¿Describe brevemente el modelo de competición de las "Cinco Fuerzas" de Porter?

El modelo de análisis de las cinco fuerzas fue propuesto por Michael Porter a principios de la década de 1980 y ha tenido un profundo impacto global en la formulación de estrategias corporativas. Utilizado para el análisis de estrategias competitivas, puede analizar eficazmente el entorno competitivo del cliente. Estas cinco fuerzas son: el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, la capacidad de entrada de los competidores potenciales, la capacidad de sustitución de los sustitutos y la competitividad actual de los competidores en la industria. Los cambios en diferentes combinaciones de las cinco fuerzas afectan en última instancia a los cambios en el potencial de ganancias de la industria.

El modelo de las cinco fuerzas reúne un gran número de factores diferentes en un modelo sencillo para analizar la situación competitiva básica de una industria. El modelo de las cinco fuerzas identifica cinco fuentes principales de competencia, a saber, el poder de negociación de proveedores y compradores, la amenaza de entrantes potenciales, la amenaza de sustitutos y, finalmente, la competencia entre empresas de la misma industria. El desarrollo de estrategias viables debería incluir primero la identificación y evaluación de estas cinco fuerzas. Las características y la importancia de las diferentes fuerzas varían según las industrias y empresas.

Herramientas de consultoría

Matriz de Ansoff

Puntuación de la entrevista de caso

Marcos/herramientas de análisis

Arthur ·Little

Modelo de análisis de las seis fuerzas de Andy Grove

Matriz de Boston

Evaluación comparativa

Análisis de las cinco fuerzas de Porter

Modelo

Cadena de valor de Porter

Modelo de análisis

Curva de experiencia de Boston

Modelo de la teoría del diamante de Porter

Bain Profit Pool

Instrumentos de diagnóstico

Estrategia competitiva de Porter

Modelo de ruleta

Estructura competitiva de la industria de Porter

Modelo analítico

Organización comercial de Porter

Modelo

Cinco factores de cambio

Matriz de reglas BCG 34

Evolución Producto/Mercado

Matriz

Análisis de Brechas

Sistema de Información Estratégico

Modelo de Cuadrícula Estratégica

Modelo CSP

Modelo dinámico de innovación

Matriz de planificación estratégica cuantitativa

Matriz de gran estrategia

Múltiples puntos de competencia

Análisis de DuPont

Matriz de políticas direccionales

Las siete fuentes de innovación de Drucker

Modelo de doble núcleo

Al servicio del Triángulo Dorado

Faulkner y Bowman

Matriz de clientes

Matriz de productores

FRICT de Faulkner y Bowman

FRICT Método de análisis de financiación

Matriz GE/Matriz McKinsey

Ruta Gallup

Estrategia estable

Análisis FODA avanzado

Creación de valor para los accionistas

Modelo de oferta y demanda

Factores clave de éxito

Análisis

Evaluación del valor del puesto

Planificación de la visión corporativa

Sistema metodológico

Análisis de competitividad central

Modelo

Servicios Laborales Huaxin Yuehui

Índice de capital

Identificación de los núcleos de competitividad

Herramientas

Análisis de incertidumbre ambiental

Grupos estratégicos de la industria

Matriz de Análisis

Análisis de Cadena de Valor Horizontal

Grupos Estratégicos de la Industria

Análisis

Matriz de Valor Agregado de TI

Matriz de perfil competitivo

Estrategia competitiva básica

Modelo triangular de estrategia competitiva

Descripción general del análisis de la competencia

Value Web

Modelo de prisma de rendimiento

Método de prueba de sensibilidad al precio

Análisis de costes de la competencia

Relación causal de ventaja competitiva

Modelo

Análisis de la competencia

Método de análisis de la cadena de valor

Método descriptivo

Modelo de competencia de cuatro niveles por recursos

Valor gestión de información en cadena

Método kj

Método de incentivo inteligente tipo tarjeta

Método de toma de decisiones KT

Matriz de método extendido

Análisis de partes interesadas

Gráfico de radar

Análisis del campo de fuerza de Lewin.

Seis sombreros para pensar

Análisis del fondo de beneficios

Modelo de análisis de procesos

Modelo McKinsey 7S

McKinsey Seven- método de análisis de pasos

Teoría de los tres niveles de McKinsey

Método de análisis del árbol lógico de McKinsey

Método de poesía de los siete pasos de McKinsey

Rentabilidad del cliente de McKinsey

Matriz

Modelo McKinsey 5Cs

Matriz Interna y Externa

Matriz de Evaluación de Factores Internos

No. Modelo de etapa

Papel Kraft

Análisis de la cadena de valor interna

Presente/Método/Necesidad

Modelo de análisis de plagas

Modelo de Rol de Gestión PAEI

Análisis PIMS

Clasificación de Tecnología Perot

Modelo de Análisis PESTEL

Análisis de Calidad y Vitalidad Empresarial

Método QFD

Análisis de correlación del valor empresarial

Modelo

Análisis de las nueve fuerzas de la competitividad empresarial

Modelo

Análisis de cinco factores de la estrategia corporativa

Modelo de madurez de capacidades del personal

Análisis económico de recursos humanos

Índice de calificación

Modelo RFM

Modelo de aprendizaje de lectura

Modelo GREP

Modelo de talento

Oxígeno activo/Matriz cuadrática media

3C modelo de triángulo estratégico

modelo de análisis FODA

modelo de cuatro cadenas

modelo SERVQUAL

modelo SIPOC

SIPOC modelo

p>

Modelo SCOR

Definición de negocio tridimensional

Cadena de valor virtual

Modelo SFO

Desempeño estructural del comportamiento

Thomson y Stickland.

Método

matriz v

Modelo de giroscopio

Matriz de evaluación de factores externos

Matriz de análisis de amenazas

Nuevos principios de las 7S

Escala de calificación basada en el comportamiento

Nueva matriz de Boston

Método de análisis del sistema

Análisis lógico del sistema método

Cadena de valor física

Modelo de cadena de valor de la información

Modelo de implementación de estrategia

Reloj estratégico de Bowman

Estratégico Posición y Acción

Matriz de Evaluación

Mapa Estratégico

Modelo de Etapa de Crecimiento Organizacional

Matriz de Elección Estratégica

Patente análisis

Modelo de análisis de factores de gestión

Modelo de grupo estratégico

Teoría estratégica integral

Análisis de cadena de valor vertical

Modelo Importancia-Urgencia

Modelo de Cadena de Conocimiento

Modelo de Cadena de Valor de Conocimiento

Richard Hall-Pierpa Lauin Defam Company

Modelo de Estructura Organizacional

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[editar] 1. Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores afectan principalmente la rentabilidad y la competitividad de los productos de las empresas existentes en la industria a través de su capacidad para aumentar los precios de los factores de entrada y reducir la calidad del valor unitario. La fortaleza de los proveedores depende principalmente de los factores de entrada que proporcionan a los compradores. Cuando el valor de los factores de entrada proporcionados por el proveedor constituye una gran proporción del costo total del producto del comprador, es muy importante para el proceso de producción del producto del comprador o afecta seriamente la calidad del producto del comprador, el potencial de negociación del proveedor El poder contra el comprador aumenta considerablemente. En términos generales, los grupos de proveedores que cumplan las siguientes condiciones tendrán un poder de negociación relativamente fuerte:

-La industria proveedora está controlada por algunas empresas con posiciones de mercado relativamente estables y que no se ven afectadas por una feroz competencia en el mercado. Hay tantos compradores de sus productos que es imposible que cada comprador individual se convierta en un cliente importante del proveedor.

——Los productos del proveedor tienen sus propias características, lo que dificulta que el comprador cambie o el costo de cambio es demasiado alto, o es difícil encontrar sustitutos que puedan competir con los productos del proveedor.

——Es más conveniente para los proveedores llevar a cabo una alianza o integración hacia adelante, pero es más difícil para los compradores llevar a cabo una alianza o integración hacia atrás. (Nota: según el lenguaje chino, los dueños de tiendas son grandes matones)

[Editor] 2.

Poder de negociación del comprador

Los compradores influyen en la rentabilidad de las empresas existentes en la industria principalmente bajando los precios y exigiendo productos o servicios de mayor calidad. En términos generales, los compradores que cumplen las siguientes condiciones pueden tener un gran poder de negociación:

——El número total de compradores es pequeño, pero cada comprador compra una gran cantidad y representa una gran proporción de las ventas del vendedor.

-Las industrias del lado vendedor están formadas por un gran número de empresas relativamente pequeñas.

Los compradores básicamente compran productos estandarizados y es económicamente viable comprar productos de varios fabricantes al mismo tiempo.

——El comprador tiene la capacidad de lograr una integración hacia atrás, pero el vendedor no puede lograr una integración hacia adelante. (Nota: Basado exclusivamente en China, el huésped engaña al anfitrión)

[Editor] 3. Amenaza de nuevos entrantes.

Si bien los nuevos participantes aportan nueva capacidad de producción y nuevos recursos a la industria, también esperarán ganar un lugar en el mercado que ha estado dividido por las empresas existentes. Esto puede generar conflictos con las empresas existentes. de materias primas y de cuota de mercado conducirá en última instancia a una reducción de la rentabilidad de las empresas existentes en el sector y, en casos graves, puede incluso poner en peligro la supervivencia de estas empresas. La gravedad de una amenaza de entrada competitiva depende de dos factores: el tamaño de las barreras de entrada al nuevo campo y la respuesta esperada de las empresas existentes ante el entrante.

Las barreras de entrada incluyen principalmente economías de escala, diferenciación de productos, requisitos de capital, costos de conversión, desarrollo de canales de ventas, acciones y políticas gubernamentales (como la construcción nacional integral, equilibrada y unificada de empresas petroquímicas) y aquellas que no regido por desventajas de costos (como secretos comerciales, relaciones de producción y suministro, efectos de la curva de aprendizaje y experiencia, etc.). ), recursos naturales (como la posesión de minerales por parte de la industria metalúrgica) y entorno geográfico (como que los astilleros sólo pueden construirse en ciudades costeras). Algunas de estas barreras son la posibilidad de que se espere que los operadores tradicionales respondan principalmente a represalias contra los entrantes, dependiendo de la salud financiera de los actores involucrados, su historial de represalias, el tamaño de sus activos fijos y la tasa de crecimiento de la industria. En resumen, la probabilidad de que una nueva empresa ingrese a una industria depende del tamaño relativo de las ganancias potenciales y de los costos y riesgos estimados subjetivamente del entrante. (Nota: compañeros y seguidores potenciales)

[Editor] 4. La amenaza de los sustitutos

Dos empresas de la misma industria o de industrias diferentes pueden competir entre sí porque los productos que producen son sustitutos entre sí. Esta competencia de sustitutos afectará de diversas formas las estrategias competitivas de las empresas existentes en la industria. En primer lugar, el aumento del precio de venta y el potencial de beneficios de los productos de las empresas existentes se verá limitado por la existencia de sustitutos que sean fácilmente aceptados por los usuarios; en segundo lugar, debido a la invasión de productores sustitutos, las empresas existentes deberán mejorar la calidad de los productos o reducir los costos; reducir los precios de venta o hacer que sus productos sean distintivos, de lo contrario sus objetivos de crecimiento de ventas y ganancias pueden verse frustrados. En tercer lugar, la intensidad competitiva de los productores alternativos se ve afectada por los costos de cambio de los compradores de productos; En resumen, cuanto más bajo es el precio, mejor es la calidad y menor es el costo de cambio para el usuario, más fuerte es la presión competitiva que puede generar la intensidad de esta presión competitiva de los productores sustitutos se puede determinar examinando el crecimiento de las ventas de sustitutos. tasa, capacidad de producción y expansión de ganancias de los fabricantes sustitutos. Productos raros que se pueden acumular a mejores precios: cosas que se pueden usar

[Editor] 5. Grado de competencia entre competidores en la misma industria

Los intereses corporativos en la mayoría de las industrias están estrechamente vinculados. Como parte de la estrategia corporativa general, el objetivo de la estrategia competitiva de cada empresa es obtener una ventaja sobre sus competidores. Por lo tanto, inevitablemente ocurrirán conflictos y confrontaciones durante la implementación, y estos conflictos y confrontaciones constituyen competencia entre empresas existentes. La competencia entre empresas existentes a menudo se manifiesta en precios, publicidad, introducción de productos, servicio posventa, etc. La intensidad de la competencia está relacionada con una variedad de factores.

En términos generales, las siguientes situaciones significarán una competencia intensificada entre las empresas existentes en la industria, es decir, el umbral de entrada de la industria es bajo, hay muchos competidores igualados y el alcance de los competidores es amplio. ; el mercado está madurando, la demanda de productos está creciendo lentamente; los competidores intentan aumentar las ventas reduciendo los precios; los competidores ofrecen productos o servicios casi idénticos, y los costos de cambio de usuario son muy bajos, si un movimiento estratégico tiene éxito, sus ingresos son considerables; después de recibir las empresas débiles de la industria, las empresas fuertes fuera de la industria lanzan acciones ofensivas, lo que hace que las empresas recién aceptadas se conviertan en importantes competidores en el mercado, las barreras de salida son más altas, es decir, el costo de salir de la competencia es mayor que el costo; de seguir participando en el concurso.

Las barreras a la salida aquí se ven afectadas principalmente por relaciones económicas, estratégicas, emocionales y sociopolíticas, que incluyen: especificidad de activos, costos fijos de salida, restricción mutua estratégica, inaceptabilidad emocional, diversas restricciones del gobierno y la sociedad.

Todas las empresas del sector deben afrontar las amenazas planteadas por las fuerzas anteriores en mayor o menor medida, y los clientes también deben afrontar las acciones de todos los competidores del sector. A menos que se considere necesaria y beneficiosa la confrontación frontal, como exigir una gran participación de mercado, los clientes pueden protegerse levantando barreras de entrada, incluidas la diferenciación y la conversión. Cuando los clientes identifican sus fortalezas y debilidades (consulte el análisis FODA), deben posicionarse de manera que puedan subirse a la ola y no verse perjudicados por los cambios esperados en los factores ambientales, como los ciclos de vida de los productos, las tasas de crecimiento de la industria, etc. , luego protéjase y prepárese para responder eficazmente a las acciones de otras empresas.

Con base en la discusión anterior sobre las cinco fuerzas competitivas, las empresas pueden tomar medidas para hacer frente a estas cinco fuerzas competitivas, aislar sus propias operaciones de las fuerzas competitivas tanto como sea posible y tratar de influir en las reglas de competencia de la industria basadas en en sus propios intereses primero ocupar una posición favorable en el mercado y luego lanzar acciones competitivas ofensivas para mejorar su posición en el mercado y su fuerza competitiva.