEL

Análisis de vitalidad y calidad empresarial

Método QFD

Análisis de correlación del valor empresarial

Modelo

Análisis de las nueve fuerzas de la competitividad empresarial

Modelo

Análisis de los cinco elementos de la estrategia empresarial

Modelo de madurez de los recursos humanos

Análisis económico de recursos humanos

Índice RATER

Modelo RFM

Modelo de aprendizaje de Ruiding

Modelo GREP

Modelo de talento

Matriz ROS/RMS

Modelo de triángulo estratégico 3C

Modelo de análisis FODA

Modelo de cuatro cadenas

Modelo SERVQUAL

Modelo SIPOC

Modelo SCOR

Definición de negocio tridimensional

Cadena de valor virtual

SFO modelo

Modelo de análisis SCP

Thomson y Steckland

Método

Matriz V

Modelo giroscópico

Matriz de evaluación de factores externos

Matriz de análisis de amenazas

Nuevos principios de las 7S

Método de evaluación de niveles anclados en el comportamiento

Nueva matriz de Boston

Método de análisis del sistema

Método de análisis de la lógica del sistema

Cadena de valor de la entidad

Modelo de cadena de valor de la información

Estrategia Modelo de Implementación

Modelo de Reloj Estratégico

Posición y Acción Estratégica

Matriz de Evaluación

Mapa Estratégico

Modelo de etapa de crecimiento organizacional

Matriz de elección estratégica

Método de análisis de patentes

Modelo de análisis de factores de gestión

Modelo de grupo estratégico

Teoría de la estrategia integral

Análisis de la cadena de valor vertical

Modelo de importancia-urgencia

Modelo de la cadena de conocimiento

Modelo de la cadena de valor del conocimiento

Modelo de cadena de suministro de conocimiento

Modelo de estructura organizativa

2. Las actividades comerciales de las empresas, especialmente las de las empresas basadas en el conocimiento, ya no se centran en la logística, sino en actividades de flujo de conocimiento y en actividades de innovación del conocimiento. Por lo tanto, en este sentido, la cadena de suministro de conocimiento es La expansión y profundización de. la tradicional cadena de suministro física, es decir, la gestión logística.

3． Debe haber una materia central en la cadena de suministro de conocimiento para gestionar las actividades de innovación en la cadena. La capacidad de innovación de la materia central juega un papel decisivo en toda la cadena de suministro de conocimiento.

4． La esencia de la cadena de suministro del conocimiento es la innovación del conocimiento, y su objetivo de gestión es perseguir la economicización del conocimiento y lograr la optimización general y la maximización de las ganancias.

5. Para diferentes empresas, el nuevo conocimiento importado se utiliza dentro de la organización o directamente en la producción y las operaciones para mejorar la capacidad de producción, la calidad del producto y el nivel de gestión organizacional o está altamente integrado y orgánicamente integrado con el stock de conocimiento almacenado por la organización después de la digestión; absorción y generación de nuevos conocimientos. Las empresas con mayores capacidades de innovación tienen mayores capacidades para integrar conocimientos. Por el contrario, cuanto mayor es la contribución al valor del conocimiento en la cadena de conocimiento, menor es.

6. La cadena de suministro de conocimiento presenta un modelo de estructura de cadena de red. No existen cadenas de conocimiento aisladas. Cualquier organización está estrechamente conectada con muchas organizaciones externas de manera radial basada en el flujo de conocimiento. Cuanto más amplia es la conexión, mayor es el nivel de flujo de conocimiento y más efectivo es.