Modelos y métodos de diagnóstico de tejidos

Tres formas de aplicar las seis cajas del diagnóstico organizacional: método del cuestionario, método de la entrevista, método del taller

Modelo de las seis cajas de Weisbord: Weisbord, estadounidense, profesor de Dinámica Organizacional de la Universidad de Pensilvania.

El modelo de seis cajas también se ha integrado en el entorno empresarial. Se centra en las personas mismas, toma el liderazgo como núcleo, monitorea los cinco núcleos como un radar y se centra en la interactividad.

Los seis recuadros son una poderosa herramienta para examinar constantemente el proceso de realización empresarial desde una perspectiva interna.

ü El diagnóstico organizacional en sí es un tipo de actividad de intervención, porque interviene en las actividades diarias de la organización y afecta las expectativas de cambio de los miembros de la organización.

ü El comportamiento grupal y las percepciones grupales son la base del diagnóstico organizacional.

ü Tres elementos del diagnóstico organizacional: proceso, modelado y métodos (técnicas).

1. Método del cuestionario, derivado de la sociología

1. Cuestionario de Diagnóstico Organizacional basado en “Seis Cajas”

*Cuestionario de Diagnóstico Organizacional (ODQ) Fue diseñado por el profesor Robert C. Preziosi de la Nova Southeastern University basándose en las 6 áreas y la séptima área (actitud hacia el cambio) propuestas por el modelo de seis cajas de Weisbord.

* ODQ tiene 35 preguntas, un total de 7 variables, y cada variable tiene 5 preguntas. El ODQ pide a los encuestados que califiquen cada pregunta en una escala del 1 al 7, donde 1 es totalmente de acuerdo, 4 está en el medio y 7 es totalmente en desacuerdo.

* Las encuestas ODQ deben realizarse de forma anónima para obtener la retroalimentación más auténtica.

*Las encuestas ODQ se pueden utilizar en toda la organización o dentro de una unidad de negocio. Una vez agregados los datos, además de evaluar el estado de la misma organización o equipo, también se pueden utilizar para evaluar el estado de los empleados del mismo nivel en diferentes equipos.

*Los cuestionarios OQD deben ser desarrollados y analizados por consultores profesionales. Una sola muestra del cuestionario no es importante. Después de agregar todas las muestras del cuestionario, el consultor realiza un análisis general.

* Una vez completado el análisis, el consultor necesita que los participantes proporcionen comentarios sobre los resultados de la encuesta; los alienta a formar grupos para discutir e intercambiar ideas sobre los problemas existentes y evaluar los planes después de formular múltiples soluciones; en última instancia, acordar un plan; desarrollar un plan de acción y acordar una evaluación del plan.

2. ¿Cómo realizar estadísticas de diferencias?

l Comparación de una sola pregunta

Evalúa la diferencia entre la puntuación media y 4 puntos para cada una de las siete variables. Una puntuación superior a 4 indica que la organización tiene un problema en esta área y cuanto más cerca esté la puntuación de 7, más grave es el problema. Una puntuación inferior a 4 indica problemas menores en el área relevante, mientras que una puntuación de 1 indica que la organización está en su mejor momento en esta área.

l Comparación de múltiples preguntas

Evalúa la diferencia entre cada pregunta y 4 puntos. Se pueden evaluar las 35 preguntas del cuestionario, lo que permite un diagnóstico más preciso. Supongamos que la puntuación media de la pregunta 8 es 6,4. Esto no sólo indica un problema con el cuadro de objetivos organizacionales, sino que también apunta a un problema más específico, a saber, una brecha entre los objetivos organizacionales e individuales.

? El segundo método de diagnóstico, más preciso, puede conducir a métodos de intervención organizacional más precisos.

Se debe considerar la relación entre 7 variables a la hora de realizar un diagnóstico. Por ejemplo, ¿es posible que los problemas en las relaciones surjan de no recompensar los comportamientos que construyen buenas relaciones? Este puede ser el caso si todas las preguntas sobre relaciones (4, 11, 18, 25, 32) tienen una puntuación promedio superior a 4 y, al mismo tiempo, la puntuación promedio de la pregunta 33 es mucho mayor que 4.

? Por ejemplo, supongamos que la puntuación media de la pregunta 8 es 6,4. Esto no sólo indica un problema con el propósito de la organización, sino que también indica un problema más específico con la brecha entre las metas organizacionales e individuales.

? El estudio diagnóstico más preciso del segundo enfoque diagnóstico puede permitir una intervención más adecuada en la organización que el enfoque diagnóstico amplio descrito por el primer enfoque diagnóstico.

Un diagnóstico adecuado debe abordar las relaciones entre cajas para determinar la interrelación del problema.

Por ejemplo, si la relación es problemática, ¿puede un sistema de recompensa recompensar el comportamiento de la relación? Esto puede ocurrir si la puntuación promedio del ítem 33 es mucho mayor que 4 (5,5 o más) y la puntuación promedio de todos los ítems de la relación (4, 11, 18, 25, 32) es superior a 5,5.

3. "Formulario de Diagnóstico Organizacional"

? Los resultados de la encuesta por cuestionario deben compararse y analizarse con casos reales. Si hay una gran brecha o deficiencia entre los resultados de la encuesta y el valor objetivo de seis casillas, se debe centrar la investigación y se debe elaborar un plan de acción, que se debe completar en el siguiente "Formulario de diagnóstico organizacional".

4. Si la validez es alta, la confiabilidad debe ser alta; si la confiabilidad es alta, la validez puede no ser alta

l Confiabilidad es confiabilidad, consistencia y estabilidad

Por ejemplo, si se mide el mismo objeto y los resultados de múltiples mediciones son muy similares, todos pensarán que el resultado es creíble y real, es decir, la confiabilidad es alta. Si los resultados de cada medición son muy diferentes (por ejemplo, se utiliza el mismo examen para evaluar al mismo grupo de estudiantes y las puntuaciones promedio de cada examen son muy diferentes), significa que la confiabilidad es baja.

De manera similar, en la investigación con cuestionarios, el análisis de confiabilidad también se utiliza para medir si los resultados de las respuestas de la muestra son verdaderos y confiables. Cuanto mayor sea la confiabilidad de la prueba, más creíbles serán los resultados.

l La confiabilidad se puede dividir en dos categorías: confiabilidad interna y confiabilidad externa

Confiabilidad interna: se refiere a medir si múltiples preguntas en el cuestionario de investigación miden el mismo concepto o contenido, es decir , si existe coherencia interna entre las preguntas.

Fiabilidad externa: Generalmente se refiere a si los resultados de la medición son consistentes cuando se miden en diferentes momentos. Por ejemplo, tome el ejemplo de puntuación de la prueba mencionado en el ejemplo de ahora.

l El análisis de validez, en pocas palabras, es la eficacia y precisión del diseño del cuestionario.

Al diseñar un cuestionario para un tema de investigación, esperará que las preguntas realmente midan lo que espera medir, de modo que los datos de la investigación puedan explicar con precisión el problema. Por ejemplo, si desea conocer el desempeño integral de los estudiantes en una clase, si solo evalúa matemáticas en un estudio formal y luego saca una conclusión, la validez de dicho estudio puede ser muy baja porque hay una gran diferencia entre los Dirección de medición real y dirección de investigación. Gran desviación.

l Clasificación de validez: La validez se puede dividir en validez de contenido, validez de estructura y validez de criterio.

2. Método de entrevista

1. Características y tipos del método de entrevista

l Interacción

En comparación con otros métodos de investigación, el más Una característica importante del método de entrevista es la interacción directa entre el entrevistador y el entrevistado. La interacción de características psicológicas, actitudes, expectativas, percepciones y comportamientos de ambas partes en la conversación.

l Flexibilidad

l Propósito y normatividad

l Entrevista estructurada

No habrá preguntas perdidas y las preguntas estarán relacionadas La respuesta es segura, lo que facilita el análisis cuantitativo. Sin embargo, parece de mala educación y no es recomendable si el ambiente es animado, flexible y relajado.

l Entrevista no estructurada

No hay límites claros de preguntas y respuestas. Solo determina el tema o dirección de la entrevista sin formular preguntas específicas para la entrevista.

l Entrevista semiestructurada

Las entrevistas semiestructuradas se realizan basándose en el uso de un esquema de entrevista. Las preguntas a formular o los temas a discutir se enumeran de antemano. pero el orden de las preguntas y las preguntas pueden variar de persona a persona.

2. Objetos de la entrevista y contenido central

l Nivel empresarial

* Dimensión "Juicio empresarial"

! Comprensión básica y opiniones sobre la situación general de la industria

! Comprensión de la propia competitividad de la empresa

! Comprensión de los campos de negocio futuros de la empresa y de los modelos de negocio básicos

* Dimensión "Valores Empresariales"

! Comprensión y juicio de la gestión empresarial: riesgos, responsabilidades, necesidades de beneficio, etc.

! Comprensión y juicio de los cambios en la gestión empresarial: organización, proceso, sistema, asignación de recursos, estrategia y tácticas, etc.

! Comprensión y juicio de la gestión de recursos humanos corporativos: confianza, autorización, puntos clave de gestión y control, retribuciones, etc.

l Nivel de empleado (puestos clave, personal clave)

*" Cuestiones corporativas"

! ¡Los síntomas de los problemas de gestión interna en las empresas y las causas de los conflictos

! ¡La aparición de operaciones comerciales internas y las causas de los conflictos

! Juicio básico sobre el entorno de competencia del mercado, modelo de negocio y posibles desafíos futuros

! Opiniones y sugerencias para resolver problemas empresariales básicos

*"Business Process"

! Descripción del proceso básico del negocio empresarial

! Las principales contradicciones que afectan a los procesos de negocio (basadas en la mejora de la eficiencia del sistema)

! Sugerencias para el cambio de proceso

3. Organizar las tres etapas de las entrevistas

Prestar atención a la continuidad, progresión e interactividad de la información en las tres etapas de las entrevistas y planificar las entrevistas en avance Preste atención a la división del trabajo y la colaboración en las entrevistas, la integridad de los registros, el calibre unificado, la vestimenta consistente y el comportamiento consistente.

l El primer recuadro: Diseño de preguntas de la entrevista de misión y objetivos

Al realizar entrevistas de diagnóstico, ¿cómo hacer preguntas en cada recuadro para pasar de un concepto abstracto a uno concreto? Al diseñar un problema, primero debe comprender la situación actual de la organización y el negocio, y luego diseñar adecuadamente para presentar los hechos y explorar la verdad. Además, el planteamiento del problema debe desglosarse en el lenguaje popular del negocio. y luego se comunicó con la empresa.

(1) ¿Cuál es el objetivo de nuestro equipo empresarial?

(2) ¿Cómo se establece este objetivo empresarial? ¿Por qué este objetivo?

(3) ¿Quién tiene claro este objetivo empresarial y quién no lo tiene claro? ¿Qué está claro y qué no?

(4) ¿Cuál es la relación entre metas y misiones?

(5) ¿Qué objetivos ha logrado nuestro equipo empresarial en el pasado y de qué están orgullosos? ¿Qué nos dice esto sobre cuál creen que es su misión?

(6) ¿Qué tipo de valor proporciona el equipo empresarial a quién?

(7) Una vez resumidos los objetivos, ¿puede cada equipo apoyar el logro de nuestros objetivos generales? Si no funciona, ¿qué salió mal?

(8) ¿Se puede convertir el enfoque central del logro de objetivos de cada equipo en un KPI para la evaluación del departamento? Este vínculo es muy importante

l El segundo recuadro: Organización y estructura Diseño de preguntas de la entrevista

El desarrollo continuo de la estructura organizacional significa buscar constantemente un equilibrio entre estabilidad y flexibilidad, lo que significa Sin embargo, ninguna estructura organizacional puede implementar perfectamente todas las ideas. Los ajustes sólo se pueden realizar utilizando métodos organizativos diarios, que incluyen reuniones, informes semanales, informes mensuales, etc. Los métodos organizativos diarios y otros deben estar en consonancia con el negocio y otros ritmos, que están relacionados positivamente con dos aspectos. Uno es el ritmo de la industria y el otro son las preferencias de los gerentes si solo se ve la estructura organizacional. Al estudiar la forma organizativa diaria, esto será inútil.

(1) ¿Cómo es nuestro organigrama? Dibújalo

(2) ¿Por qué es este organigrama y no aquel? ¿Cuál fue el proceso de formación de tal estructura?

(3) ¿Si dicha arquitectura puede respaldar la realización de los objetivos comerciales y cómo lograrlo?

(4) ¿Cuál es el trabajo diario y la organización del equipo empresarial? ¿Con qué frecuencia se llevarán a cabo las reuniones? ¿Cómo organizarse? Por favor enumere

(5) ¿Está satisfecho cada vez que lo recuerda? ¿Qué reuniones fueron satisfactorias y cuáles no?

(6) Además, ¿qué otros métodos de gestión existen? ¿Cuándo trabajan los empleados juntos y cuándo trabajan de forma independiente?

(7) ¿Pueden los métodos de gestión diaria y la estructura organizativa formar un todo para apoyar la realización de los objetivos empresariales?

l El tercer recuadro: Diseño de preguntas de entrevista sobre relación y proceso

(1) ¿Quiénes son los clientes y cuáles son sus necesidades? ¿Cuál es el flujo de negocio para satisfacer a los clientes? (Ejemplo: diagrama de flujo de negocios)

(2) ¿Cuáles son los negocios clave? ¿Quién está en el negocio clave?

(3) Según las cifras clave, ¿con qué relaciones internas y externas es necesario colaborar?

(4) ¿Cómo evaluar cada relación interna y externa?

(5) ¿Qué tipo de conflictos suelen surgir durante la implementación de negocios clave?

(6) ¿Cómo se suelen resolver estos conflictos? ¿Cómo se gestiona?

l El cuarto recuadro: Mecanismo de ayuda para el diseño de preguntas de la entrevista

(1) ¿Qué mecanismos desempeñan un papel de coordinación e integración? ¿Cuál era la intención original al crearlo? ¿Qué papel juega? ¿Cuáles son los efectos positivos? ¿Cuáles son los efectos contrarios? Por favor dé un ejemplo

(2) ¿Cómo funciona el mecanismo de control de riesgos y presupuesto durante la implementación? ¿Cuál fue la intención original al crearlo? ¿Qué papel jugó? ¿Cuáles tienen efectos positivos y cuáles tienen efectos negativos? Por favor dé ejemplos.

(3) ¿Qué tan fácil es para los diferentes niveles de la organización obtener la información necesaria?

(4) ¿Qué debe hacer la organización cuando ocurren situaciones inesperadas? ¿Cómo realizar la gestión de emergencias?

l El quinto recuadro: Diseño de preguntas de entrevista motivacional

(1) ¿Cuáles son las recompensas formales en la organización? ¿para qué?

(2) ¿Saben los empleados que están motivados por lo que hacen y castigados por lo que no hacen?

(3) ¿Qué piensan los empleados sobre las recompensas formales?

(4) ¿Cuál es la percepción general de los empleados hacia los directivos? (¿Comprender si los gerentes se preocupan por los sentimientos de los empleados? ¿Conocen los comentarios de los empleados? ¿Cuál es la autopercepción del gerente?)

l El sexto recuadro: Diseño de preguntas para la entrevista del líder

( 1) Evalúe el trabajo del equipo de gestión empresarial en las cinco casillas y califíquelo del 1 al 10.

(2) ¿Los directivos empresariales trabajan en equipo?

(3) ¿A qué le prestan atención? ¿Ignorar qué?

(4) ¿Cuáles son sus preferencias?

3. Método taller, derivado de la psicología

1. Equilibrio de seis cajas

Misión y metas son la premisa, organización y estructura y proceso de relación que debe deben elaborarse para determinar si el mecanismo de ayuda tiene suficientes medios de coordinación, si desempeña un papel positivo o negativo, si las recompensas y los incentivos estimulan la motivación de los empleados, y el liderazgo y la dirección deben coordinarlos bien

(1) Misión y metas, necesitamos reexaminar nuestras metas, ¿qué valor creamos para quién?

(2) Organización y estructura, ¿cómo dividimos el trabajo?

(3) Relaciones y procesos, ¿quién de nosotros debería hacer qué con quién?

(4) Motivación, ¿cómo motivamos a nuestros empleados?

(5) Mecanismo de ayuda, ¿tenemos suficientes medios de coordinación?

(6) Líderes, si pueden mantener el equilibrio de las seis casillas.

2. La lógica subyacente: por qué ***la innovación puede resolver problemas

3. El primer recuadro: misión, estrategia, objetivos

Misión-Visión

Estrategia: plan e hitos para tres a cinco años

Metas: indicadores de medición prácticos para aproximadamente un año

4. El segundo cuadro: estructura y organización

5. El tercer recuadro: relaciones y procesos

6. El cuarto recuadro: motivación

7. El quinto recuadro: apoyo y herramientas

8. El sexto recuadro: gestión y liderazgo

9. Compartir la implementación de los seis recuadros

Primero aclarar la teoría y luego llevar a cabo la práctica real